Особенности управления маркетинговыми активами образовательной организации

Оглавление

В последние годы все чаще результативность рыночной деятельности любой компании или организации связывают с эффективным управлением нематериальными (в том числе и маркетинговыми) активами. Это обусловлено глобальными изменениями в характере и структуре мировой и национальной экономик, изменением роли факторов общественного производства, возрастающей ролью информационных и других новейших технологий. По мнению специалистов, и сегодня, и в будущем именно эти активы станут решающими для долгосрочного успеха любой компании¹. В силу довольно динамичных изменений окружающей среды, в том числе обострения конкуренции, актуальной эта проблема становится и для образовательных организаций. Более того, как показала практика последних лет, материальные факторы (наличие зданий, аудиторного фонда, неплохого библиотечного оснащения и т. п.) еще не является гарантией качества образовательных услуг, адекватного современным требованиям.

Под активами обычно понимаются ресурсы, контролируемые компанией в результате событий прошлых периодов, от которых компания ожидает экономических выгод в будущем. Традиционно выделяют материальные и нематериальные активы. К нематериальным активам относятся технологические (патенты, авторские права, специальные ноу-хау); стратегические (лицензии, естественные монополии и другие преимущественные права, ограничивающие конкуренцию); репутационные (имидж и репутация товаров и самой компании); человеческие ресурсы (умения, навыки и способности персонала компании); организация и корпоративная культура (система ценностей и норм, способствующих лояльности сотрудников, клиентов и партнеров)².

Особую роль среди нематериальных активов компании играют маркетинговые активы. Отметим, что не все специалисты склонны выделять их в качестве самостоятельных активов. Так, консультант с мировым именем, Джулиан Рош, исследуя проблемы оценки активов, выделяет лишь нематериальные активы³. Тем не менее после выхода книги П. Дойля «Маркетинг, ориентированный на стоимость», специалисты все чаще используют термин «маркетинговые активы». Представляется, что это связано со следующими причинами:

• осознанием роли маркетинга не только в достижении таких традиционных целей, как конкурентоспособность и доля рынка, но и в повышении прибыльности и стоимости предприятия (организации);
• ростом значимости для организации активов, традиционно являющихся объектом маркетинга (торговые марки или брэнды, лояльность потребителей и т. п.);
• необходимостью внедрения концепции маркетинг менеджмента, предполагающей совершенствование управления организацией на основе реализации основных принципов маркетинга. Особенно явно данная тенденция проявляется в сфере услуг, в том числе образовательных.

Обычно выделяют следующие основные виды маркетинговых активов: знание рынка, торговые марки (брэнды) компании, лояльность потребителей, стратегические отношения компании с посредниками, наличие формализованной маркетинговой стратегии⁴. Учитывая специфику сферы образовательных услуг, к важнейшим маркетинговым активам, на наш взгляд, следует также отнести лояльность персонала (сотрудников и профессорско-преподавательского состава — ППС), репутацию образовательной организации и наличие формализованной корпоративной культуры (важнейшим элементом которой является маркетинговое мышление всего персонала организации).

В таблице представлена структура маркетинговых активов образовательной организации и краткая характеристика основных ее элементов. Успех образовательных организаций (в том числе и государственных вузов), функционирующих на конкурентном рынке, невозможен без знаний о нем, то есть без ориентации руководства относительно событий, касающихся основных факторов окружающей среды, и прежде всего потребителей и конкурентов. Немаловажными являются исследования в области новых образовательных технологий и их продвижения. Здесь нельзя забывать о том, что необходимо отслеживать не только прямые, но и косвенные факторы, определяющие динамику изменений в потребительских предпочтениях или рыночных стратегиях основных конкурентов.

Так, например, согласно исследованиям Левада-центра, удовлетворенность существующей системой образования за последние пять лет в России почти не изменилась и остается традиционно низкой: лишь 25% опрошенных удовлетворены ее состоянием, 43% — определенно не удовлетворены. И, что самое печальное, лишь 23% респондентов отметили улучшение качества работы системы образования за последний год, 47% — не заметили никаких улучшений, 20% — отметили ухудшение. На вопрос, можно ли сейчас получить хорошее образование, 53% респондентов ответили отрицательно⁵.

Подобное отношение не может не тревожить руководство вузов, так как оно отражается в конечном счете на количестве желающих учиться в отечественных вузах. В то же время эта информация дает повод для активизации маркетинговой деятельности вузов. Например, актуальным становится исследование не только предпочтений и ожиданий непосредственных потребителей, но и требований профессиональных рынков. Возможно, что приведенная картина мнений не отражает всех объективных позитивных изменений, происходящих в конкретных вузах. Однако они остаются незамеченными общественностью (в том числе потенциальными потребителями и заинтересованными контактными аудиториями) в силу коммуникационной неэффективности либо пассивности данных вузов. Отсюда — необходимость интенсификации коммуникационной политики с учетом специфики образовательных услуг и продуктов.

Некоторые характеристики образовательных услуг оказывают весьма существенное влияние на выбор и формы тех или иных коммуникаций. Так, неосязаемость предопределяет особое внимание при продвижении образовательных услуг к материализации свидетельств их качества (сертификаты, дипломы, документы о прохождении аккредитации и аттестации вуза, внешний вид студенческого городка и т. п.). Активное участие потребителей в процессе оказания образовательных услуг и определенная сложность с их стороны в оценке качества услуг обусловливают необходимость акцентирования внимания в рекламе на профессионализме сотрудников и ППС вуза, ключевых компетенциях, отличающих его от других. Значимость персонала, непосредственно контактирующего с потребителями (студентами и слушателями) и, по сути, участвующего в продвижении образовательных и сервисных услуг, предопределяет особое внимание к реалистичности рекламы в отношении предлагаемого сервиса, поскольку она формирует ожидания потребителей. В этой связи возрастает роль внутренних коммуникаций, направленных на персонал (например, различные программы стимулирования сотрудников и ППС, информирование их об ожиданиях потребителей и других заинтересованных сторон относительно качества образовательных услуг и т. п.).

Значимость лояльности персонала как важнейшего актива образовательной организации трудно преувеличить. По сути, сотрудники (непосредственно работающие со студентами) и ППС олицетворяют не только сами образовательные услуги, но и вуз в целом. Это связано как со спецификой образовательных услуг, так и с той социальной ролью, которую играют сотрудники и профессорско-преподавательский состав в процессе образования. Оказание образовательных услуг требует от этих людей не только высоких профессиональных знаний в области преподаваемых ими дисциплин или исполняемых должностных функций, но и профессионализма в межличностных отношениях, таких психологических проявлений, как эмпатия, дружелюбие, искренность и т. п.

Специалисты для этого случая рекомендуют использовать такое понятие, как «эмоциональный труд», представляющий собой акт выражения социально желаемых эмоций⁶. В процессе предоставления образовательных услуг потребители желают иметь дело с компетентным, внимательным и доброжелательным персоналом. Проблема заключается в том, что сотрудники не всегда могут испытывать социально желаемые эмоции (по целому ряду объективных и субъективных причин) и, стараясь отвечать ожиданиям потребителей и через силу выражая их, они испытывают по этой причине немалую психологическую нагрузку. Управляющие различных подразделений вуза должны понимать, что подобный труд может быть стрессовым на протяжении достаточно долгого периода времени. В то же время маркетинговый подход в отношении потребителей предполагает постоянство выражения сотрудниками социально желаемых эмоций. В противном случае потребители (особенно студенты младших курсов) расценивают поведение персонала вуза как неадекватное их интересам (равнодушие, отсутствие интереса к предмету и т. п.). В результате это может привести к конфликтным ситуациям, росту неудовлетворенности потребителей или их уходу в другие образовательные организации.

Следовательно, перед управляющими образовательной организации стоит сложная и важная задача: максимально точно определить ожидания потребителей, довести их до сотрудников (при необходимости провести обучение) и мотивировать к исполнению оговоренные требования к персоналу. В меньшей степени это касается преподавательского состава, поскольку их профессиональная подготовка включает подобное обучение. Поэтому в отношении данной категории персонала большее значение имеет система мотивации, адекватная их интересам и задачам образовательной организации. В этой связи весьма актуален вывод специалистов о том, что инвестиции в сервисные стратегии управления персоналом (они могут быть весьма значительными) наиболее важны, когда взаимодействие сотрудников компании с потребителями носит долговременный характер⁷.

Однако следует признать, что далеко не все образовательные организации реально (а не декларативно!) способны эффективно решать проблему удержания высококвалифицированных сотрудников и их мотивации к качественному труду, что значительно снижает их экономический потенциал и конкурентоспособность. Причин подобного положения достаточно много, назовем лишь две из них.

Первая связана с традиционнойнедооценкой человеческого фактора в достижении целей организации. По-прежнему некоторые руководители искренне считают, что незаменимых людей нет. Как следствие, для таких вузов характерна высокая текучесть кадров. Второй причиной такого положения является недооценка потерь, обусловленных текучестью кадров. Традиционно учитываются только издержки, связанные с набором, наймом и обучением персонала. Однако в сфере образовательных услуг реальные потери значительно выше, так как включают также потери от снижения эффективности труда персонала и, следовательно, уровня удовлетворенности потребителей. Особенно значителен этот отрицательный эффект при оценке текучести кадров в силу достаточной сложности и длительности равнозначной замены высококвалифицированных преподавателей и специалистов.

К основным мероприятиям, способствующим повышению лояльности персонала вузов можно отнести:

• формирование корпоративной культуры вуза с учетом социально-психологических особенностей и ожиданий персонала;
• введение системы дифференцированной (многофакторной) оплаты труда ППС и сотрудников, учитывающей систему показателей его оценки (например, кроме учебно-методической работы, это могут быть наставничество, кураторство, руководство научной студенческой деятельностью и др.);
• стимулирование научно-исследовательской деятельности ученых путем заключения дополнительных соглашений с докторами и кандидатами наук по научно-исследовательской работе (проектам);
• поощрение и поддержку инициатив сотрудников и ППС в реализации инновационных образовательных проектов;
• совершенствование системы повышения квалификации ППС с учетом современных требований, прежде всего усиление практической ориентации программ (например, стажировка в компаниях и организациях, соответствующих профилю вуза);
• построение новой системы взаимоотношений с потребителями и контактными аудиториями (в том числе с потенциальными и реальными работодателями).

Например, представляет интерес «включение» работодателей в процесс профессиональной подготовки студентов. Формы подобного участия могут быть различными: «защита» рабочих программ по дисциплинам учебного плана на заседании кафедры или факультета в присутствии представителей заинтересованных фирм (организаций); более активное включение в члены государственной аттестационной комиссии представителей фирм (организаций); налаживание реальной «обратной связи» с компаниями, где работают выпускники (организация совместных акций, конференций, семинаров) и т. п. «Лояльные потребители — один из основных активов компании»⁸. Напомним, что лояльность потребителей выражается в их приверженности одной и той же компании или организации на протяжении всей их потребительской активности. В вузах период времени потребительской активности может составлять от 4—6 до 10—15 лет (с учетом системы повышения квалификации). Однако немногие образовательные организации могут «похвастаться» значительными достижениями в этой области. Парадокс ситуации заключается в том, что, с одной стороны, большинство управляющих формально соглашаются с важностью решения данной проблемы, а с другой — мало что делается для реального формирования приверженности потребителей (студентов и слушателей) к организации (вузу). Это свидетельствует о том, что в действительности немногие управленцы осознают настоящую экономическую ценность лояльности их потребителей и при этом считают данную проблему сколько-нибудь сложной и важной. Зачастую они пытаются решить ее путем разовых коммуникационных кампаний (как правило, накануне и во время работы приемной комиссии) или корпоративных мероприятий, иногда ценовых «стимулов», широко применяемых и их конкурентами.

Создание и сохранение лояльности потребителей образовательных услуг — это важнейшая стратегическая цель, которая может быть достигнута только на корпоративном уровне. Реализация этой цели связана с постоянной и систематической работой по всем направлениям учебной и сервисной деятельности образовательной организации. При этом разработка конкретных программ повышения лояльности потребителей должна исходить из сложившейся ситуации в этой области в том или ином вузе. Например, для одних вузов приоритетным может быть формирование новой корпоративной культуры, адекватной как интересам потребителей, так и интересам его персонала, для других — повышение качества обслуживания (с акцентом на образовательные или сервисные услуги), для третьих — выведение на рынок инновационных образовательных услуг и продуктов. Однако во всех случаях главным ориентиром управленческих решений и преобразований должна быть лояльность потребителей. Крайне важно помнить, что в сфере образования, как ни в какой другой сфере, верно утверждение о том, что удержать потребителя дешевле, чем привлечь нового, что обусловлено характером и длительностью образовательного процесса.

В сфере образования разработка и реализация программ лояльности потребителей связаны с двумя направлениями:

1. формированием и сохранением лояльности непосредственных потребителей (студентов и слушателей) как минимум на период обучения (в течение 4—6 лет в вузах, в центрах дополнительного образования период обучения значительно короче и определяется особенностями предлагаемых программ); как максимум — сохранение преданности alma mater «на всю жизнь», с тем чтобы последующие поколения приходили в данный вуз (формирование своеобразных студенческих «династий»);
2. формированием лояльности контактных аудиторий, от которых в определенной степени зависит как процесс обучения, так и послевузовские перспективы выпускников. В первую очередь это касается работодателей, лояльное отношение которых к учебным заведениям выражается в их готовности к сотрудничеству (например, заключение долгосрочных договоров на проведение производственной практики, проведение специалистами мастер-классов, приглашение выпускников на стажировку и т. п.).

Главное, что объединяет оба этих направления — поддержание постоянного чувства удовлетворенности всех потребителей и контактных аудиторий, поскольку их недовольство может привести не только к потере имеющихся, но и потенциальных потребителей. Следовательно, необходимо систематически отслеживать степень удовлетворения потребителей образовательных услуг и изучать причины, по которым происходит ее снижение с целью их устранения. Важнейшим фактором, укрепляющим лояльность потребителей в сфере образовательных услуг, выступает их качество. В этой связи мониторингу должны подвергаться такие критерии качества, как: надежность и оперативность в оказании услуг; уверенность и эмпатия (которую могут обеспечить только компетентные, вежливые, вызывающие доверие сотрудники и ППС); материальные составляющие учебного процесса (внешний вид учебных помещений, общежитий, состояние учебного и научного оборудования и т. п.).

Решение проблемы лояльности потребителей напрямую связано с ростом доходов учебного заведения. Например, на коммерческих отделениях вуза управляющие знают, во что обходится потеря одного потребителя (студента), что дает возможность оценить окупаемость «инвестиций» в программы лояльности. Тем не менее пока остается справедливым утверждение: «Лояльность является первой ступенью лестницы роста и прибыльности, но лишь немногие руководители компаний осознают необходимость непрерывного мониторинга определяющих ее факторов»⁹.

Весьма ценным активом для образовательной организации являются ее репутация. По мнению специалистов, она «может обеспечить стабильный доход, особенно в периоды экономического спада, может стать ключом к новым рынкам»¹⁰.

Репутация как совокупность представлений и мнений различных контактных групп об организации отражает практически все стороны ее деятельности и зависит от множества факторов внешнего и внутреннего характера. Формирование позитивной репутации как важнейшего актива организации — сложный и длительный процесс, требующий целенаправленной работы и значительных ресурсов. Определяющее влияние на формирование репутации вуза имеют:

• мнение потребителей (студентов и слушателей);
• мнение персонала (сотрудников и ППС);
• мнение заинтересованных контактных аудиторий, представители которых могут выступать в качестве партнеров (госучреждения, государственные и частные компании, другие вузы и образовательные центры и т. д.).

Каждому из этих направлений соответствуют свои характеристики и показатели. Соответственно, при разработке управленческих (включая маркетинговые) решений по улучшению репутации организации необходимо учитывать все три направления.

Относительно маркетингового актива, именуемого «брэнд», отметим следующее: немногие современные вузы или образовательные центры (особенно в регионах) ассоциируются с этим понятием. Например, в г. Новосибирске, на наш взгляд, этим может «похвастаться» разве, что НГУ (Академгородок). Учитывая стратегические цели российской системы образования, а также долгосрочный характер брэндинга, сегодня актуальнее говорить о восстановлении репутации российских вузов как их стратегического актива. Хочется верить, что брэнды — это будущее российских вузов при условии формирования адекватного маркетингового мышления их руководителей и сотрудников.

Важнейшим активом образовательной организации и одновременно одним из эффективных инструментов управления, является ее корпоративная культура. В последние годы данное понятие довольно широко используется как теоретиками, так и практиками отечественного управления. Однако складывается впечатление, что и здесь не удалось избежать слишком поверхностного подхода. В частности, на практике нередко корпоративная культура сводится к совокупности корпоративных мероприятий коммуникационного и развлекательного характера при игнорировании ее возможностей как инструмента управления.

Заслуживает внимания в этой связи определение, дающее системное понимание этого управленческого термина. По мнению ведущих специалистов в области современной теории управления, корпоративная культура представляет собой совокупность убеждений, норм поведения и совместных ценностей, которые и служат основой мотивации деятельности всех сотрудников компании¹¹. Например, у компании IBM — это уважение к человеку, стремление к совершенству, предоставление покупателю самого лучшего обслуживания. Примечателен тот факт, что эти основополагающие принципы были сформулированы основателем названной компании Томасом Дж. Уотсоном-старшим еще в 1914 году! Согласитесь, как это порой далеко от таких проявлений корпоративной культуры, имеющих место в отечественной практике, как обязательное участие в катании на скейтбордах, или корпоративные вечеринки по случаю наступления Нового года ит. п.

Главная цель корпоративной культуры любой образовательной организации, включая вузы — создание благоприятной среды для профессиональной командной работы всех сотрудников и ППС и реализации потенциала каждого в отдельности. Критериями успеха руководства вуза в этой области выступают высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом, лояльное отношение к организации и высокая эффективность работы с потребителями.

Особенность корпоративной культуры заключается в том, что ее общие цели и ценности должны разделяться не только персоналом вуза, но и его потребителями (то есть студентами и слушателями), играющими активную роль в процессе реализации образовательных услуг. По сути, именно корпоративная культура определяет внутреннее качество рабочей среды, являющейся единой как для персонала, так и для потребителей. Поэтому принципы, ценности и нормы поведения в вузе, избранные в качестве основополагающих, обязательно должны быть в той или иной степени формализованы (например, в виде единого корпоративного кодекса) и доведены до потребителей (студентов/слушателей). Только в этом случае корпоративную культуру можно рассматривать в качестве эффективного инструмента управления образовательным процессом.

Сегодня корпоративная культура вуза, будучи производной от его основных компетенций и репутации (имиджа), выражает еще одно очень важное качество, а именно конкурентные преимущества организации на рынке образовательных услуг (если, конечно, они имеются). Поэтому переход вузов к концепции маркетинго-ориентированного управления обусловливает и необходимость адекватных изменений корпоративной культуры, требующих значительных времени и ресурсов и, главное, активной поддержки руководства вуза. Одним из таких изменений должно стать формирование маркетингового мышления у всего персонала вуза без исключения (маркетинг должен стать «душой» организации). Это может выражаться в различных формах. Например, со стороны руководства вуза — в создании благоприятной социальной атмосферы для реализации трудового потенциала своих сотрудников; со стороны преподавателей — в стремлении преподать свой предмет на высоком профессиональном уровне; со стороны сотрудников — сделать пребывание студентов в вузе физически и психологически комфортным (в том числе в библиотеке, общежитии, столовой и т. п.).

Важнейшим маркетинговым активом является формализованная маркетинговая стратегия вуза, включающая маркетинговые стандарты и маркетинговое планирование. Анализ практики показывает, что в настоящее время маркетинговое планирование в большинстве образовательных учреждений не отвечает современным стандартам корпоративного управления, и прежде всего в сфере оперативного реагирования на изменения окружающей среды, включая как рыночные, так и социально-культурные факторы. При этом часто можно услышать следующее «оправдание» существующего положения: «Изменения внешней среды крайне динамичны, отслеживать их достаточно сложно, и успеть за ними практически невозможно...»

В этой связи представляет интерес обоснование необходимости стратегического планирования П. Дойлем. «Разработка систематической маркетинговой стратегии важна не потому, что она определяет будущее компании. Точный прогноз на будущее невозможен — в обществе, технологии, экономике, действиях конкурентов слишком много неизвестных. Функции же стратегического маркетингового планирования состоят в следующем:

1. Содействие процессу перемен.
2. Побуждение менеджеров к формулированию «правильных» вопросов.
3. Мотивация и контроль.
4. Противодействие бухгалтерской тирании»¹².

К основным проблемам в области маркетингового планирования большинства вузов можно отнести:

• отсутствие системных и качественных маркетинговых исследований (особенно в области качества образовательных услуг и степени удовлетворенности потребителей);
• слабую аналитическую работу, включая отсутствие эффективной методики сбора и обработки информации, прогнозирования и разработки маркетинговых программ;
• несогласованность действий различных подразделений и служб вуза;
• отсутствие действенного контроллинга (внутреннего аудита) основных показателей деятельности вуза (в том числе и маркетинговых).

Наиболее трудным элементом для реализации является создание стандарта маркетингового планирования, под которым понимается алгоритм и методика разработки краткосрочных и среднесрочных (не более трех лет) маркетинговых планов организации и всех ее подразделений с подробной детализацией показателей их деятельности и пошаговой процедурой реализации планов. Структура маркетингового стандарта должна включать следующие основные блоки: исследование, анализ и прогноз рынка (прежде всего рынков труда, в том числе профессионального) — анализ и прогноз развития потребительских сегментов — разработку комплекса маркетинга — оценку эффективности маркетинговых программ/ проектов и разработку алгоритма их реализации.

Реализация основных элементов стандарта является предпосылкой оптимизации маркетингового планирования, предполагающего также четыре основных этапа: анализ — разработка целей и показателей — разработка стратегии — разработка тактических мероприятий — реализация и контроль.

Одним из слабых звеньев вузовского управления является контроллинг управленческих решений и мероприятий. Как правило, это самый сложный процесс, требующий регулярности, ответственности и педантичности. Эффективный контроллинг включает не только мониторинг изменений результатов учебного процесса, но и своевременное принятие соответствующих корректирующих действий.

Стратегические отношения вузов с контактными аудиториями, поставщиками и посредниками также являются значимым маркетинговым активом вуза, от эффективности использования которого зависят не только репутация и конкурентоспособность, но и доходы организации. Однако и здесь существуют проблемы объективного и субъективного порядка. С одной стороны, можно отметить определенные достижения: все больше внимания уделяется разработке долгосрочных планов развития вузов и учебных центров, включая расширение партнерства с поставщиками (например, по поставке новейших образцов учебного оборудования, профессиональной литературы и т. п.) и посредниками (в частности, кадровыми агентствами, СМИ и др.). При этом широко используются новые технологии (телекоммуникационные и компьютерные, Интернет). Однако недавно введенная система обязательных тендеров порой снижает эффективность этих отношений. Оставляют желать лучшего качество поставляемого оборудования, аудиторной мебели и т. п., затягиваются сроки поставки.

Таким образом, решающим фактором долгосрочного успеха образовательных организаций становится эффективное управление нематериальными (в том числе и маркетинговыми) активами.

¹ Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес. - С. 12.

² Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. - СПб.: Питер, 2001. - С. 295-296.

³ Рош Дж. Стоимость компании: От желаемого к действительному. - Минск: Гревцов Паблишер, 2008. - С. 194-195.

⁴ Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. - СПб.: Питер, 2001. - С. 63; Маркетинговые стратегии роста прибыльности и стоимости бизнеса. Практика крупных российских компаний. - М.: Экономика, 2006. -С. 15-18, и др.

⁵ Левада-центр 2008.

⁶ Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии. - М.: Вильямс, 2005. - С. 658.

⁷ Лавлок К. Указ. соч. - С. 659.

⁸ Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегия. - СПб.: Питер, 2007. - С. 74.

⁹ Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. - СПб.: Питер, 2001. - С. 159-160.

¹⁰ Рош Дж. Стоимость компании: От желаемого к действительному. - Минск: Гревцов Паблишер, 2008. - С. 202.

¹¹ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - С. 686; Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг менеджмент и стратегия. - СПб.: Питер, 2007. - С. 171 и др.

¹² Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. - СПб.: Питер, 2001. - С.249.

Версия для печати