Библиотека управления

Система противовесов

Еремеева Ольга Исполнительный директор группы компаний "Нидан"

Оглавление журнала

    Ольга Еремеева закончила экономический факультет Московского государственного университета, обучалась на курсах МВА Открытого Британского университета, имеет ученую степень кандидата экономических наук. Работала главным бухгалтером, а затем финансовым директором в ряде крупных российских и иностранных компаний. В мае 2002 г. была приглашена на позицию финансового директора группы компаний "Нидан"; с ноября 2002 г. назначена на должность вице-президента по финансам, с июля 2003 г. - исполнительным директором. В этом качестве курирует все направления деятельности ГК "Нидан": "Соки России", "Соки Украины", молочный бизнес и новое направление "Девелопмент и ритейл".

    Является членом Ассоциации независимых директоров.

    Вопрос мотивации работников - один из древнейших. Работодателя всегда интересовало, как мотивировать людей, чтобы они делали то, чего он от них хочет. Группа компаний "Нидан", в состав которой входит соковый бизнес в России и Украине, молочный бизнес и новое направление "Девелопмент и ритейл", начала строить свою систему мотивации по принципу "сверху вниз". Уже начала работать система мотивации, разработанная для топ-менеджмента. Задача ближайшего времени - разработка системы мотивации для менеджеров среднего звена. К сентябрю-октябрю 2005 г. планируется завершение разработки системы мотивации для всего персонала группы компаний "Нидан".

Цели и задачи

Прежде чем начинать разрабатывать систему мотивации, нужно понять, каких стратегических целей компания хочет достичь благодаря этому. Наиважнейшая цель группы компаний "Нидан" - повышение ее стоимости для акционеров и выход на рынок IPO. Этот принцип мы и заложили в основу системы мотивации - ведь она, по сути, является одним из механизмов управления стоимостью компании.

Основа системы мотивации - составление стратегического плана и бизнес-плана группы компаний на определенный срок. В прошлом году мы четко и понятно для всех сформулировали цели и задачи на краткосрочную перспективу. Поэтому и вознаграждение в системе мотивации связано именно с реализацией тех целей и задач, которые мы заложили в бизнес-плане, не более того. Хотя в этом году начинаем вводить среднесрочное и долгосрочное планирование, чтобы взглянуть на развитие компании в отдаленной перспективе, и, следовательно, система мотивации также будет дорабатываться с учетом среднесрочных и долгосрочных целей.

Чтобы система мотивации заработала, требуется тщательная подготовка проекта. Для реализации поставленных целей нам прежде всего предстояло сделать бизнес открытым и прозрачным. В противном случае утверждения о достигнутых результатах (к примеру, о росте стоимости компании) будут не более чем выражением наших внутренних ощущений. Для объективной оценки структура бизнеса должна быть понятной и прозрачной, чтобы любая рейтинговая или оценочная компания, любой независимый эксперт могли определить, что мы действительно достигли увеличения стоимости компании, структура управления ею улучшилась и т. д. Максимальная открытость требуется и для выхода на рынок облигаций - мы должны были сделать прозрачной и систему управления, и финансовую отчетность. Для этого необходимо как минимум иметь аудируемую отчетность по международным стандартам. Первую консолидированную отчетность по международным стандартам мы сделали за 2003 финансовый год (он у нас отличается от календарного: начинается в апреле и заканчивается в марте). Сейчас заканчиваем наш первый аудит. Следующий шаг - провести рейтинговую оценку наших облигаций, чтобы реально знать, насколько группа компаний "Нидан" привлекательна для инвестиционного сообщества. То есть цели и задачи, которые стоят перед менеджментом, должны иметь реальную, независимую оценку.

Но как определить, что стоимость компании выросла? Нужна какая-то начальная точка отсчета. В этом финансовом году мы провели стоимостную оценку двух наших бизнес-направлений - "Соки России" и "Молоко", а также сокового брэнда "Моя семья" (в последнем мероприятии участвовал независимый оценщик; корректность методики оценки также проверялась нашими официальными аудиторами). В результате стало ясно, как наши бизнесы сегодня могут быть оценены на рынке. Подобную работу мы теперь планируем осуществлять каждый год, чтобы иметь возможность оценивать работу менеджмента по решению его основной задачи - увеличения стоимости компании для акционеров.

Показатели и принципы построения системы мотивации

В каждом бизнесе принятая система мотивации сотрудников должна быть понятной и доступной. Нужно найти такой механизм (придумать собственный или позаимствовать у кого-то), который позволил бы людям понять, чего от них хотят. Мы не стали изобретать велосипед, решив, что оптимальной будет разработка системы сбалансированных показателей, Balanced Scorecard. Для каждого бизнес-направления система показателей должна быть своей. В 2004 г. мы начали работу в данном направлении. Не буду скрывать, что на этом пути мы столкнулись с определенными трудностями, но это отдельная тема для разговора.

Решив создавать собственную систему мотивации, мы задумались, надо ли привлекать консультантов или можно справиться собственными силами. В результате взвешивания всех "за" и "против" решили разрабатывать систему мотивации сами. Я вызвалась выступить руководителем и исполнителем этого проекта - было очень интересно, что из этого получится. Изучила литературу, ознакомилась с наработками, которые есть в компании, разговаривала со знакомыми и коллегами, которые уже внедряли подобные системы, обратилась к мировой практике. В итоге выбор был остановлен на показателе инвестиций на собственный капитал (насколько эффективно работают инвестиции акционеров и возвращаются им в виде дивидендов). Существует достаточно известная модель Дюпона (см. рисунок), которая раскладывает этот показатель на целый ряд других, более простых, таких как оборачиваемость, рентабельность и т. д. Доходность собственного капитала раскладывается на два крупных показателя: доход на активы и финансовый рычаг; доход на активы, в свою очередь, - на рентабельность и оборачиваемость и т. д., до самого последнего пункта финансовой отчетности, которая дает представление о результатах деятельности компании.

Но нельзя ограничиваться только финансовыми целями - есть еще и маркетинговые, такие как доля рынка, объем продаж в натуральных показателях и т. д.; на них менеджмент тоже обязательно должен ориентироваться. Поэтому все показатели, на которые мы ориентируем менеджмент, мы разделили на две группы: первая - нефинансовые, вторая - финансовые. Нефинансовые показатели для директоров бизнес-направлений определены совершенно четко: это доля рынка, объем реализации продукции в натуральном выражении и загрузка производственных мощностей, ключевые факторы в достижении увеличения производительности, доли рынка, объема продаж. Другая, финансовая часть, - та самая модель доходности собственного капитала: рентабельность, оборачиваемость активов, ликвидность.

Не может быть показателей, одинаковых для всех. "Нидан" - группа компаний, а в группе компаний есть менеджеры, которые занимаются не бизнесом как таковым, а корпоративным управлением, и их интересы могут не совпадать с интересами директоров бизнесов. Нам пришлось серьезно подумать, как избежать конфликта интересов, заинтересовать директоров бизнес-направлений в результатах деятельности группы в целом, а директоров корпоративных департаментов управляющей компании - в результатах деятельности каждого бизнеса. В результате жарких споров пришли к выводу, что члены Совета Директоров должны быть на 100% замотивированы на результате работы группы в целом, а директора бизнес-направлений - на 80% замотивированы на результате деятельности своего бизнеса и на 20% - на результате деятельности группы компаний в целом. Абсолютно противоположна ситуация с корпоративным менеджментом управляющей компании: на 80% он должен быть заинтересован в результатах деятельности группы и на 20% - в результатах деятельности бизнеса. Повторю, что данное решение было принято коллективно после долгих дискуссий, однако мое личное мнение осталось прежним: я считаю, что данное соотношение должно быть 60/40% (табл. 1).

Таблица 1. Структура фонда премирования для групп топ-менеджеров
Группа топ-менеджеров Цели группы компаний, % Цели бизнес-направления
Член совета директоров 100 -
Топ-менеджер УК (корпоративного центра) 80 20
Руководитель бизнес-направления 20 80
Примечание. Фонд премирования определяется для каждой группы топ-менеджеров в зависимости от достижения результатов как группы компаний в целом, так и каждого бизнес-направления.

Споры и противоречия

Нельзя не учитывать, что в системе мотивации заложено очень много противоречий. У нас ведется корпоративное управление финансами, т. е. управление денежными потоками осуществляет казначейство управляющей компании. Таким образом, сразу возникает вопрос: как же директор бизнес-направления может влиять на финансовый рычаг, на ликвидность компании, если он напрямую не управляет своими денежными потоками? Мы подумали и нашли довольно простой выход - ввели директоров бизнес-направлений в состав Кредитного Комитета, который принимает решение о кредитной политике компании, о кредитовании того или иного бизнеса, о размере дебиторки и кредиторки. Таким образом, члены комитета уже влияют на состояние дел, причем в любом из бизнесов. К примеру, директор бизнеса "Соки России" входит в состав Кредитного Комитета группы компаний, поэтому, когда мы получаем отчет о бизнесе "Соки Украины" или о бизнесе "Молоко", он совместно с другими членами Кредитного Комитета принимает решение о том, какие мероприятия необходимы для уменьшения дебиторской задолженности или увеличения оборачиваемости дебиторской задолженности, как добиться лучших условий от поставщиков и т. д.

Обобщив первые наработки, я подготовила проект системы мотивации, который был отправлен для ознакомления топ-менеджменту компании: именно им по этой системе работать, поэтому важно было услышать их мнения. Я получила массу замечаний, комментариев и вопросов. Мы организовали специальное заседание Правления, на котором обсуждали эту систему мотивации, - основной вопрос из тех, которые задавали менеджеры, звучал так: "Как я могу влиять на конкретный показатель, если у меня нет никаких рычагов воздействия на него?" В результате под каждое разделение полномочий мы постарались найти по крайней мере какой-то один рычаг воздействия того или иного менеджера на каждый показатель. Эти нюансы касались не только распределения влияния на результаты бизнеса и результаты группы компаний в целом. Поставленные задачи могут быть выполнены, перевыполнены или недовыполнены, и было бы неправильно говорить о том, что система вознаграждения является какой-то гарантированной частью оплаты менеджмента.

Каждая группа показателей имеет свой "вес", выраженный в процентах, для исчисления конечной величины материального вознаграждения. Для этого мы ввели корректирующие показатели. Условно говоря, при 100%-ном выполнении запланированной работы коэффициент образования премиального фонда, составляющий определенный процент от прибыли, равен 1. В случае, если план выполнен в пределах минимально допустимой нормы, то есть на 80-95%, коэффициент равен 0,5. При перевыполнении плана коэффициент увеличивается до 1,5. Но в том случае, если менеджмент компании не справится со взятыми обязательствами и результат не достигнет порогового значения в 80%, коэффициент выплат будет равен 0 (табл. 2).

Таблица 2. Корректирующие коэффициенты
Достигнутые результаты Коэффициент выплат Результат, % от целевого значения
Ниже порогового значения 0 Менее 80
Пороговое значение 0,5 80-95
Целевой показатель 1 95-100
Максимальное значение 1,5 Более 100

Система планирования

Чтобы эта система эффективно работала, подчеркну еще раз - очень важно иметь реальный и четкий план. Общая система планирования у нас работает третий год. В течение первого года план определяли акционеры, а менеджеры лишь согласились с ним, "нарисовав" то, что хотели акционеры. На следующий год те сказали: "Хорошо, вам виднее, изложите свою точку зрения". Менеджеры изложили, акционеров это не устроило, и в результате план был вновь скорректирован последними. В нынешнем году акционеры согласились с тем, что менеджмент опять предложит свой вариант, но и возьмет на себя всю ответственность за результат. Мне как исполнительному директору необходимо было определить цели и задачи для каждого бизнес-направления и для группы в целом. Данный процесс протекал как в направлении "снизу вверх", так и в направлении "сверху вниз", путем обсуждения этих целей и задач с моими коллегами - директорами бизнес-направлений и корректировки в результате обсуждения с акционерами. Таким образом были определены макроэкономические показатели для каждого бизнес-направления, а также цели, связанные с совершенствованием управления бизнеса.

После этого каждое предприятие занялось планированием, проверяя возможность и способы выполнения поставленных целей на своем бизнесе. Если в процессе планирования выяснялось, что та или иная цель не может быть достигнута, поскольку для этого требуется решение некоей промежуточной задачи, менялись приоритеты целей. Менеджменту бизнес-направлений была предоставлена свобода в определении путей достижения целей; внутри бизнеса показатели могли корректироваться, но цель при этом оставалась неизменной. При использовании такой системы планирования каждый менеджер принимает реальное участие в процессе; ему ясно, откуда взялись те или иные цифры, он понимает, что намеченные планы выполнимы, а главное, видит пути их выполнения.

В системе мотивации есть еще одна немаловажная составляющая. Она должна быть понятна менеджеру, чтобы он четко знал, сколько получит в конце года при условии выполнения поставленных целей. Цифры, коэффициенты - все это красиво, но людей интересует соответствующее денежное вознаграждение. Только при условии, что все сотрудники понимают систему расчетов, они воспримут систему мотивации как свою. И очень важно, что любая система мотивации должна быть четко увязана с целями и задачами. Для каждого конкретного руководителя цифры индивидуальны (табл. 3). К примеру, для финансового директора имеет значение доля ликвидности, составляющая 35%, для кого-то из менеджеров важен показатель выполнения плана по инвестиционным программам, а для кого-то - нет. И это распределение может корректироваться при составлении следующего ежегодного плана.

Таблица 3. Распределение "весов" групп и показателей
Показатели/группа Нефинансовые, % Финансовые, %
Доля рынка 10

Объем реализации в натуральном выражении 15

Уровень загрузки производственных мощностей 5

Доходность совокупных активов, в том числе

50
Рентабельность

35
Оборачиваемость совокупных активов

25
Ликвидность

10
Итого 30 70

Так, например, в этом году компания реализует масштабный проект по внедрению информационной системы ERP-класса, осуществление которого связано с крупными инвестициями; соответственно, у директора корпоративного департамента IT есть цель внедрить данную систему. На реализацию этой цели ему выделен инвестиционный бюджет. Если процесс пройдет успешно, деньги будут потрачены с пользой; в противном случае мы переплатим компании, которая консультирует нас по вопросам внедрения.

В процессе обсуждения системы премирования мы посчитали, кто сколько получит на основании выведенных показателей при условии 100%-ного выполнения плана. Каждый оценил для себя названную сумму, и возражений не поступило ни от одного менеджера. Затем мы проработали первый квартал, получили результаты, посчитали те же самые показатели по каждому бизнесу и по группе компаний в целом. Когда на заседании правления выясняли, все ли понимают, что мы получим в результате в конце года, если будем работать точно так же, никаких вопросов не возникло. Я уверена, что если бы по результатам первого квартала народ не почувствовал, куда дует ветер, начались бы дебаты о невыполнимых планах и неосуществимых задачах, несмотря на то что все планы руководители утверждали сами - тому есть письменное подтверждение, скрепленное подписью каждого менеджера. Это, на мой взгляд, наилучший вариант работы: грандиозные, но невыполнимые планы никому не нужны. Они, по сути, не мотивируют людей. Что толку, если мы поставим перед своим бизнесом "Молоко" задачу превысить в этом году результаты Danone? Забавная идея, но не более того.

    Цифры, коэффициенты - все это красиво, но людей интересует соответствующее денежное вознаграждение.

    Только при условии, что все сотрудники понимают систему расчетов, они воспримут систему мотивации как свою.

Серьезная "битва" состоялась у нас в связи с деятельностью корпоративной службы внутреннего контроля (СВК), которая следит за тем, чтобы все бизнес-процедуры строго отслеживались и выполнялись. Но компания находится в процессе непрерывного развития, постоянно возникают новые процедуры, и зачастую мы чувствуем, что некоторые из них не работают. Мы приняли решение, что по результатам года СВК будет оценивать систему внутреннего контроля каждого предприятия. Оценка выносится с учетом того, когда вступила в действие та или иная процедура. Результат получился очень интересный: если раньше процедуры утверждались по три месяца и невозможно припомнить случая, когда бизнесы выступали инициаторами введения хотя бы одной из них, то недавно на одном совещании я с удивлением услышала от директоров бизнесов: "Нам очень нужны новые процедуры, а СВК их никак не может сделать". Сотрудники СВК ответили, что за последнее время им заказали столько процедур, что на разработку не хватает времени. Это тоже можно считать косвенным влиянием системы мотивации, потому что сдвиг наметился, как только мы ввели 5% демотивации за неудовлетворительную систему внутреннего контроля. Это значит, что если система внутреннего контроля по утвержденным процедурам является неудовлетворительной, то мотивационный фонд уменьшается на 5%.

Акционеры

Немалый интерес к нововведениям проявили наши акционеры. Их регулярно информировали о наших разработках и дискуссиях. Больше всего акционеров волновало, какие меры будут приниматься в случае невыполнения плана, каким образом директор одного бизнес-направления сможет повлиять на решения директора другого бизнеса или, к примеру, что будет с бизнесом "Молоко", если "Соки России" свой план не выполнят. Эти вопросы оказались очень уместными и полезными - они заставили нас глубже прорабатывать систему. Был сформирован премиальный фонд, размер которого изначально определяется конкретным процентом от прибыли, причем 1/3 этого фонда выделяется на выполнение задач по проекту, т. е. формируется своеобразный премиальный фонд по проектам. Условно говоря, он рассчитан на ситуации, когда группа в целом по той или иной причине не выполняет поставленные цели, а директор конкретного бизнеса или департамента справился со своими задачами в полной мере. Благодаря фонду у сотрудника, выполнившего план, есть возможность получить вознаграждение, рассчитанное на основе его личных достижений. Впрочем, на данный момент это наиболее спорное положение, поскольку в нем сохраняется доля некоего субъективизма - если все остальное рассчитывается по определенным формулам, то эта часть премиальных распределяется по решению Совета Директоров, а в будущем будет назначаться решением Комитета по вознаграждению (мы планируем создать его в рамках проекта по совершенствованию структуры управления).

Заключение

Возможно, вышеописанная модель кажется идеализированной - понятно, что совсем избежать спорных ситуаций невозможно. Только время покажет, какие недостатки проявятся в нашей системе мотивации. Мы потратили много времени и сил на обсуждения, чтобы по возможности устранить выявленные противоречия еще до того, как она заработает в полную силу. Но жизнь часто преподносит сюрпризы. Мы понимаем, что наша система еще несовершенна - по результатам подведения итогов первого года ее внедрения наверняка будут вскрыты новые противоречия, над которыми еще немало придется поломать голову нам всем. Но главное уже сделано. Система мотивации есть, она уже начала работать, и наша дальнейшая задача заключается лишь в ее отладке.