Реформирование системы управления продажами: успешный опыт

Оглавление

Статья посвящена опыту реформирования системы управления крупнейшего в России производителя стекольной продукции ОАО «Салаватстекло», прошедшего за четыре года путь от предбанкротного состояния до лидера стекольной отрасли РФ.

ОАО «Салаватстекло»- производитель листового стекла, стеклотары, сталинита, триплекса, силикат-глыбы и других изделий из стекла. Находится предприятие в предгорьях Урала в г. Салават, Республика Башкортостан. На предприятии работает около 4,5 тыс. человек. Завод был пущен в эксплуатацию в 1962 г.

Это предприятие прошло все типовые этапы развития и «болезней» российских предприятий:

• строительство, часто с героическими эпизодами;
• выход на проектные мощности и роль одного из крупнейших производителей технического стекла;
• спад производства в первые три года перестройки более чем вдвое;
• острый дефицит оборотных средств и инвестиций, потеря рынков и переход в 1997 г. в убыточное состояние;
• попытка в 1998 г. (удачная) нового руководства завода переломить тенденцию спада, но с результатами недостаточными для успешного развития.

В 1999 г. руководство завода, которое всегда старалось использовать, привлекая специалистов-конструкторов и технологов, лучшие новинки техники и технологии производства, поняло, что нужно одновременно освоить и лучшие научно-практические достижения в сфере управленческих технологий (включая управление маркетингом, финансами, персоналом и т. п.), опять же с приглашением специалистов-консультантов. Была совместно разработана стратегия выхода из кризиса и план реформирования.

Уже через полгода предприятие вышло на безубыточное функционирование, еще через год набрало двойной запас финансовой прочности, стало конкурентоспособным и выработало стратегию выхода на лидерские позиции. За три года выручка возросла более чем в четыре раза.

Эти результаты достигнуты за счет реформирования предприятия, и в первую очередь — реформирования системы управления. В рамках реализации плана реформирования была проведена серьезная реорганизация коммерческой службы. Возможно, этот опыт будет интересен читателям.

На момент начала реорганизации коммерческая служба, как и все предприятие в целом, находилась в затруднительном положении.

В ходе диагностики были выявлены следующие основные проблемы коммерческой службы.

1. Неэффективная организация сбыта:

• организация работ в отделе (пассивное ожидание клиента); функции продаж и оформления отгрузочной документации выполнялись одними и теми же сотрудниками и, как следствие, поиском и привлечением клиента никто не занимался;
• несоответствие организационной структуры отдела сбыта ориентации на внешнюю среду;
• отсутствие системы стимулирования сотрудников отдела, ориентированной на результат;
• слабая работа с клиентом
• отсутствие клиентоориентированности, длительная процедура заключения договора (до 13 подписей);
• нечеткое разделение функций между сотрудниками отдела.

2. Отсутствие четкого понимания рыночной ситуации и целей предприятия, стратегии развития:

• планирование деятельности, основанное на производственных возможностях;
• отсутствие ценовой политики;
• отсутствие политики распределения.

3. Отсутствие объективной системы оценки эффективности коммерческой сделки, большая доля бартерных и взаимозачетных операций.

Предприятие потеряло большое количество клиентов, что связано, прежде всего, с отсутствием клиентоориентированности, незаинтересованностью в совместной продуктивной работе с клиентом, потерей обратной связи с ним. Еще более усугубляло ситуацию отсутствие системы автоматизации и управленческого учета.

С учетом всех рассмотренных проблем был разработан следующий план мероприятий.

1. Организация и развитие дилерской сети, реализация через сеть до 70% продукции Общества, разработка дилерской политики, определение приоритетных регионов для создания дилерских центров (представительств), выбор формы посредничества, поиск и отбор посредников.
2. Оптимизация процедуры обслуживания клиента:
   • разработка и внедрение метода оценки эффективности сделки для бартерных и взаимозачетных операций, для сделок со скидками и отсрочкой платежа;
   • оптимизация процедуры обслуживания клиента при заключении договора, при оформлении отгрузочной документации.
3. Построение коммерческой службы:
   • разработка оптимальной организационной структуры, разделение функций между подразделениями коммерческой службы;
   • разработка системы стимулирования, ориентированной на конечный результат;
   • организация работы отдела продаж, создание баз данных, внедрение новых форм рабочей документации отдела;
   • организация сбора информации, поступающей от клиента (претензии, возражения и т. д.);
   • оптимизация бизнес-процессов коммерческой службы;
   • подбор персонала в отдел продаж, обучение специалистов;
   • автоматизация.

В результате проведенной реорганизации коммерческой службы на предприятии были разработаны и внедрены:

• организационные структуры коммерческой службы (общая структура коммерческой службы, организационные структуры отдела продаж и отдел отгрузки);
• система стимулирования сотрудников отдела продаж;
• положения о вышеперечисленных подразделениях;
• должностные инструкции (коммерческий директор, начальник отдела продаж, начальник отдела отгрузки, менеджер по продажам, экономист отдела сбыта);
• бизнес-процессы коммерческой службы («Организация продаж», «Коммерческая сделка (обслуживание клиента)», «Снабжение», «Комплектация», «Обеспечение погрузки и выгрузки ж/д транспорта»);
• рабочие, плановые и отчетные документы менеджера по продажам и торгового представителя;
• календарные планы работ по интересующим направлениям.

Развитие дилерско-представительской сети

Развитие дилерской сети стало наиболее приоритетным направлением работы; к реализации данного проекта был подключен отдел маркетинга. Первоочередными регионами для открытия дилерских центров были: Омск, Томск, Новосибирск, Пермь (поскольку они являлись наиболее удаленными от основных конкурентов и привлекательными с точки зрения развития продаж), Москва, Санкт-Петербург, Самара, Татарстан. В качестве формы торгового сотрудничества было выбрано партнерство с основными оптовиками на интересующих рынках. Уже в первые месяцы работы были определены критерии отбора партнеров и условия сотрудничества с ними, к основным из которых относятся:

• эксклюзивные (реже селективные) права на реализацию продукции Общества в закрепленном за ним регионе;
• скидка, величина которой зависела от объемов закупок и длительности сотрудничества;
• участие Общества в рекламе дилеров.

В свою очередь Общество ежемесячно отслеживало ритмичность закупок дилера. Кроме того, дилерские центры постоянно передавали предприятию информацию о ситуации на рынке: присутствие и активность конкурентов, прогнозы продаж, региональные цены и т. д.

Уже к лету 1999 г. были привлечены дилеры в следующих регионах: Новосибирск, Омск, Москва; велись переговоры относительно Томска, Самары, Ростова. На начальном этапе формирования сети через нее реализовывалось только листовое стекло, поскольку оно составляло около 70% от общего объема выручки и могло дать наиболее ощутимый результат за короткий промежуток времени. Однако к 2000 г. через дилерскую сеть началась реализация и остальной продукции Общества: тепло- и звукоизоляционные материалы, зеркала, автостекло.

На сегодняшний день дилерская сеть ОАО «Салаватстекло» охватывает следующие регионы: Омск, Томск, Новосибирск, Москва, Санкт-Петербург, Ижевск, Самара, Ростов, Владивосток и приносит около 80% выручки Общества.

Оптимизация процедуры обслуживания клиентов

Оптимизация процедуры обслуживания клиента была реализована посредством бизнес-процесса «Проведение коммерческой сделки». Цель бизнес-процесса — регулирование процесса заключения договора и обслуживания клиента, сокращение потерь времени при обслуживании. На начало работы консультантов процедура заключения договора была очень длительной: клиент проходил по цепочке 13 кабинетов, тратя более четырех часов, что, в свою очередь, являлось частой причиной отказа от сотрудничества. После перепроектирования (реинжиниринга) для заключения договора клиент проходил только четыре кабинета, что занимает в среднем 1,5 часа.

Внедрение бизнес-процесса «Проведение коммерческой сделки» проводилось в следующей последовательности:

• изучение последовательности шагов участников;
• подробное изучение функций сотрудников основных подразделений (отдел сбыта);
• изучение существующего документооборота;
• разработка и внедрение оптимального бизнес-процесса.

• упрощение процедуры заключения договора: шесть адресов при заключении нетипового договора, один адрес при заключении типового договора;
• внедрение метода оценки эффективности деятельности (при заключении бартерных и взаимозачетных операций, отсрочке платежа, предоставлении скидки). При использовании данного метода отсекаются неэффективные сделки;
• упрощение документооборота и процедуры обслуживания клиента;
• делегирование ряда полномочий на более низкий уровень.

«Проведение коммерческой сделки (обслуживание клиента)» является одним из ключевых процессов на предприятии, который требует постоянного внимания к себе, и фактически работающий процесс отражает степень клиентоориентированности предприятия, его готовность пойти навстречу клиенту. Внедрение данного бизнес-процесса позволяет, как минимум, организационно подчинить подразделения-участников одной цели.

Ниже представлена укрупненная блок-схема процесса (рис. 1), которая отражает его логику и включает в себя основные блоки.

Построение коммерческой службы

Реорганизация коммерческой службы затронула не только блок продаж, но и блок снабжения и закупок, среди подразделений которого был упразднен отдел бартера и взаимозачетов, и создан отдел комплектации и оборудования. Таким образом, предприятие имеет два подразделения, занимающиеся закупками с четко разделенными сферами деятельности:

• отдел снабжения: сырье, основные и вспомогательные материалы;
• отдел оборудования и комплектации: комплектующие, запчасти и оборудование.

Наиболее существенную реорганизацию претерпел блок продаж, в составе которого создан принципиально новый для предприятия отдел продаж, основными функциями которого являются:

• осуществление продаж закрепленной за специалистом продукции на закрепленных за ним рынках/сегментах;
• поиск и привлечение клиентов, формирование базы данных клиентов, поддержание с ними обратной связи;
• формирование и выполнение плана продаж на месяц по контрагентам;
• формирование плана отгрузки, корректировка. Согласование с клиентом сроков отгрузки, ассортимента и объемов поставки, передача информации в бюро оформления отгрузочной документации;
• выбор и формирование наиболее эффективных каналов (например: мелкие оптовики, крупные оптовики, розница, промышленные предприятия и т. д.) товародвижения;
• сбор информации по претензиям потребителей, сбор и фиксация возражений, сбор информации по причинам отказа от сотрудничества;
• подготовка рекомендаций по ассортиментной (доработка существующей продукции в плане упаковки, сервисных услуг, усовершенствование технических характеристик) и ценовой политикам;
• участие в формировании годовых бизнес-планов;
• контроль состояния взаиморасчетов с клиентами;
• формирование графика отгрузки на основе данных, передаваемых отделом продаж.

Существующий отдел сбыта был реорганизован в отдел отгрузки, функции которого значительно не изменились:

• сбор информации по остаткам готовой продукции на складах;
• качественная и своевременная подготовка отгрузочной документации;
• контроль качества отгрузки на складе;
• сбор информации по претензиям потребителей;
• планирование количества вагонов по дорогам с учетом сроков поставки, указанных в плане отгрузки;
• оптимизация размещения продукции на складе;
• контроль соблюдения условий хранения, условий погрузки и т. д.;
• оптимизация процедуры погрузки;
• контроль наличия и состояния погрузочно-разгрузочного оборудования, складских площадей.

Рисунок 1
Укрупненная блок-схема бизнес-процесса «Проведение коммерческой сделки»

Таким образом, на предприятии был создан полноценный отдел продаж, ответственный за формирование и выполнение плана продаж, рост/стабилизацию объемов. Формирование данного подразделения проходило в следующей последовательности:

• организационная часть: разработка организационной структуры, положения о подразделении, должностных инструкций, описание бизнес-процесса «Организация продаж», основных взаимодействий с другими подразделениями, технологии продаж;
• персонал: разработка квалификационных требований, системы стимулирования, рекрутинг, формирование отдела;
• обучение: технология производства, информационная часть (бизнес-процессы, функции, взаимодействия, технология продаж, рабочие документы), маркетинговая информация (обзор конкурентов, сравнительный анализ продуктов), тренинги по продажам.

Система стимулирования сотрудников отдела продаж ориентирована на конечный результат: выполнение плана продаж. Заработная плата сотрудников по данной системе состоит из нескольких частей: первая часть (постоянная) — оклад, вторая часть (переменная) — премиальные выплаты за обеспечение прироста продаж в соотношении с некоторым базовым уровнем, третья часть — выплачивается в случае достижения целевых установок и может значительно (более чем в два раза) увеличить заработную плату специалиста. Таким образом, увязываются цели предприятия, персональные задания и личные цели сотрудников.

Бизнес-процесс «Организация продаж» описывает основные функции и взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями; по-другому его можно назвать «Управление продажами». Укрупненная блок-схема бизнес-процесса представлена ниже на рисунке 2.

Цель бизнес-процесса «Организация продаж» — формализация и регулирование взаимодействий между подразделениями и сотрудниками в процессе управления продажами. Управление продажами включает в себя четыре основных блока: квартальное планирование, планирование на месяц, реализация планов, анализ результатов деятельности. Ключевыми моментами бизнес-процесса являются:

• разграничение функций при формировании плана продаж, установлении целей;
• взаимоувязка продаж и производства, продаж и транспорта, продаж и отгрузки;
• формирование документов по развитию продаж;
• четкое установление целей деятельности коммерческой службы.

Использование современных управленческих технологий позволяет ОАО «Салаватстекло» быть динамично развивающейся, клиентоориентированной компанией, выпускающей продукцию высокого потребительского качества, уверенно занимающей одно из лидирующих мест на рынке листового стекла России. В ближайшее время на ОАО «Салаватстекло» для повышения качества обслуживания клиентов планируется внедрение CRМ- технологий и формирование клиентского центра.

Рисунок 2
Укрупненная блок-схема бизнес-процесса "Организация продаж" для предприятий, производящих продукцию промышленного назначения

Версия для печати