Создание и развитие команды
-
Николай Николенко родился в 1956 г. С 1977 г. по 1996 г. проходил службу в рядах Вооруженных сил. С 1994 г. работает в Промышленно-страховой компании. В 1995 г. назначен заместителем Генерального исполнительного директора, с 1996 г. занимал пост первого заместителя Генерального исполнительного директора, с 1998 г. - пост вице-президента Промышленно-страховой компании. С 2003 г. - первый заместитель Генерального директора ЗАО 'НИКОЙЛ-Страхование'
Член Экспертного совета по страхованию и негосударственному пенсионному обеспечению комитета Государственной думы РФ по кредитным организациям и финансовым рынкам. Член Рабочей группы Министерства РФ по налогам и сборам по вопросам совершенствования законодательства о налогообложении в сфере страхования.
Николай Николенко принимает активное участие в разработке законодательных актов, касающихся вопросов страхования, участвует в работе Экспертных cоветов по вопросам страхования при органах законодательной и исполнительной власти, постоянно публикует статьи по вопросам страхования в периодической печати.
-
Одним из важных направлений менеджерской деятельности является создание высокоэффективной организации, основу которой составляет команда. Чем команда отличается от группы?
Группа людей не то же самое, что группа в психологическом смысле. Люди, встречающиеся изредка или впервые, - скорее всего, просто толпа. Группы всегда имеют общую историю, на протяжении которой вырабатывались общие нормы оценок поведения и отношений. Члены группы идентифицируют себя с ней и считают, что у них общее будущее. При создании группы стоит обратить внимание на четкость и внутреннюю согласованность целей, ролей, отношений и трудовых процедур. Чем выше эта согласованность, тем сильнее группа.
Команда имеет общие черты с группой (история, будущее и т.д.). Однако в команде более постоянный персонал, более четкое распределение ролей, более ясная и формализованная цель. У членов команды общие нормы при общих целях, они говорят <мы>, воспринимая себя как часть единого целого.
Итак, команда составляет основу организации. Основными признаками команды являются:
Главный критерий отнесения группы к команде - тип взаимоотношений между ее членами. Для того чтобы создать команду, помимо знания общих ее признаков менеджеру необходимо уметь различать типы и формы команд.
По типу команды можно разделить на:
Чтобы эффективно управлять, лидеру команды необходимо понимать роли, которые могут выполнять члены команды. Первая и наиболее очевидная из них - профессиональная роль. Она базируется на профессиональных навыках и практическом опыте, которые сотрудники используют при реализации проекта или для решения проблемы.
Вторая роль, нередко упускаемая из виду, - командная, в ее основе лежат личностные данные. Различие между двумя этими ролями и их значение для команды и командной работы были исследованы Мередитом Белбином в 1981-1983 гг. Результаты его исследований в течение нескольких лет проходили проверку в ряде предприятий, в частности в британском филиале фирмы IBM (IBM's Hursley Park Development Laboratory) близ Винчестера. Было установлено, что 5-10% людей оказываются неспособными эффективно работать в команде, и другим работникам приходится играть по меньшей мере одну, две, а возможно, даже три или четыре командные роли, которые, впрочем, для них естественны. Иногда случается так, что сотрудники берут на себя несвойственные им роли, в которых чувствуют себя неловко, а порой и просто беспомощно.
-
После разрешения конфликта наступает этап эффективного функционирования команды. В эффективно действующей команде структура лидерства и способы действий связаны с поставленной целью.
М. Белбин выделяет девять командных ролей (подробные их характеристики приведены ниже в таблице). В равной степени важными для эффективной командной работы их можно считать лишь при условии, что они применяются в надлежащее время и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или к разработке проекта, обычно требуются инновационные идеи (т.е. нужен <мыслитель>). Затем возникает необходимость оценки того, как эти идеи могут быть претворены в практически выполнимые задачи (т.е. нужен <исполнитель>). Успех достигается при условии, что в команде есть хороший координатор (<председатель>), задача которого - обеспечить наибольшую отдачу от членов команды в нужное время. Движущую силу и стимул команда обретает в лице энергичного <формирователя>. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает <исследователь ресурсов>. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главной цели, в составе команды должен быть <оценщик> (т.е. <эксперт>). Всевозможные трения и недоразумения между членами команды устраняются усилиями <коллективиста>. Благодаря наличию <специалиста> команда имеет редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль <доводчика> состоит в том, чтобы не упустить из виду даже мельчайшие детали реализации всех намеченных планов.
| Виды командных ролей | Необходимые личностные качества и вклад в деятельность команды | Допустимые недостатки |
| Мыслитель (генератор идей) | Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей для команды. | Недостаточность опыта межличностного общения. Психологическая неустойчивость. Может долго задерживаться на рассмотрении "интересных идей". |
| Исполнитель | Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядоченность в деятельность команды. | Недостаточная гибкость. Неприязнь к фантастическим идеям. Неприязнь к частым изменениям планов. |
| Доводчик | Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий. | Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других. |
| Оценщик (эксперт) | Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации. Стратегический подход и проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения. | Недооценка факторов стимулирования и воодушевления. Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность сбивать других, подавляя их инициативу. |
| Исследователь ресурсов | Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность. | Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается в повышенном внешнем давлении. |
| Формирователь | Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил. | Легко переходит к состоянию раздражительности. Импульсивность и нетерпеливость. Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении. Результат - любой ценой. |
| Коллективист | Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности. | Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент. |
| Председатель (координатор) | Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер. | Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды. |
| Специалист | Обладает редко встречающимися навыками и знаниями. Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе. | Полезен только в узкой профессиональной сфере. Зачастую слабые коммуникативные навыки. Иногда, образно выражаясь, "не видит леса за деревьями". |
Для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей его коллег. Только в этом случае команда сможет установить, нет ли в числе девяти ролей таких, которые не принадлежат к естественным сильным сторонам личности каждого из членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем сотрудникам, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться восполнить этот пробел. Очевидно, что легче это сделать в атмосфере откровенности и доверительности, которая обычно присутствует в хорошо организованных и управляемых командах. К сожалению, в командах с недостаточно высоким уровнем взаимного доверия и открытости встречаются люди, которые могут откровенно говорить обо всем, что относится к их функциональной роли, но проявляют особую застенчивость, когда речь заходит об их личностных качествах. В подобных ситуациях компетентный лидер команды должен постараться тактично урегулировать проблему.
Этапы развития команды
Наряду со знанием ролевых функций лидеру важно уметь понимать этапы, по которым будет развиваться команда, с тем чтобы ускорить этот процесс, сделать его более интенсивным. Разные авторы по-разному выделяют основные этапы развития команды. Так, Д. Уитмор1 выделяет три этапа:
Мы рассмотрим следующие три стадии развития команды: формирование, конфликт, эффективное функционирование.
Итак, стадия формирования - это стадия изучения. Члены команды наряду с волнением, вызванным новизной ситуации, ощущают неуверенность, озабоченность, замешательство. Каждый внутренне оценивает способности и позиции других. В книге
Например, осуществляя реинжиниринг страховой компании, лидеру проекта необходимо сформировать команду, которая будет его реализовывать. Это может быть совет или иное объединение. Подбирая членов команды, лидер проекта включает в него не угодных ему людей, а творческих лидеров, способных повести за собой персонал. Причем необязательно, что мнение людей по вопросу реинжиниринга будет одинаково, скорее наоборот.
Поэтому вторым этапом в развитии команды будет конфликт. На этом этапе по мере погружения людей в проблему становится понятно, что, работая в команде, достичь результатов гораздо труднее, чем казалось. Люди испытывают неудобства от совместной работы, переживают, возникает напряженность и враждебность, так как сталкиваются разные мнения по вопросу необходимости реинжиниринга, путей и способов его осуществления. Как следствие, формируются подгруппы. Чтобы успешно пройти эту стадию, необходимо:
Однако уже на этапе конфликта в команде постоянно идет <притирка> ее членов друг к другу. Команда наконец-то выработала <правила игры>, обязательные для всех. Не исключена ситуация, когда некоторые из ее членов, будучи не способны адаптироваться к этим правилам, покинут команду. Постепенно люди сплачиваются и начинают понимать, что их сила - в единстве. Возникает эффект командной общности, выражаемый понятием <мы>. Основные усилия членов команды направлены не на противоборство, а на сотрудничество во имя достижения общей цели. На этом этапе лидеру команды очень важно поощрять взаимное уважение ее членов, использовать их знания и опыт в общих интересах.
После разрешения конфликта наступает этап эффективного функционирования команды. В эффективно действующей команде структура лидерства и способы действий связаны с поставленной целью. Согласно Дугласу Мак-Грегору, хорошо функционирующая творческая команда обладает следующими основными признаками:
1. Атмосфера неформальная, комфортная, без напряжения.
2. Дискуссии проводятся часто и касаются задачи команды в целом.
3. Люди хорошо понимают и принимают задачи и цели команды. Любая задача обсуждается по пунктам до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, чтобы каждый сотрудник мог увидеть свою роль в ее выполнении.
4. Члены команды внимательно прислушиваются к мнению друг друга. Люди не боятся высказываться даже в том случае, если их творческая мысль покажется чересчур эксцентричной.
5. Оппозиционное мнение не подавляется поспешными командными действиями. Причины осторожно изучаются, и команда ищет способы разрешить противоречие.
6. Большинство решений принимается путем консенсуса. Официальное голосование допускается в редких случаях: команда не принимает решение большинства за верное основание для действий.
7. Критика конструктивна и доброжелательна. Почти исключены личные нападки - как явные, так и скрытые.
8. Люди свободно высказывают свое мнение по текущим проблемам и относительно деятельности группы в целом, предлагают идеи.
9. При выполнении заданий даются четкие указания.
10. Лидеры команды не доминируют в ней, и команда не полагается на них чрезмерно. Когда команда работает, признаки борьбы за власть не просматриваются. Вопрос не в том, кто контролирует, а в том, как осуществляется работа.
Таким образом, высокоэффективные компании организованы по типу команды. Процесс создания команды (см. рисунок) сложен и противоречив, имеет свои закономерности. Особую роль в создании и развитии команды играют лидеры.
В России после кризиса 1998 г. Высший арбитражный суд принял решение квалифицировать форвардные сделки с валютой как сделки пари (которые, как известно, не подлежат судебной защите) и тем самым поставил управление валютными рисками на территории страны вне закона. Поэтому остаются два пути: либо исходить из того, что катастрофа не повторится и банки-контрагенты выполнят свои обязательства, либо работать с банками-нерезидентами, возможно, используя для этой цели оффшорные структуры.
