Корпоративные фонды

Туркин Сергей Директор агентства "Социальные Инвестиции"

Считается, что корпоративные и квази-корпоративные фонды призваны обеспечивать компаниям и их руководителям общественное признание. Часто они становятся "любимой игрушкой" в руках своего владельца. Широковещательные благотворительные программы таких фондов часто вызывают сомнения в своей благотворительности.

В мировой практике корпоративные фонды помогают связать воедино внешние и внутренние ожидания от социальной вовлеченности компании, берут на себя важнейшую коммуникативную функцию между внешними и внутренними стейкхолдерами. Фонды позволяют обеспечить долговременную стратегию и долгосрочное финансирование "внешних" социальных программ, создавать устойчивые и долгосрочные партнерства.

Выполняя функции "социального брокера" между интересами компании и интересами местных сообществ, фонды открывают возможность эффективного сочетания "прямых" благотворительных программ (direct giving programs) и программ, более тесно связанных с корпоративными целями (отношения с потребителями, спонсорство, реклама, маркетинг). Такое структурное "укрупнение" социальной вовлеченности компании позволяет существенно повысить узнаваемость ее названия и улучшить репутацию за счет прямой и устойчивой связи с выбранной социальной темой. Словом, корпоративный фонд дает компании уникальные возможности продвижения позитивного имиджа и существенно повышает бизнес-отдачу от социальной вовлеченности.

Клиффорд Смит (Clifford Smith), General Electric

Являясь самостоятельным структурным подразделением организации, фонд одновременно представляет интересы общества. В этом случае он служит своеобразным буфером, а иногда и громоотводом, в отношениях с бизнес-окружением. Ассоциируясь с компанией, название фонда само по себе становится брэндом, что увеличивает уязвимость фонда со стороны публики и прессы. Любая критика в отношении фонда рикошетом бьет по имиджу компании.

Для компании фонд обеспечивает централизованное распределение, менеджмент и контроль за социальными программами. Сам менеджмент в условиях фонда более защищен от внешнего давления и от давления внутри самой компании. Корпоративный фонд обеспечивает достаточно устойчивое финансирование программ, концентрацию внутренних и внешних ресурсов на выбранных социальных направлениях. Создание корпоративного фонда означает перестройку всей системы корпоративного управления, а также активное вовлечение топ-менеджеров в социальные проекты.

Создание фонда и поддержание его работы требуют серьезных материальных затрат, определенного уровня готовности менеджмента (не только самого фонда, но и смежных отделов) и всех работников компании. Корпоративные фонды - удел наиболее "продвинутых" фирм, рассчитывающих надолго закрепиться на рынке - иначе и фонд не нужен. Само его наличие косвенно говорит об амбициях и устойчивости компании: если у нее есть на это деньги, значит там и вправду все в порядке. Порой такая логика загоняет компанию в угол: "Раз у наших конкурентов есть свой фонд, он нужен и нам".

Что надо учитывать при создании фонда

Какова благотворительная стратегия компании и какую роль будет играть фонд в этой стратегии.

Каковы миссия, цели, задачи фонда и как они соотносятся с бизнес-деятельностью компании.

Сохранятся ли прямые программы благотворительных пожертвований или они прекратятся, перейдут в ведение создаваемого фонда.

Отношения фонда с другими подразделениями компании: насколько будет децентрализована благотворительная политика.

Менеджмент и управление фондом.

Финансирование на три-пять лет вперед, определение рамочного бюджета. Расчет сопутствующих и непрямых расходов фонда.

Роль и функции совета попечителей. Как будет действовать совет, каков его состав, кто во главе.

Штат фонда. Будет ли набран новый персонал или будут привлечены сотрудники самой компании.

Отношения фонда с главными подразделениями компании: внешних сношений, человеческих ресурсов, маркетинга и другими.

Участие сотрудников компании в грантовых программах.

AT&T Foundation - "двуликий Янус" корпоративной филантропии

В середине 1980-х гг. AT&T стала одним из лидеров в сфере телекоммуникаций и задумалась о создании своего фонда. Кто сможет возглавить его?

В это время в Нью-Йорке широкую известность приобрел один из местных клубов YMCA, благодаря его директору Рейнольду Леви (Reynold Levy) превратившийся из заштатного "дома культуры" в модный культурный центр. Леви предложили изложить совету директоров AT&T свое видение будущего корпоративного фонда. Принимая во внимание его опыт в YMCA, руководство корпорации ожидало от него концепции вроде "современного Медичи". Леви предложил прямо противоположное.

Он настаивал на том, что фонд ни в коем случае не должен держаться в стороне от бизнес-целей корпорации. Наоборот, все инициативы фонда должны быть накрепко увязаны с этими целями. Филантропические задачи, с одной стороны, должны осуществляться в тесном союзе с отделами маркетинга, развития, общественных связей, человеческих ресурсов, аналитическим и исследовательским подразделениями и работать на их цели. С другой стороны, эти отделы должны поддерживать фонд своими ресурсами - от менеджерской и технологической поддержки до волонтерства. Корпоративный фонд должен быть "двуликим Янусом", обращенным одной своей частью к нуждам корпорации, другой - к общественным потребностям.

Первым воплощением (и одновременно серьезной проверкой) этой концепции стала программа, разработанная фондом совместно с отделом маркетинга. Традиционно сферой филантропии компании было искусство. Руководство отдела маркетинга прекрасно понимало, что размещение логотипа компании под названием удачной выставки или постановки делает больше, чем обычная реклама. Но кого лучше поддержать? У AT&T было два варианта: балет "Лебединое озеро" и ансамбль современного танца Twyla Tharp. Большинство в руководстве AT&T склонялось к "Лебединому озеру". Директор фонда Рейнольд Леви считал иначе. Основной целевой группой для AT&T в то время были люди с достатком, имеющие возможность позволить себе междугородние телефонные переговоры. Посоветовавшись с экспертами, Леви убедился, что эта публика скорее пойдет на современный балет, чем на "Лебединое озеро". Леви предложил руководству такой эксперимент: фонд обеспечивает подбор артистов, продюсеров и постановочную часть. Отдел маркетинга занимается "раскруткой". Результатом стала программа "AT&T On Stage", c успехом выходившая на Бродвее не один сезон.

Фонд не ограничился сферой искусства и стал одним из национальных лидеров в "детском вопросе", уделив особенное внимание бедным детям, не имеющим доступа к хорошему образованию. Дети - будущая рабочая сила, а значит, их поддержка - вопрос большой политической важности. Выступив лидером в программе Special Supplemental Food Program for Women, Infants and Children (WIC), AT&T проявила свою социальную ответственность не только перед обществом, но и перед правительством.

После активной PR-компании по поводу программы WIC фонд AT&T сделал следующий шаг, предложив своеобразный бартер отделу по связи с правительством. В 1991 г. с помощью своих лоббистов фонд обеспечил одному из руководителей AT&T Роберту Аллену (Robert Allen) место в группе лидеров бизнеса, выступающих за продолжение программы WIC. Аллен стал частым гостем в Капитолии, и когда наступило время обсуждения новой идеи Клинтона "Information Superhighway", президент вспомнил об этом молодом высокообразованном бизнесмене.

Выступая на экономическом саммите вскоре после победы Клинтона на выборах, Аллен сумел "перекинуть мостик" между экономическим благополучием нации и заботой о неимущих детях. Но самое главное - он нашел повод заявить от имени лидеров американского бизнеса, что американские корпорации должны играть одну из ведущих ролей в развитии Information Superhighway. Нет нужды пояснять, что программа по перестройке всей системы образования и доступа к информации развивалась в нужную для компании сторону.

Марджи Дайаз Кинтс (Margie Diaz Kints), Intel Foundation

Как работает фонд AT&T

Филантропическая активность фонда жестко привязана к бизнес-целям компании. Деятельность фонда осуществляется в тех регионах, где она имеет бизнес-интерес. Компания тратит 0,7% годовой прибыли на благотворительные цели.

Миссия. Фонд инвестирует в проекты, находящиеся на пересечении интересов местных сообществ и интересов компании. Особое внимание уделяется программам, реализуемых в местах, где работает компания; инициативам, использующим инновационные подходы в технологии; проектам, в которые вовлечены сотрудники компании как дарители и волонтеры.

Видение заключается в том, чтобы фонд был признан как инновационный лидер в сфере корпоративной социальной ответственности за счет той работы, которая вносит реальные позитивные изменения в местные сообщества и усиливает брэнд AT&T.

Ценности: уважение к человеку; преданность людям, которым служит фонд; высшие стандарты честности; инновации; командная работа.

Приоритетными направлениями для фонда являются образование, местные сообщества, искусство и культура.

Фонд AT&T - достаточно открытая организация. Например, в документе, озаглавленном Guide to Contributions (пособие по грантовым заявкам), четко обозначены организационная структура фонда с фамилиями сотрудников, контактная информация и схема подчинения.

Фонд поддерживает только зарегистрированные некоммерческие организации (nonprofits). Четко заявлено, что фонд не поддерживает "индивидуалов", коммерческие и неблаготворительные организации, политические проекты, любого рода лоббизм, а также любые программы, которые могут принести пользу любому должностному лицу или правительственному агентству. Деньги не выделяются на покупку продукта или услуг компании; продвижение или продажу товаров или услуг компании; удовлетворение любых контрактных обязательств компании перед некоммерческой организацией (в том числе спонсорство); покупку любых спортивных билетов или билетов на развлекательные мероприятия; приобретение любых других предметов в пользу сотрудников компании; проекты, приносящие любые прямые выгоды сотрудникам компании; членство (исключая членство в некоммерческих организациях, если это не несет прямой выгоды компании).

Самые крупные программы фонда связаны с образованием и местными сообществами. Программа AT&T Learning Network выдает гранты на финансирование проектов, позволяющих продемонстрировать эффективность и инновации в использовании технологий для поддержки семей, школ и местных сообществ. Программа AT&T CARES ("AT&T заботится") направлена на местные сообщества, где у AT&T есть свои интересы. В программе принимают участие более 55% сотрудников компании.

В пособии для грантополучателей детально описан процесс: куда и когда обращаться при написании грантовой заявки и как ее составлять. Представлено возможное описание проекта, включающее в себя бюджет, необходимые налоговые документы от организации-заявителя. Описаны процедура и критерии оценки проектов. Показана схема управления фондом: кто, как и что делает, кто принимает решения и оценивает программы. Имеется специальный раздел каверзных вопросов, касающихся корпоративной филантропии вообще и фонда в частности. Среди вопросов есть, например, такие: не влияет ли социальная активность компании на стоимость ее услуг или на зарплату сотрудников? Являются ли налоговые льготы одним из поводов к корпоративной филантропии компании?

Открытость фонда и организация его работы стали стандартом и образцом для подражания для многих американских компаний.

Деятельность российских корпоративных и квазикорпоративных фондов (общественных и частных) тоже служит в той или иной форме достижению бизнес-целей компании или работает на имидж персоны - первого лица компании. В качестве примера приведем один из самых известных в России фондов подобного рода.

Благотворительный фонд Владимира Потанина

Фонд создан в 1999 г. на личные деньги президента холдинговой компании "Интеррос". Цель фонда - "осуществление социально-значимых проектов в сфере образования и науки".

Хотя фонд является частным и благотворительным, часть его программ все же, возможно, как-то связана с интересами компании. Северная стипендиальная программа действует в Норильске, на Кольском полуострове и на Таймыре. Есть в фонде программа стажировок студентов Норильского индустриального института, практика проходит на предприятиях финского партнера "Норникеля". Но самый известный проект фонда - федеральная стипендиальная программа.

Какие ассоциации вызывает у вас слово "федеральная"? В понимании многих федеральная - значит государственная. Программа Потанина, конечно, имеет государственное значение (образование - всегда "больная тема"). В программе участвует фонд Министерства образования, сама программа проходит по федеральным округам. Статус федеральной программы, безусловно, обусловливает ее престиж, с одной стороны, и привлекательность, с другой, поскольку не обязывает ее быть "государственной" в смысле прямой принадлежности к исполнительным органам власти.

За время действия программы достаточно отработан механизм конкурсного отбора стипендиатов. В каждом из 50 выбранных государственных вузов специальная комиссия проводит конкурс - тестирует отличников и предлагает им ролевые игры. Из ста студентов выбирается лучшая двадцатка, которая и получает в течение года стипендии в размере 1200 руб. Кроме самих студентов, по 1000 долл. на научную работу получают факультеты вузов, подготовившие отличников-победителей.

Только треть участников, по их словам, видит в этом конкурсе прежде всего шанс поправить свое материальное положение. Для большинства претендентов главное - почувствовать свою значимость и получить возможность самореализации. Согласно данным проведенного анкетирования участников программы, более половины опрошенных считают, что г-ном Потаниным движет стремление помочь студентам.

Согласимся с молодежью. Помощь студентам - дело благородное. Фонд Владимира Потанина - один из самых "раскрученных" и профессионально действующих. Есть центральная тема, есть долгосрочный проект с видимыми результатами. Наверное, после трех лет работы фонда можно подумать о новых направлениях деятельности и поразмыслить о том, куда пойдут (или уедут) отличники по окончании вуза. Нужны ли их специальности в родной стране, как помочь им реализоваться и построить карьеру? Может быть, стоит попытаться разработать систему финансовой поддержки стипендиатов программы, а может, вспомнить о других студентах. Например, внедрить льготный кредит на образование под гарантии будущего трудоустройства или дать студентам возможность подработать. Известно, что во всем мире выпускники университетов много лет отрабатывают свои стипендии. Любое подобное начинание требует долгосрочных системных усилий и, конечно, менее заметно для общественности, чем красивая стипендиальная программа.

Заключение

По всей видимости, бум на корпоративные фонды в России прошел. Те компании, которые обзавелись собственными фондами, достаточно успешно перенимают формы ведения дел и отчетности (в том числе перед общественностью). Все чаще публикуются бюджеты фондов и отдельных программ, все чаще практикуются годовые отчеты о деятельности фондов.

Некоторые особенности все же отличают наши корпоративные фонды от зарубежных. Прежде всего, наши фонды являются корпоративными только по названию. Строго юридически, корпоративные фонды в России действуют на основании Гражданского кодекса и Закона "О некоммерческих организациях" как юридические лица, имеющие соответствующую организационно-правовую форму; при этом особенности корпоративных фондов, естественно, не учитываются. "Закон о фондах", который мог бы легализовать корпоративные фонды, вот уже почти десять лет не может "вылупиться" из законопроекта.

Законодательство РФ предусматривает, что любое физическое или юридическое лицо может создать фонд, т. е. организацию для аккумулирования средств и последующей их передачи, например, на социально-значимые программы.

По мнению доцента РУДН Дарьи Милославской, фонд - наиболее удобная форма создания некоммерческой и благотворительной организации, ибо основная цель, ради которой он создается - формирование некоего "банка", средства из которого пойдут на реализацию благих начинаний, - дает поле для маневра, возможность ориентироваться по ситуации, направляя средства на наиболее актуальные в данный момент программы. В этом смысле корпоративные и квазикорпоративные фонды являются обычными некоммерческими организациями, действующими на основании соответствующих законов. Возможность расходовать средства исключительно на благотворительные программы - самое выгодное отличие фондов от других форм НКО.

Налоговых льгот такие фонды, как и прочие НКО, практически не имеют. Современная тенденция корректировки налогового кодекса не дает оснований считать, что такие льготы могут появиться.

Фонды - единственная НКО, подлежащая обязательному аудиту. С точки зрения прозрачности это сильная сторона фондов. Аудит им вполне по средствам, в отличие от большинства некоммерческих организаций.

Подлинно корпоративных фондов немного; наиболее известные - Благотворительный фонд "ЛУКОЙЛ", фонд "Система" (АФК "Система"). Большинство наших квазикорпоративных фондов учреждены частными лицами, чаще всего акционерами, владельцами или CEO компаний. Скорее всего, это вызвано желанием дистанцироваться от компании и обезопасить фонд в случае возможных осложнений. По такой модели созданы Национальный резервный фонд, Фонд "Поколение". Преимущества подобной стратегии видны на примере НК "ЮКОС".

Фонд "Открытая Россия", учрежденный рядом акционеров НК "ЮКОС", до сих пор считается образцовым частным фондом. Он имеет собственный залоговый капитал (endowment) - это характерный признак некорпоративного частного фонда. Несмотря на неприятности с НК "ЮКОС" фонд продолжает успешно работать.

Часто квазикорпоративные "общественные фонды" компаний создаются в регионах как инструмент взаимодействия с местным сообществом. Нередко к учреждению этих фондов тем или иным образом причастны органы власти или их конкретные представители. Ничего не поделаешь, зависимость бизнеса от власти вынуждает его идти на компромиссы, хотя законность участия органов власти или местного самоуправления в создании подобных фондов по меньшей мере сомнительна.

В попечительские советы фондов часто входят "свадебные генералы". Как правило, это деятели культуры. Участие в совете - дело добровольное, и никто не может запретить известному артисту сидеть в президиуме, а компании - сажать его туда. У зарубежных корпоративных фондов функции совета (board) четко определены, и важнейшие из них - выработка стратегических решений (в том числе в кризисных ситуациях) и поиск денег.

Большинство наших квазикорпоративных фондов являются благотворительными и по сути, и по названию. Тематика грантовых проектов достаточно однообразна. В последнее время наметился дрейф от традиционного "набора благотворителя" (дети, инвалиды, пенсионеры) в сторону узкой специализации (образование, культура, некоммерческие организации). Все же очень многим программам явно не хватает большей фокусировки на одной центральной теме и большего "креатива" в ее решении.

Если для зарубежных корпоративных фондов поддержка некоммерческих организаций - закон безо всяких исключений, наши фонды поддерживают любые организации, кроме коммерческих. По моим наблюдениям, это скрытая форма финансирования, чаще всего, местной власти (отнесем к данной категории и органы местного самоуправления, МСУ, хотя это и не вполне научно).

Вопрос эффективности грантовых программ наших фондов остается открытым. Распыленность ресурсов компании, отсутствие координации между департаментами и отделами, отношение к фонду как к пасынку (вроде бы и нужен, но видимой пользы никакой) существенно понижают эффективность программ фондов. Реактивность поведения фондов ("кто громче просит, тому и даем") не позволяет выстраивать долгосрочную стратегию развития и искать инновационные подходы к решению социальных проблем. Редко встретишь серьезные попытки оттолкнуться от реальной проблемы, заботящей людей, и привлечь население к ее решению, связанному с интересами компании.

Самый большой вопрос для отечественных корпоративных фондов - должны ли они работать на интересы компании? Известные опасения руководителей организаций (благотворительность должна быть благотворительной) влияют на политику фондов не лучшим образом. На Западе корпорации давно отошли от такой практики и активно используют свои фонды как инструмент влияния на внешнюю ситуацию. В России уровень вовлеченности подобных фондов в дела компаний остается невысоким. В результате того что в самих компаниях к фондам привыкли относиться как к "придаткам" бизнеса, их часто возглавляют люди, далекие от бизнеса: бывшие журналисты, искусствоведы или министерские работники. Могут ли наши фонды стать полноправными представителями компаний, отстаивающими их бизнес-интересы? Ответ остается за самими компаниями.

Версия для печати