Экономика консалтинга, или Как клиенты поднимают расценки консалтинговых фирм

Плата за темп

Консалтинг на Западе возник и развивался как ответвление бухгалтерско-аудиторских услуг во времена весьма неторопливые. Общение с клиентом тогда было неспешным, консультации - короткими, изменения происходили своим чередом, и руководил ими сам заказчик. Оплата услуг бухгалтера/аудитора/консультанта соответствовала затраченному им времени - и не больше. В таких обстоятельствах часовая ставка бывала даже очень большой, но счета по общей сумме оставались умеренными.

Описанная модель жива и широко практикуется западными компаниями по сей день1, в том числе их отделениями на российском рынке. Аналогичную модель используют и российские компании, ориентированные на крупных клиентов, - назовем такие фирмы традиционными. Но в последние десятилетия ситуация повсеместно изменилась: изменения в компаниях происходят быстро, руководить ими заказчик зачастую сам не в состоянии, ему требуется постоянная поддержка в течение всего периода - как правило, нескольких месяцев, а порой и лет. Для оказания подобной поддержки консалтинговая фирма должна выделить команду специалистов, численность которой колеблется от трех человек до нескольких десятков. Цена такой услуги увеличилась многократно. Значит, драматически сузился круг ее потребителей.

Поэтому понятно, почему наибольшая концентрация консалтинговых услуг наблюдается в "богатых" отраслях (рис. 1). Концентрация в данном случае выражается в отношении доли выручки наиболее крупных консалтинговых компаний к доле численности самих крупных консалтинговых компаний в общей массе консультантов.

Порочный круг и палка о двух концах

Дальше процесс пошел, что называется, по кругу, ибо породил две экономические проблемы. Во-первых, продавать дорогой товар тоже дорого. Нужен штат продавцов, причем таких, которые отвечают самым высоким требованиям, вплоть до умения вести переговоры с первыми лицами. Как правило, такими продавцами выступают сами партнеры консалтинговых фирм и их ведущие специалисты. Но участие этих людей в переговорах означает их неучастие в основной работе в уже ведущихся проектах, что не всегда допустимо. Значит, для высвобождения их времени создается "нижний уровень" продаж, на котором обычные менеджеры обеспечивают первичные контакты? как умеют. Случается, что своими продажами они дискредитируют проект, а то и компанию в целом. Во-вторых, крупных клиентов не так много - куда меньше, чем хотелось бы ориентированным на них консалтинговым компаниям. Это порождает как ценовую (запомним этот момент), так и неценовую конкуренцию, вплоть до "черного" пиара. Оба последствия сильно увеличивают риск и возможные потери консультантов.

Снижение цен целесообразно только на базе снижения издержек. А чтобы снизить издержки, нужно стандартизировать консалтинговый продукт.

Итак, риски консалтинговой компании, работающей в соответствии с традиционной моделью организации бизнеса, заключаются в следующем.

Основной риск - финансовый, который порожден проблемами с обеспечением стабильного потока поступлений. Несмотря на то что повсеместно принята система оплаты труда, предполагающая снижение дохода сотрудника консалтинговой компании, незанятого в проекте, платить приходится достаточно - ценные кадры надо удерживать. Более того, работая с заказчиком месяцами, традиционные компании, договорившись, а иногда и просто предполагая заключение договора и скорое начало работы, резервируют команду. Срыв сроков начала работы, не говоря уже об отказе заказчика от проекта, - если не трагедия, то уж точно большая проблема и большие убытки.

Оборотная сторона финансового риска консультанта - упомянутый в начале статьи риск превышения стоимости проекта для клиентов, а также риск недостижения результата. Счета выставляются традиционными консультантами регулярно, в зависимости от календарной продолжительности работ, поскольку их собственные расходы формируются также пропорционально продолжительности. Значит, при возникновении любых проблем либо ухудшается результат, либо нарушаются сроки. А какие-нибудь проблемы будут обязательно, иначе управление изменениями не составляло бы труда и не было бы необходимости привлекать специалистов со стороны.

Когда количество не переходит в качество

Ситуация, таким образом, содержит внутреннее противоречие. Оно усугубляется тем, что для настоящего, качественного консалтинга с поиском новых решений, разработкой алгоритмов и даже открытием новой методологии нужно: 1) иметь дело с большим количеством клиентов - чем больше, тем лучше; 2) вести научно-исследовательскую работу (НИР). Забытый термин, но явление за ним стоит нужное. Если же консалтинговая фирма ведет только крупных клиентов, то это для нее труднодостижимо.

Судите сами: большое количество клиентов и создание разветвленной базы данных по случаям и решениям вполне под силу большой консалтинговой фирме. Но эта база данных должна быть не просто принципиально доступна для всех сотрудников. Эти сведения должны доводиться до каждого консультанта чуть ли не принудительно, потому что квалификация специалиста тем выше, чем большее количество решений он держит в голове. Значит, в дополнение к базе данных нужна продвинутая и работающая система управления знаниями. А многие ли могут таковой похвастаться?

Как-то довелось услышать такое мнение: если врач начинает брать взятки, он теряет квалификацию. Объяснить это просто: чтобы тебе давали взятки, надо тех, кто не дает, лечить хуже, чем тех, кто дает. Проще всего "бедные" случаи просто игнорировать. Но именно эти случаи - самые тяжелые и самые интересные с клинической точки зрения. Богатые так тяжело не болеют, у них своя специфика. Именно занимаясь лечением нищих, врач приобретает настоящий опыт. И сдается, что эта закономерность справедлива не только для медицины.

С НИР все совсем просто - на нее при традиционном подходе нет ни времени, ни средств. Даже периодические вынужденные простои не могут быть использованы в этом направлении, так как сопровождаются нервотрепкой и усиленным поиском заказов. Оттого отчеты консультантов порой превращаются в компиляцию известных источников и по технологии создания напоминают студенческие рефераты. Настоящая наука и серьезные открытия стоят еще дороже и отдельно взятому заказчику вряд ли по карману.

Снять барьер - значит найти резервы

Не так давно появились фирмы, которые обратились к принципиально иной технологии консалтинга для снятия накопившихся противоречий2. Они рассуждали, а может, интуитивно действовали следующим образом.

Основной риск для обеих сторон консалтингового проекта связан с его продолжительностью. Чем дольше длится проект при тех же затратах на него, тем лучше это для клиента - он успевает "переварить" полученную информацию, провести некоторую часть изменений в удобном темпе, подготовиться к продолжению интенсивной работы. Для консультанта же это потери. Выход? Разбить проект на достаточно короткие этапы, причем сделать участие консультанта в каждом этапе ограниченным, а промежутки между этапами - произвольными3. Заказчик живет в своем ритме, специалисты же консалтинговой компании заняты в течение короткого срока. Начало следующего этапа выбирается заказчиком и зависит от того, когда он сочтет себя к нему готовым. Поскольку работы коротки, то даже если время окажется неудобным, сдвиг фактического выполнения будет не больше недели, максимум - двух.

Такая организация работы дает консультанту возможность для организационного маневра, избавляет от необходимости "резервировать" команду и при полной раскрутке делает поток поступлений вполне устойчивым.

Большинство консалтинговых компаний уже понимают, что реальным результатом проекта является не отчет как таковой и даже не физический объект например настроенная ИТ-система (в ИТ-консалтинге), а обученный специалист заказчика.

Следующая задача - обеспечение потока клиентов. Это можно сделать, если снизить цены настолько, чтобы они стали доступными для среднего бизнеса. Снижение цен целесообразно только на базе снижения издержек. А чтобы снизить издержки, нужно стандартизировать консалтинговый продукт. Одновременно решается и задача соблюдения сроков каждого этапа проекта. Стандартизация продукта предполагает и тщательную предпроектную проработку, и изготовление детальных шаблонов итоговых отчетов и документов, и буквально поминутное расписывание хода проекта. Отличными побочными эффектами такой технологии работы являются быстрое накопление базы данных и стремительный рост квалификации специалистов - обмен знаниями идет сам собой.

Наши недостатки есть продолжение наших достоинств

Вы думаете, эта технология при всей ее продвинутости обеспечивает полный успех? Отнюдь. Причина отражена в знаменитой фразе Бернарда Шоу, вынесенной в заголовок раздела. Вернее было бы сказать, что одна и та же черта в одних условиях желательна и воспринимается как достоинство, а в других - нежелательна и проявляет себя как недостаток. Такой чертой в данном случае является стандартизованность продукта. Заказчики не готовы покупать рекомендации, которые им кажутся стандартными! Выдвигаются возражения двух типов:

1) наше предприятие уникально, стандартные рекомендации для него не пригодны;

2) мы обращаемся к консультантам ради обеспечения рыночной дифференциации и хотим иметь гарантию, что наши конкуренты не получат аналогичных указаний.

На самом деле заказчики относятся к стандартизованности продукта по-разному. Одни понимают, что ничто не ново под луной, что с такими проблемами, как у них, уже кто-то сталкивался и даже, возможно, как-то их решил. И не исключено, что преуспел. Таких клиентов наличие стандартизованного решения скорее обнадеживает. Среди тех, кто придерживается подобного подхода, много технарей - они знают, что любая методика есть запрет делать стандартные ошибки. Правда, нестандартные ошибки труднее выявить, но они куда реже встречаются, и ущерб от них меньше. Поэтому в тех областях знания, где процедуру поиска решения можно алгоритмизировать и специфичным является только само решение, применение технологий более чем оправданно - оно дает преимущества сразу по нескольким направлениям.

А вот второе возражение обоснованно. В областях, предполагающих не только индивидуальное решение, но и особый поиск, например в маркетинге, формировании корпоративной культуры и т.п., технологии пробивают себе дорогу с трудом, хотя применимы и здесь. Основной причиной "торможения" выступает феномен неприятия заказчиком унифицированной, как ему кажется, методологии поиска, которую он смешивает с унифицированным результатом работы. На самом деле результат на выходе сугубо индивидуальный (полный учет специфики клиента), а достигается это с помощью специальных техник. Например, даже для разработки таких креативных вещей, как миссия, идентификация, ценности, есть соответствующие техники НЛП, которые позволяют весь этот творческий процесс стандартизировать. То же самое и с другими областями.

Но в любом случае в широких масштабах эти техники пока не распространяются. Тот же ТРИЗ технологично и весьма успешно применяют к рекламе4, но разработчики вряд ли это афишируют. Так что здесь индивидуальный подход себя еще не исчерпал.

Кроме того, большинство потенциальных заказчиков склонны преувеличивать отраслевую и прочую специфику и крепко обижаются, чувствуя себя "жертвами стандартизации". Они хотят "быстро, качественно (в их представлении - индивидуально), недорого" и забывают, что в этом списке можно выбрать только два пункта. Как должны действовать консультанты? Логика подсказывает: так же как традиционные компании с их по-настоящему индивидуальным подходом. Но только здесь технологию придется замаскировать, а своеобразие имитировать. Практический результат при этом не пострадает, но систему продаж придется перестраивать. Нужно репозиционирование, а это инвестиции.

Значит, реальная перспектива - раздел рынка консалтинга на две части: традиционную и "технологичную". Первая - для крупных клиентов и нестандартных случаев, вторая - для средних и типовых проблем, в которых уникально только решение как таковое. То, что раздел по факту уже произошел, хорошо видно по структуре клиентов консалтинга как отрасли и компании "технологичного" консалтинга (рис. 2).

Есть и еще одно основание для такого деления.

Настоящий результат

Большинство консалтинговых компаний уже понимают, что реальным результатом проекта является не отчет как таковой и даже не физический объект например настроенная ИТ-система (в ИТ-консалтинге), а обученный специалист заказчика. Но технологичные компании не могут позволить себе терять время на длительное, вдумчивое обучение; они ориентированы на уже более или менее подготовленный персонал. Хотя обучать могут хорошо, и с методической и дидактической точек зрения они порой подготовлены превосходно. Им приходится идти в известном смысле дальше и опираться на то, что настоящим результатом является измененная ментальная модель участников проекта. Достигается это:

1) совместным тренингом всех заинтересованных должностных лиц и

2) отрывом их на время обучения от производства. Этим способом решается сразу несколько проблем:

1. Привыкший к традиционной модели консалтинга заказчик зачастую считает, что со всеми проблемами предприятия может справиться персонал среднего уровня. Руководство при этом отказывается от плотного участия в проекте. Это означает, что согласовать результаты проекта между его участниками не удается, руководство не считает себя соавтором решений и в конечном счете их отторгает - несмотря на то, что отторжение порождено стереотипами и поведением.

2. Не каждая компания готова участвовать даже в минимальных по времени этапах с полным отрывом от производства. Происходит это оттого, что руководители не осознают основного недостатка традиционного консалтинга: если сначала собирать информацию, потом ее отдельно с каждым участником преобразовывать, удаленно сводить мнения участников, потом неоднократно с каждым повторно согласовывать результирующий документ, то на это уйдет не только на порядок больше времени (раз в десять), но и результат окажется менее качественным. Причина? В понимании участников проекта этот документ разработали не они, а консультанты; а зачем тогда следовать этому регламенту? К тому же снижается качество разработки, так как не возникает эффекта "мозгового штурма".

При массированной же "атаке", даже если убрать разработанные в итоге регламентирующие положения, участники процесса все равно будут жить по новым законам - они уже детально отложились у них в представлении. И чем выше уровень персонала заказчика, тем выгоднее для него обращение именно к таким консультантам. Но если вы трезво понимаете, что ваш персонал не дотягивает до ускоренного обучения, а менять его вам жалко, обращайтесь к привычным методам.

Традиционные компании учат по старинке - поодиночке, с повторами и возвратами, медленно, но верно. Это, по сути, единственный способ проведения изменений для богатых компаний с недостаточно обученным и мобильным персоналом. При традиционном консалтинге заказчик переплачивает за комфорт при проведении проекта, а при технологичном консалтинге ему приходится напрягаться (как умственно, так и физически, так как многим достаточно сложно несколько дней подряд участвовать в "мозговых штурмах"). С этих позиций понятно, почему большую часть заказчиков5 традиционных консультантов составляют нефтегазовые компании: у них достаточно денег, чтобы платить за комфорт в ходе преобразований. А индивидуальный подход остается и в том и в другом случае.

Вступят ли эти два наметившихся сектора консалтинга в борьбу? Не знаем, разделение между ними пока достаточно строгое. Но если традиционные компании не удержат привлекательного соотношения "цена - качество", а клиенты постепенно осознают преимущества технологий? Хотя на поверхности все равно остаются персональный сервис и нетривиальные решения.

Или "технологичные" компании найдут новые пути?

Версия для печати