Исследование эффективности управления персоналом в иностранных компаниях в России

Оглавление журнала

Мы продолжаем публикацию серии работ профессора Стокгольмской школы экономики Карла Ф. Фея, посвященных вопросам управления человеческими ресурсами.

В результате исследования хотелось бы ответить на вопросы:

1. Как следует инвестировать в человеческие ресурсы, чтобы обеспечить наибольшую эффективность?
2. Как ограниченный объем инвестиций направить так, чтобы вклад в повышение эффективности компании был максимальным?

Известны три основных подхода к решению этих вопросов. Во-первых, существует подход, основанный на предположении о наличии наилучших практик, которые в наибольшей степени влияют на эффективность деятельности компании. Результаты таких исследований концентрируются на выделении данных практик и их использовании. Во-вторых, существует стратегический подход, основанный на соответствии практик управления человеческими ресурсами основной стратегии компании. В зависимости от долгосрочных и краткосрочных элементов стратегии, в зависимости от стратегии лидерства или преследования используются те или иные инструменты управления человеческими ресурсами. В-третьих, существует конфигурационный подход, то есть в зависимости от организационных и отраслевых особенностей, организационной структуры используются те или иные виды отбора и продвижения персонала.

Введение

Всовременном меняющемся мире, где природные ресурсы, технологии и капитал перемещаются очень быстро и обладают высокой возможностью быть скопированными, на первую позицию выходят социальные системы, и прежде всего система управления человеческими ресурсами.

Инвестиции в человеческие ресурсы рассматриваются во всем мире как одна из наиболее выгодных форм вложений капитала, они приносят национальной экономике наибольший доход и  способствуют ее росту. Они определяют восприимчивость общества к новым знаниям и  технологиям, создают мотивацию к развитию и  прогрессу. Из одного доллара, вложенного в  развитие средней по размеру компании (от 50 до 500 человек) в США, 85 центов инвестируются в рабочую силу; для России этот показатель в 5 раз меньше.

По результатам исследования Института организации производства в Атланте (Джорджия), повышение качества продукции и производительности труда в экономике США в долгосрочной перспективе будет обусловлено в 46% случаев вложениями в человеческий фактор, в 35% — созданием различных интегральных производственных систем и в 19% — использованием передовых технологий. Особая роль принадлежит тренингу персонала. Самые современные концепции представляют его как «тренинг в течение жизни». Уже сейчас на переподготовку специалистов в США отводится 15—20% рабочего времени. При этом считается, что за весь период профессиональной деятельности (примерно 40 лет) каждый специалист должен повышать свою квалификацию 5—8 раз. Национальный научный фонд США, в частности, рекомендует выделять специалистам 10 часов в неделю на изучение литературы по специальности и 40—48 часов в год на участие в какой-либо форме непрерывного обучения.

Цель исследования

Данное исследование ставит целью выявление наиболее эффективных инструментов управления человеческими ресурсами для иностранных компаний в России.

Элементы модели:

Инструменты управления человеческими ресурсами, используемые в исследовании: тренинг (training), отбор (selection), оценка (appraisal), коммуникации (communication), вознаграждение (compensation), продвижение (promotion).

Результаты деятельности: мотивация (motivation), эффективность компании (performance).

Обзор зарубежной научной периодической литературы в данной области, а именно признанных лидеров, таких как Academy of Management Journal, Human Resource Management, International Journal of Human Resource Management, International Journal of Business Studies, подтвердил актуальность избранных инструментов управления. Анализ инструментов, используемых зарубежными коллегами, высветил важность вышеназванных элементов модели и позволил осуществить сравнение.

Методология исследования

Исследование проводилось в Петербурге и Москве в марте—июле 2000 года. В нем приняли участие 100 иностранных компаний, являющихся российскими филиалами международных корпораций с родительскими компаниями, размещенными в Швеции, Финляндии, США, Германии или Японии. Именно эти страны играют наиболее важную роль в экономике России. В частности, в 2000 году инвестиции из этих стран в российскую экономику составили более 60% от объема совокупных иностранных инвестиций.

Компании были представлены широким спектром отраслей (диаграмма 1).

Выборка имела следующее распределение: 21% — предприятия электротехнической промышленности, 11% — предприятия лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности; 15% — предприятия, занимающиеся другими видами производства, 8% — компании, оказывающие рекламные, транспортные, информационные, консультационные, банковские, страховые и оценочные услуги, 25% — предприятия оптовой и розничной торговли и 20% — предприятия, оказывающие другие услуги.

Возраст компаний — не меньше двух лет, то есть это предприятия, преодолевшие кризис августа 1998 года и выжившие, что свидетельствует об их устойчивой позиции на российском рынке. В исследовании приняли участие Gillette, Artur Andersen, More Group, KellyServices, Cuder Brothers, Baltica, Fuji, Backer & McKenzie и другие.

Диаграмма 1
Распределение компаний по отраслям экономики

Результаты

Анализ данных позволил глубже понять особенности управления человеческими ресурсами в иностранных компаниях в России.

В диаграмме 2 представлены результаты, которые показывают важность анализируемых инструментов управления человеческими ресурсами в зависимости от страны родительской компании. Продвижение и удержание сотрудников в целом являются наиболее приоритетными направлениями в управлении персоналом в иностранных компаниях в России. Можно интерпретировать данный факт так, что иностранные компании высоко ценят отобранный высококвалифицированный персонал и рассматривают его с позиций долгосрочного источника прибыли.

Низкое значение тренинга можно связать с тем, что, по сравнению с другими инструментами управления человеческими ресурсами, он наиболее затратен и иностранные компании имеют склонность нанимать квалифицированный и подготовленный персонал сразу, а не проводить дорогостоящие длительные тренинги. Они уделяют большее внимание другим инструментам управления.

Диаграмма 2
Значимость различных инструментов управления человеческими ресурсами для различных стран

Отбор наиболее важен для японских компаний; это подтверждает его важность при характерном для Японии долгосрочном или пожизненном найме. То есть национальные особенности управления сохраняют свою силу в условиях другой среды. Низкое значение отбора обнаруживают шведские компании, это связано с применением четко организованной и формализованной процедуры отбора, а также с высокими требованиями, предъявляемыми к персоналу, что способствует снижению издержек на проведение данных процедур.

Также для шведских компаний характерен более низкий, по сравнению с другими странами, уровень использования инструмента вознаграждения. Данный факт объясняется высокоразвитой системой дополнительных выплат и социальных услуг персоналу, которые не относятся к прямому вознаграждению сотрудников, а также приоритетным вниманием к моральному вознаграждению и поощрению, что традиционно для национальной культуры.

Наиболее низкий уровень удержания персонала характерен для американских компаний, это объясняется, во-первых, стремлением последних быть эффективными в каждый момент времени, а во-вторых, меньшим вниманием к психологическому фактору. Наиболее высокий уровень удержания персонала характерен для немецких компаний, что объясняется особенностями национальной культуры: склонности к стабильности и определенности.

Наиболее высокий уровень оценки персонала продемонстрировали финские компании, что вполне согласуется с повышенным вниманием финнов к внешней оценке.

В диаграмме 3 представлены результаты, которые показывают важность анализируемых инструментов управления человеческими ресурсами в зависимости от размера компании. Важным выводом является то, что вне зависимости от размера компании и ее эффективности на рынке наибольшее внимание уделяется удержанию персонала и его продвижению. Это выражается в низкой текучести персонала (как рабочих, так и менеджеров высшего звена), в стремлении продвигать собственных сотрудников на высшие позиции и при этом опираться скорее на достигнутые результаты, чем на личные связи, старшинство или другие, не связанные с профессиональными достижениями факторы.

Диаграмма 3
Значимость различных инструментов управления человеческими ресурсами для различных компаний

Краткая интерпретация полученных результатов:

• отбор более значим в крупных компаниях — это объясняется тем, что последние имеют достаточно широкие финансовые возможности, у них более четкая формализованная процедура отбора;
• вознаграждение более характерно для крупных компаний — это обусловлено тесной зависимостью вознаграждения от результатов деятельности компании в целом;
• оценка более явно выражена в крупных компаниях — это объясняется их иерархичностью, в связи с чем для эффективной деятельности возникает потребность в обратной связи;
• удержание персонала более значимо для небольших компаний;
• высокий уровень мотивации и эффективность деятельности более выражены в крупных компаниях;
• высокий уровень коммуникаций одинаково важен для компаний вне зависимости от размера;
• показатели тренинга и инноваций не проявили сильной взаимосвязи с размером компании.

В таблице 1 представлена зависимость между инструментами управления человеческими ресурсами и показателями эффективности деятельности компании. Данная информация может быть использована при стратегическом планировании деятельности предприятия. Если качество продукции является конкурентным преимуществом компании, то усиление внимания к оценке персонала будет положительно влиять на результаты деятельности. Компаниям, уделяющим большое внимание развитию нового продукта, следует сконцентрироваться на отборе сотрудников. Инновации в компании связаны с удовлетворенностью клиента. Объем продаж и доля рынка не продемонстрировали сильных взаимосвязей. Для высокой общей эффективности следует сосредоточиться на вознаграждении, продвижении, мотивации и в большей мере — на оценке.

Таблица 1
Корреляции между инструментами управления человеческими ресурсами и показателями эффективности деятельности компании

Диаграмма 4 позволяет проанализировать новую для российского рынка характеристику управления человеческими ресурсами — норму числа сотрудников на одного HR-менеджера. Более трети компаний, независимо от размера и рода деятельности, не имеют специального отдела и должности для руководства данным приоритетным направлением. Вероятно, более часто встречающееся соотношение двадцать сотрудников к одному HR-менеджеру, активно используемое иностранными компаниями в России, наиболее близко к оптимуму.

Диаграмма 4 Норма числа сотрудников на одного HR-менеджера

Выводы

1. Разработанная структурная модель позволила установить, что инструменты управления человеческими ресурсами — тренинг, оценка, отбор и коммуникации — обнаруживают положительную связь с мотивацией и эффективностью деятельности.
2. Также с помощью данной модели удалось показать наличие положительной связи между мотивацией и эффективностью.
3. Продвижение и удержание сотрудников в целом являются наиболее приоритетными направлениями в управлении персоналом в иностранных компаниях в России.