Лояльность работника — лояльность клиента — прибыльность компании

Оглавление журнала

Введение

Чтобы быть успешной, компания должна постоянно повышать свои производственные результаты. В этом случае владельцы с большей вероятностью будут инвестировать в человеческие ресурсы компании, например организуя обучение, предоставляя оборудование и создавая условия для того, чтобы сделать работу продуктивнее и приятнее. Это ведет к более высокой удовлетворенности работников и как следствие — к улучшению качества продуктов и обслуживания, что, в свою очередь, может повысить степень удовлетворенности клиентов и их лояльность. В результате могут улучшиться экономические показатели компании. Таким образом, эти факторы связаны в бесконечной цепи, которая укрепляет сама себя. Одни [3, р. 55; 2, р. 155, 343] называют ее цепочкой усовершенствования, другие [5, р. 20] — циклом роста на основе лояльности, третьи [1, р. 41] — цепочкой «работник—клиент—прибыль».

Компаниям становится все труднее и труднее отличаться от своих конкурентов по качеству продукта, и поэтому для создания конкурентного преимущества все более важным становится сосредоточение на обслуживании клиентов. Уровень обслуживания, особенно предоставляемого лично клиентам, зависит от лояльности работников, и это качество работников превращается во все более важный фактор цепочки «работник—клиент—прибыль».

Многие компании используют некоторые формы оценки удовлетворенности и лояльности клиентов, но большинство считают, что трудно выявить связи между параметрами, характеризующими сотрудников, параметрами, характеризующими клиентов, и экономическими результатами. Основная причина трудностей — ненадежность традиционного способа измерения удовлетворенности клиента и критерия лояльности, а также отсутствие явных количественных связей с желаемыми экономическими результатами.

Наши гипотезы:

Гипотеза 1: лояльность работников положительно воздействует на лояльность клиентов.
Гипотеза 2: лояльность клиентов оказывает положительное воздействие на прибыльность.

Ход исследования

Для проверки сформулированных гипотез нам необходимы были оценки лояльности работников и клиентов, а также данные о прибыльности. Необходимые данные были предоставлены четырьмя отелями Radisson SAS в Копенгагене.

Отели и оздоровительные комплексы Radisson SAS входят в Систему скандинавских авиалиний. С конца 1994 до конца 1999 года число отелей в 36 странах увеличилось с 29 до 125. Деятельность компании заключается в управлении и лицензировании отелей без инвестирования в недвижимость.

Формулировка миссии Radisson SAS подчеркивает взаимосвязь интересов владельцев, работников и клиентов: «Мы занимаемся бизнесом для того, чтобы создавать ценность для наших клиентов, владельцев и работников… Наша основная формула успеха: операционное превосходство в рамках треугольника из удовлетворенных клиентов, работников и владельцев…» [4, р. 7]. Такая формулировка полностью соответствует цепочке «работник—клиент—прибыль».

Ключевым показателем прибыльности Radisson SAS является Gross operating profit (GOP) — валовой операционный доход минус операционные расходы, который показывает, насколько эффективна хозяйственная деятельность.

Менеджмент отелей может, таким образом, оцениваться по своей гибкости и способности регулировать операционные расходы в соответствии с циклом доходов.

Постоянно отслеживается ряд параметров удовлетворенности и лояльности клиентов, наиболее важными из них являются удовольствие и готовность возвратиться. Удовольствие и готовность возвращаться как два индикатора лояльности измеряются с помощью опроса. Удовольствие определяется как процент гостей, заявивших, что «скорее всего» (5 баллов по 5-балльной шкале) они остановятся в гостинице снова, а готовность вернуться (WTR) рассчитывается путем сложения процента гостей в категориях «возможно», «наверное» и «скорее всего» (3, 4 и 5 баллов).

Программы бонусов для менеджмента и система вознаграждения персонала частично основаны на показателях достигнутой удовлетворенности и лояльности клиентов — так поддерживается общая заинтересованность персонала в удовлетворенности и лояльности клиентов.

Удовлетворенность и рабочий климат оценивались ежегодно начиная с 1999 года в рамках проекта «Анализ климата Radisson SAS», разработанного и реализуемого скандинавской консалтинговой компанией Forespring, специализирующейся на проблемах лояльности сотрудников и клиентов. Анкета «Анализ климата» содержала ряд вопросов об условиях работы, о наделении сотрудников полномочиями, о приверженности организации, гордости за свою работу и др. Респонденты показывали степень своего согласия или несогласия с рядом утверждений, касающихся данных проблем, по 5-балльной шкале, где 1 означает «абсолютно не согласен», а  5 — «полностью согласен». В комбинации ответы на эти вопросы дают обоснованную оценку рабочего климата. Конечный показатель климата рассчитан как среднее взвешенное число баллов по отдельным вопросам и преобразован в шкалу 0—100.

В таблице приведены результаты исследования по выборке, включающей четыре отеля Radisson SAS: Scandinavia Copenhagen, Royal Copenhagen, Falkoner Copenhagen и Globetrotter Copenhagen. Приводятся ежеквартальные оценки в 1999 и 2000 годах.

В ходе исследования было установлено, что лояльность работников (показатель социально-психологического климата) положительно влияет как на готовность клиентов вернуться в гостиницу, так и на уровень удовлетворенности обслуживанием. При этом показатель удовлетворенности обслуживанием (удовольствие), по всей видимости, является более чувствительным, поскольку изменение «климата» на 1 единицу ведет к изменению показателя удовольствия клиента на 1,25. Таким образом, гипотеза 1 подтвердилась.

В ходе исследования были выявлены следующие взаимосвязи. Если лояльность работников увеличивается на 1 единицу в данном квартале, то лояльность клиентов увеличится на 1,25 в том же самом квартале. При росте лояльности клиентов на 1% прибыль в следующем квартале увеличится на 0,885%.

Например, если лояльность работников (оценка климата) увеличится с 75 до 80, то лояльность клиентов (удовольствие) возрастет на 5 х 1,25 = 6,25 единицы, например с 30 до 36,25%, и в следующем квартале прибыль увеличится на 0,885 x 6,25/30 = 0,885 x 20,8% = 18,4%.

Некоторые итоги

Хотя наше исследование носит преимущественно описательный характер и существуют другие значимые взаимосвязи, мы, однако же, полагаем, что его результаты подтверждают гипотезы 1 и 2 и таким образом являются эмпирическим доказательством существования и роли цепочки «работник—клиент—прибыль».

Логарифмическое моделирование отношений между прибылью и лояльностью клиентов подразумевает уменьшение прироста прибыли при увеличении лояльности. Поэтому нужно найти баланс уровня лояльности клиентов и уровня затрат на обеспечение более высокой лояльности работников и клиентов. Опыт, однако, показывает, что издержки, связанные с усилением лояльности персонала и клиентов, увеличиваются в возрастающей степени. Если тратить слишком много на попытки улучшить качество, то стратегии, требующие от работников максимизации лояльности клиентов, могут стать нецелесообразными. В ходе будущих исследований может возникнуть желание оценивать качество экономическими методами и исследовать оптимизацию лояльности работников и клиентов с точки зрения прибыльности.

Исследование цепочки «работник—клиент—прибыль» показывает, кроме того, важность разработки хороших инструментов оценки всех звеньев цепочки. Нам особенно необходимы более совершенные способы оценки лояльности работников и клиентов, которые в большей степени способны спрогнозировать экономические результаты программ повышения лояльности и совершенствования качества.

Данное исследование не представляет собой руководство для менеджеров, ищущих способы улучшения качества, однако оно внушает мысль, что компании, достигающие более высокой лояльности работников, добиваются также более высокой лояльности клиентов и вознаграждаются за это более высокой прибылью. Понимание цепочки «работник—клиент—прибыль» будет иметь большее значение для размещения ресурсов и реализации программ по повышению качества и увеличению лояльности в целях увеличения доходности.

Литература:

1. Brooks, R. (2000) “Why Loyal Employees and Customers Improve the Bottom Line”. The Journal for Quality & Participation, March/April, pp. 40—44.
2. Dahlgaard, J.J., Kristensen,K. & Kanji, G.K. (1998) Fundamentals of Total Quality Management (London, UK, Chapman & Hall).
3. Kristensen, K. (1996) “Relating employee performance to customer satisfaction”. In: Proceedings of the European Business Excellence Forum 1996, Edinburgh, October 1996 (Brussels, Belgium, European Foundation for Quality Management (EFQM).
4. Radisson SAS. (2000) Annual report 1999: Formula for success — seven ideas on how to run a hotel company (Copenhagen, Denmark, Radisson SAS Hotels and Resorts).
5. Reichheld, F.F. (1996) The Loyalty Effect (Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press).