Вот как бывает…
Ситуация шестая. «Корифей»
Оглавление журнала
Для работы над проектом в мою группу был назначен коллега, который считается специалистом-корифеем. К тому же он старше меня. Я выдал ему задание на работу. 3—4 недели я периодически лишь напоминал ему о задании.
Подошел срок промежуточной сдачи проекта. Он принес три небрежно исписанных листка. Я был вынужден в спешке сделать эту работу заново,
как полагается, в электронном виде.
В результате проект на промежуточном этапе был признан неудовлетворительным, и руководство проектом передали другому человеку.
Я не докладывал своему руководству о неурядицах в рабочей группе,
и вся вина легла на меня.
У меня были две трудности:
Первая трудность объясняется тем, что на мои напоминания я слышал ответ: «Да, да, я помню и сделаю».
Вторая — тем, что он имел у руководства заведомо больший кредит доверия, чем я. Хотя в данной работе он был новичком.
В чем состояла трудность для него, я могу только предполагать.
У меня была задача — выполнить работу в срок и с должным качеством. Никаких специальных задач по этому подчиненному я не ставил.
Дело кончилось санкциями и отстранением меня от руководства
проектом. Явные отрицательные последствия для моего подчиненного
мне не известны.
Собой не доволен. И главным образом тем, что не смог вразумительно представить ситуацию руководству, и мои ошибки были приписаны не моим управленческим проколам, а профессиональным — по специальности.
Я имею пару способов сильного психологического воздействия на кого-то.
Но эти способы полухулиганские и не могут быть применены для более старших и авторитетных коллег.
Я должен был найти адекватный способ давления. Но я вовремя не поставил себе такой задачи, поскольку автоматически воспринял большой
кредит доверия к этому подчиненному.
Данная ситуация интересна тем, что две одинаковые ошибки дублируются в ней на разных уровнях управления: и руководитель группы — автор текста, и его начальство, представленное в сюжете лишь как внешний фактор, пренебрегают постоянной обратной связью. Отсюда отсутствие у руководителя представлений о ходе процесса и о проблемах, трудностях исполнителя. Однако причины этих похожих ошибок для каждого уровня разные. Для автора текста это робость перед подчиненным, старшим по возрасту и «имеющим большой кредит доверия» у высшего руководства.
Как и в предыдущей ситуации, молодой руководитель настолько озабочен собственной беспомощностью, что при выдаче задания «корифею» не отваживается поинтересоваться, как тот собирается его выполнять. И в дальнейшем руководитель группы ограничивается напоминаниями, упуская возможность обсудить совместно с исполнителем ход выполнения работы задолго до срока ее сдачи.
В результате он остается в неведении о проблемах партнера. И потому в тексте содержится лишь формальная констатация: могу, мол, только предполагать о его трудностях. Но никаких предположений не приводится. Соответственно не ставилось и никаких специальных задач в отношении «корифея».
Высшее же руководство, внедрив в группу к молодому руководителю авторитетного специалиста, не дает себе труда поинтересоваться, насколько он там прижился, не возникло ли осложнений с ним или у него. То ли им не до этого, то ли они сами не знают, как можно помочь начинающему руководителю в подобных обстоятельствах.
Вероятно, не случайно автор этого эпизода не сумел вразумительно представить ситуацию своим руководителям. Так стоит ли удивляться, что они не увидели разницы между ошибками управленческими и профессиональными? А в результате от руководства группой отстранен специалист, который, скорее всего, при соответствующей помощи мог бы справиться с этим заданием и со следующими. Интересно, окажется ли лучше тот, кого назначили вместо него? А если он действительно лучше, то не было ли для него более достойного применения?
Ситуация седьмая.**
«Кого предпочесть?»
В некой фирме открылась вакансия в отделе маркетинга. Обратились в агентство по подбору персонала. Оттуда прислали кандидата, который полностью удовлетворяет запросам начальника отдела. Тем временем к директору приходит его однокашник, которому тот чем-то обязан, и просит принять его на эту должность. Но однокашник не вполне устраивает начальника отдела.
Директор обращается к вам за советом: как ему поступить.
Сноски
* Линчевский Э.Э. «Контакты и конфликты». М.: Экономика, 2000.
** Прочитав в следующем номере комментарий нашего консультанта-психолога, вы сможете скорректировать собственную точку зрения на предлагаемую ситуацию.
