Библиотека управления

"Золотые наручники" кадровиков

Туркулец Наталья Менеджер по персоналу компании Shell

Оглавление журнала

    Интервью с менеджером по персоналу компании Shell Натальей Туркулец

    Наталья Туркулец - автор книги "Коучинг - ваш проводник в мире бизнеса" и многих статей в области управления персоналом.
    С 1996 по 2003 гг. - директор по персоналу компании ConocoPhillips.
    В настоящее время - менеджер по персоналу компании Shell Exploration & Production Services RF.

    Вы взяли на работу ценного сотрудника, но как сделать так, чтобы он продуктивно трудился и не сбежал из компании? Здесь интересы фирмы и HR-подразделений совпадают. Но как только речь заходит об увеличении заработной платы или о вознаграждении сотрудника, их интересы расходятся. Для сохранения баланса в сотрудничестве требуется стратегическое взаимодействие бизнеса и HR-подразделений.

ЖУК | Наталья, какое место в ряду задач компании занимает создание службы персонала?

Н. Т.: Основные задачи любой компании - это формирование прибыли, повышение доходности акций, развитие новых производств, расширение бизнеса и поиск инвестиций. Вероятно, это не исчерпывающий список, но если отвлечься от того, что каждый участник бизнеса преследует свои собственные цели, и представить бизнес в "обезличенной" форме, такие задачи можно считать первоочередными. И здесь Shell не исключение.
Многие западные нефтяные компании сейчас очень пристально смотрят на Россию, потому что начиная с 1998 г. политическая и экономическая ситуация в стране достаточно стабильная, более или менее предсказуемая, да и нефтяные запасы здесь огромные. Поэтому расширение бизнеса в Россию с целью получения большей прибыли, увеличения доходности акций, удовлетворения запросов акционеров и партнеров - наши основные задачи.
HR является составной частью компании, и, следовательно, заинтересована в том, чтобы она развивалась, а ее доходность росла, потому что в противном случае невозможно будет решать профильные задачи HR: не удастся ни привлечь сотрудников, ни удержать их, ни мотивировать на хорошую работу.
Будучи подразделением Shell, HR отвечает поставленным ей целям и задачам в рамках выбранной стратегии. Для этого нам нужно привлекать и обучать людей. С одной стороны, мы живем в мире, где все очень быстро меняется, поэтому люди должны уметь адаптироваться к новым условиям - нанять в один прекрасный день хорошего специалиста и успокоиться на этом нельзя, его уровень квалификации нужно поддерживать. С другой стороны, возможность развития в компании - это, согласно современным социологическим исследованиям, один из сильнейших мотивирующих факторов. Следующая задача - удержание персонала: если уж мы наняли хороших людей и вложили средства в их развитие, мы хотели бы, чтобы они остались работать у нас. Во всем перечисленном интересы бизнеса и HR совпадают. А вот в чем они расходятся - может быть, даже и принципиальным образом, - это в области вознаграждения персонала, потому что бизнес стремится делать деньги, HR - тратить их. Впрочем, понятно, что это "неизбежное зло", потому что совсем не тратить деньги на персонал не получится.

ЖУК | Какие приемы мотивации сотрудников Вы используете?

Н. Т.: Мы обращаем на это большое внимание: очевидно, что, когда человеку комфортно и интересно, он показывает лучшие результаты. Нельзя отрицать и чисто материальные стимулы, хотя, как мне думается, лишь умелое сочетание многих стимулирующих факторов дает положительный эффект: для людей важно получить дополнительное образование, сделать карьеру, иметь творческое начало в работе, но вместе с тем и обеспечить себе достойный заработок. Впрочем, вопросы повышения квалификации тоже связаны с затратами: любой тренинг стоит денег - это и потерянное рабочее время, и оплата услуг преподавателей, и транспортные расходы, если человека невозможно обучить по месту работы. Иногда специалиста отправляют на стажировку за рубеж, тогда оплачивается и проживание.
Однако есть мотивационное средство, которое компании не стоит никаких денег, но работает очень хорошо: это так называемое "моральное стимулирование". Есть масса программ, которые позволяют поддерживать высокий мотивационный дух у сотрудников, но при этом практически ничего не стоят. Сюда относятся публичное признание достижений сотрудников, их вклада в общее дело и корпоративная культура, основанная на уважении к человеку. Построение культуры компании - долгий и сложный процесс, но он приносит очень хорошие плоды.
Итак, если говорить о задачах, которые стоят перед HR, частично они пересекаются с задачами бизнеса и находятся в полной гармонии с ними, но все, что связано с расходами, как правило, вызывает вопросы со стороны руководства компании: "Зачем нам это нужно делать?" Объективно говоря, здесь заключены определенные противоречия.

ЖУК | Как HR решает поставленные задачи?

Н. Т.: Начнем с привлечения персонала. Для того чтобы выполнить работу, нам нужны люди. Если у нас образуются новые позиции, сначала мы выясняем, не найдутся ли в компании люди, которые смогут занять ту или иную должность. Это тоже неплохая мотивация: часто люди устают от рутинной работы, особенно административный состав. Когда появляется возможность если не вырасти, то хотя бы разнообразить свою работу, люди, как правило, охотно соглашаются. Если у них есть соответствующие качества, мы предпочитаем обращаться к ним, а не брать человека со стороны. Наши сотрудники уже знают корпоративные правила, и у них изначально есть определенные преимущества перед людьми "со стороны". Но, разумеется, далеко не все вакансии можно закрыть таким образом, поэтому есть необходимость выхода вовне. Здесь мы используем самые разные способы, начиная с традиционных, хорошо себя зарекомендовавших - создания базы резюме, которые к нам приходят по электронной почте или по факсу, поиска кандидатов через Интернет (это касается не руководящих позиций). Если по тем или иным причинам мы не справляемся с задачей внутренними силами (проблемы обычно вызывают сложные позиции высокого уровня), то прибегаем к помощи профессиональных агентов, которые проводят для нас предварительный отбор кандидатов и представляют, допустим, список из пяти человек, из которых мы, скорее всего, кого-то возьмем. Такой метод работы более затратный, но в ряде случаев это вполне оправдано.
Что касается развития персонала, предлагаем сотрудникам разного рода тренинги. Помимо профессиональных, для нас ценны так называемые социальные навыки: лидерские качества, умение управлять своим рабочим временем, умение вести переговоры и презентации и т. д. При проведении ежегодной оценки работы сотрудника обсуждается также и вопрос о том, какие тренинги в течение будущего года сотруднику целесообразно было бы пройти, чтобы поднять результативность работы. Потом на основе этих данных формируется консолидированная информация о нуждах по обучению персонала, которая в свою очередь транслируется в бизнес-план на год.

ЖУК | Вы отправляете сотрудников на обучение в тренинг-центры или у вас есть своя команда преподавателей?

Н. Т.: У нас есть человек, который занимается организацией тренингов в плане формирования групп, оплаты занятий и решения прочих технических вопросов. Но своего тренинг-центра и штатных преподавателей в России нет. Однако такой обучающий центр существует в материнской компании Shell, и мы активно используем продукты, которые он нам предлагает. Это обеспечивает стандартизацию подходов внутри корпорации и существенно экономит наши затраты. Но многие тренинги мы организуем и в России, используя программы местных провайдеров. Российское представительство Shell быстро набрало темпы роста в последнее время: возможно, в будущем, если наши показатели и штат будут так же хорошо расти, мы реализуем идею создания собственного тренинг-центра.

ЖУК | Материальное стимулирование в компании играет не последнюю роль. Расскажите об этом подробнее.

Н. Т.: Обычно, если сотрудника компании спрашивают, сколько он зарабатывает, человек вспоминает только о своей заработной плате. Но при ближайшем рассмотрении выясняется, что у него много разных льгот. Это и медицинское страхование, и страхование жизни, и дотация на питание, и оплата членства в спортклубах, и пр. При формировании соцпакета Shell руководствуется двумя основными моментами. Первый - это конкурентоспособность на рынке, на котором мы представлены вместе с другими крупными международными корпорациями. Безусловно, сотрудники Shell представляют для потенциальных работодателей особый интерес: это готовые специалисты, хорошо обученные и подготовленные, которых можно перекупить. Поэтому мы должны заботиться о том, чтобы оплата труда и компенсационный пакет у нас были на соответствующем уровне. Хороший пример - медицинское страхование: более 90% международных корпораций (если не все 100%!) предоставляют такую услугу своим сотрудникам, поэтому нельзя отставать и нам.
Но есть и другой подход - не только конкурентоспособность, но и текущие задачи бизнеса иной раз заставляют нас вводить те или иные компоненты в компенсационный пакет. Например, при большой текучке кадров HR важно выявить причины ухода. Они могут быть чисто личного характера, и в таком случае компания не может ничего изменить (скажем, женщина увольняется, потому что следует за мужем, отправляющимся в зарубежную командировку), но, возможно, сотрудник недоволен именно компенсационным пакетом. Для того чтобы удержать людей, можно внедрить специальные программы, предусматривающие отсроченные выплаты. Заработная плата в любом случае выдается ежемесячно, но если ввести программу награждения акциями компании, то можно предусмотреть определенный срок задержки выплат по этим акциям в соответствии с интересами компании. Например, если установлен трехлетний период отсрочки, человек с момента вручения ему этого виртуального бонуса должен отработать три года для того, чтобы получить право на выплаты. Такого рода отсроченные выплаты - по сути, "золотые наручники", заставляющие сотрудника остаться в компании (особенно это касается топ-менеджеров или высоких профессионалов).
Такую же роль играют накопительные схемы, "привязанные" к выходу на пенсию или к большому стажу работы в компании. Мысль та же: удержать человека в компании на возможно больший срок. Если люди уходят потому, что их попросту перекупают, это сигнал посмотреть на рынок и сделать соответствующие выводы о необходимости пересмотра заработной платы. Если ротация персонала превышает 20% в год, это дестабилизирует ситуацию в компании. Как правило, вновь принятому сотруднику нужен год для полного вхождения в курс дела. Если он только адаптировался, компания инвестировала средства в его обучение, а его переманила другая компания, то эффективность работы всей фирмы, безусловно, падает, и компания несет прямые и косвенные убытки.
Впрочем, полное отсутствие "вливания новой крови" - тоже не очень хороший фактор, свидетельствующий о стагнации. В компаниях, в которых отсутствует естественная ротация персонала, люди расслабляются, теряют интерес к новшествам - им хорошо, комфортно, они приходят на работу пообщаться, попить кофе, а потом расходятся по домам. Поэтому нужно искать некую "золотую середину", чтобы и сотрудники были довольны, и работа не стояла.

ЖУК | Используете ли Вы в работе специальные исследования?

Н. Т.: Глубоких и толковых исследований, позволяющих понять, как компания тратит деньги на персонал и что это в конце концов дает бизнесу, очень мало. Исследование, проведенное компанией Watson Wyatt, заслуживает внимания хотя бы потому, что в нем приняло участие огромное количество компаний.
Столь широкие данные можно считать статистически выверенными, стабильными. Кроме того, замечательна сама идея привязать практику HR к бизнес-результатам. Подчеркивается, что четкую закономерность вывести нельзя - никто не гарантирует, что, как только вы введете такую-то практику, доходность акций вашей компании увеличится на столько-то процентов, но говорить о корреляции можно. Согласно исследованию она составляет 21,5%. Это значит, что компании, практикующие определенные методы работы с персоналом, показывают доходность по акциям на 21,5% больше, чем те, которые такую практику не ввели. На основе оценки взаимосвязей двух показателей каждый работодатель может выбрать инструментарий, который позволит повысить эффективность работы. Привлекать консультантов порой очень дорого и не всегда оправданно, однако любой здравомыслящий человек, посмотрев на эти критерии, сделает для себя выводы, что нужно исправлять.
Важно, что при оценке эффективности работы HR избран такой объективный фактор, как прибыльность акций. Исследование показало, что самый большой процент роста прибыльности акций (возьмем его за показатель эффективности работы) зависит не столько от наращивания финансирования в HR-инструменты, сколько от грамотного их расходования. Примерами могут служить четкое распределение ответственности, понимание сотрудниками своих обязанностей, предоставление помощи отстающим. Рассмотрим подробнее последнее. Если человек не справляется с поставленными задачами, нельзя бросать его на произвол судьбы, увольнять из компании - ему должна предоставляться помощь. Такое отношение к отстающим создает положительный настрой у других сотрудников. Первое, что приходит на ум, когда мы видим не очень хорошо работающего сотрудника, - что он просто ленив. А на самом деле причин может быть масса: сложности в личной жизни, проблемы со здоровьем, конфликты внутри организации. Но если компания исчерпала все средства помощи, а положительный результат так и не достигнут, то с плохо работающими сотрудниками следует расставаться. В противном случае получится стимулирование наоборот - работу за отстающего будут выполнять те, кто работает хорошо.
Серьезный стимул повышения эффективности работы - поощрение передовиков. Если человек заметно выделяется на фоне своих соратников, делает большие успехи, то и поощрять его должны соответственно. Это касается и области финансирования, и области морального стимулирования.
Наконец, элементарный способ повысить жизненный тонус компании - организация корпоративных праздников. Мы отмечаем дни рождения сотрудников: покупаются торты, звучат поздравления, и у всей команды сразу же поднимается настроение. Люди получают возможность пообщаться, немного отвлечься. Мы не забываем отметить и тех, кто хорошо поработал в текущем месяце. Кстати говоря, совсем не обязательно в качестве подарка выплачивать деньги: можно предоставить какие-нибудь бонусы, организовать поход в ресторан или театр.

ЖУК | Вы говорили о том, что применяете дисциплинарное воздействие к нерадивым сотрудникам. А может быть, стоит просто время от времени напоминать об обязанностях, записанных в их должностной инструкции?

Н. Т.: Лично я не большая сторонница должностных инструкций. Когда человек приходит к нам на работу, мы, конечно, подробно объясняем, что входит в его задачи. И на этом этапе должностная инструкция необходима: новичку должно быть понятно, что он будет делать. Но мир сложнее любых схем - как бы вы ни старались детально прописать в инструкции все права и обязанности, назавтра выясняется: то, что там написано, делать уже не нужно, а вместо этого нужно делать другое... в общем, процесс исправления должностных инструкций бесконечен. На это уходит масса времени и сил. Чтобы человек получил четкое представление о своих обязанностях, не нужно подшивать в его личное дело бумагу, подписанную всеми сторонами с печатями во всех возможных местах. Важно, чтобы человек понимал, что он делает на регулярной основе и каковы приоритеты выполнения тех или иных задач. Если у каждого сотрудника есть это понимание, рискну сказать - неважно, зафиксировано это в документах или нет.
В основе корпоративной культуры, как и в любых человеческих отношениях, - доверие. Если между компанией и сотрудниками сложились доверительные отношения, к чему излишние формальности? Если компания просит в дополнение к должностной инструкции что-то сделать и сотрудник понимает необходимость этого задания, наверное, не нужно проходить через все бюрократические круги ада, чтобы договориться. А компания, наблюдая рост сотрудника, который не просто хорошо выполняет свою работу, но и при надобности берет на себя дополнительные обязательства, проявляет инициативу, поощряет его: повышает в должности и производит компенсационные выплаты.

ЖУК | Отказаться от всяческих "бумажек" - шаг довольно смелый. Ведь не у каждого человека развито глубокое чувство ответственности...

Н. Т.: Нет, решительно отказываться от чего-либо - это все же крайность. Сейчас мы вели речь о двух противоположных подходах: с одной стороны, это формализм, когда все описано, каждая процедура отражена в документации; с другой стороны, это живое общение, без установок и навязывания чего-либо. Я думаю, что компания должна сочетать преимущества обоих подходов. Если вы только и будете делать, что выпускать приказы и инструкции, люди не будут их читать, понимать, доверять им - это мертвый груз. Если акцент сделан на общение, есть риск погрязнуть в бесконечных разбирательствах, потому что всегда можно найти повод для недовольства, у каждого человека есть какие-то требования, вечно хочется еще большего - подчиненные будут ходить плакаться к начальству, так что на работу времени не останется. Поэтому в здоровой компании, я думаю, соблюдается необходимый баланс. Есть четкий свод правил, по которым живет организация, и одним из этих правил может быть отсутствие должностных инструкций - но никак не отсутствие ясного понимания сотрудниками, что они делают на работе. И вместе с тем обязательно живое общение, потому что когда мы приходим на работу, то не становимся от этого "единицами в штатном расписании", мы все равно остаемся людьми.

ЖУК | Как лично Вы решаете для себя проблему поддержания этого баланса?

Н. Т.: Сейчас наша компания очень сильно разрастается, мы принимаем на работу много людей. В таких условиях без документации просто не обойтись. Я психологически настроена именно на общение с людьми, отдаю этому приоритет, однако даже мне очевидно, что без обращения к "прописям", сводам определенных правил работать очень трудно: все время отвлекаешься на решение каких-то единичных случаев. Проще выдать человеку документ, с которым он ознакомится и при необходимости задаст вопросы.
А что касается неформального подхода, задача службы персонала - построить "пирамиду удовольствия" человека. Любому сотруднику важно получать все необходимое для своей работы начиная с оборудования, кабинета, если это офисная работа, и заканчивая канцелярскими принадлежностями. Такие мелочи, как необходимость самому себе покупать ручки и карандаши, удивительным образом может подтачивать человека, если он ежедневно должен заботиться об этом. Далее, для каждого члена команды принципиально участие в принятии решений, т. е. сопричастность с общим делом. Если он чувствует, что может реализоваться в своем коллективе, возникает удовлетворение от работы, желание проявлять инициативу. Есть, правда, и "ученые-отшельники", которым не обязательно слышать похвалы и получать обратную связь, чтобы чувствовать себя востребованными. Но это редко. В основном люди стремятся к признанию.

ЖУК | Учитываете ли Вы личные особенности своих сотрудников, их характер, чтобы совместить их личные интересы с интересами компании?

Н. Т.: Как правило, область пересечения личных интересов сотрудника и интересов компании невелика, но важно, что она существует. Обычно рабочий энтузиазм усиливается в достаточно напряженные моменты времени, когда есть очень срочный, важный проект, когда людям дают много ответственности, свободы принятия решений. Когда нет никаких сдерживающих факторов, не спускаются "сверху" какие-то фантастические идеи. Когда нужно брать на себя определенный риск, когда ты не один, а в команде и работаешь на большое дело. Вот тут личные качества, личные амбиции оказываются очень полезны: люди испытывают азарт, становятся гиперактивными. Они действительно чувствуют, что работают на большое, важное, сложное дело. В таких проектах часто сливаются интересы всех сторон и эффект достигается колоссальный.

ЖУК | Насколько, по Вашему мнению, HR должен поспевать за развитием компании, в какой степени должен помогать ей?

Н. Т.: Думаю, что во многих случаях HR приходится даже опережать время. Поясню это на примере. Допустим, компания намечает развитие бизнеса в некоем регионе. С точки зрения экономического анализа проект видится как перспективный: есть хорошая нефть, хорошего качества, подтверждены запасы. Но выясняется, что это глухая степь, где нет никакой инфраструктуры, питьевой воды, медицинских учреждений и хоть каких-нибудь поселений. А если и есть маленький поселок, понятно, что людей, живущих там, не хватит для выполнения работ. Задачи сотрудников HR - поехать, посмотреть, где мы собираемся развивать бизнес, и еще на той стадии, когда окончательное решение не принято, высказать свое мнение по поводу того, насколько легко реализовать этот проект с точки зрения человеческих ресурсов. Есть такие места, в которые люди не поедут ни за какую плату.
Руководитель службы HR должен входить в совет директоров и быть привлеченным к решению всего спектра вопросов: экономических, стратегических, тактических. Ведь реализовывать все эти проекты будут люди. И взгляд со стороны профессионала-кадровика необходим. Он имеет равноправный голос наряду с финансовым директором, коммерческим директором, юристом.
Честно говоря, я не знаю ни одного проекта, который бы реализовывался без привлечения службы персонала. И если посмотреть на западные компании, руководители этих служб - в основном мужчины, что хотя бы косвенно, но говорит о высокой популярности профессии. Вот если посмотреть на наш традиционный отдел кадров, в основном это женщины. Но популярность профессии растет и в России, потому что отечественные бизнесмены тоже начинают понимать, что представитель службы персонала - это равноправный партнер по бизнесу, а не просто человек, у которого есть право совещательного голоса.

Беседу провела Евгения Вежова