Корпоративный менеджмент, https://www.cfin.ru

Адрес документа: https://www.cfin.ru/press/pmix/2001-1/11.shtml
Обновлено: 24.01.2018

Стимулирование персонала. Опыт хлебопекарного предприятия

Андрей Удалов коммерческий директор ОАО «Хлебный Дом» (Санкт-Петербург)

Оглавление журнала

Прежняя «уравниловка» в оплате труда работника на современном российском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от пола, возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже с учетом морально-психологических характеристик работников.

При разработке системы материального стимулирования персонала российского ОАО — бывшего госпредприятия — приходится учитывать социально-психологические особенности и всю систему ценностей работников. Оказалось, что персонал предприятия можно условно подразделить на две противоположные группы: работники с «капиталистической», индивидуалистической, рыночной ориентацией (как правило, это в основном молодые люди) и работники «советского» типа, для которых характерен коллективизм и приверженность патерналистским ценностям (имеют солидный стаж, люди среднего и предпенсионного возраста, которые пока не смогли приспособиться к новым условиям). В зависимости от вклада конкретного работника в результат деятельности предприятия решается вопрос о его материальном вознаграждении.

Задача персонала нашего предприятия — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно состоит из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

Заметим, что усилия некоторых менеджеров по увеличению объемов продаж стимулирует то, что максимальные размеры премии не ограничены.

Однако другая группа специалистов не заинтересована в получении дополнительного вознаграждения за такие усилия, так как это требует с их стороны значительных затрат труда и  времени. В этом случае не срабатывает и мотивация к труду через влияние одних членов группы на других. Например, для женщин-работниц старше 40 лет, имеющих детей, сорокалетний возраст — это рубеж, за которым падает восприимчивость к инновациям и динамичным требованиям окружающей среды. В этой группе люди чаще заявляют, что им не нужно «прибавление и вычитание премии» в зависимости от результатов работы. Они требуют стабильного (читай — одинакового) дохода из месяца в месяц и не заинтересованы в нестабильной и неопределенной премии. К этой же группе (в плане мотивации) можно отнести разгильдяев, имитаторов деятельности, временных сотрудников и т.п.

В случае, когда цель по увеличению объема продаж и расширению рынка достигнута или заметно снижается прирост выручки, необходимо пересмотреть систему вознаграждения работников и ввести большее количество показателей для оценки результатов их труда.

Например, в случае недовыполнения или перевыполнения плана по продажам размер премиальных выплат умножается на коэффициент дистрибуции (представленности товара в торговых точках города). Соответственно, если коэффициент дистрибуции меньше единицы, размер премии значительно уменьшается. Таким образом стимулируется более тщательная работа по размещению наиболее полного ассортимента товаров производителя в наибольшем количестве торговых точек. Величина премии зависит и от представленности товара на полках магазина в соответствии с выработанным фирмой единым стандартом. Это коэффициент мерчендайзинга, отражающий процент торговых точек, в которых были соблюдены стандарты выкладки товара.

Премиальные выплаты также могут варьироваться в зависимости от товарного ассортимента, района размещения товаров. Так, у нас рассчитываются следующие коэффициенты:

Приведем некоторые замечания по использованию «усложненных» коэффициентов в расчетах предприятия:

  1. Большая часть коэффициентов влияет как на увеличение, так и на уменьшение размера премиальных.
  2. Территориальный коэффициент часто оценивается субъективно, поэтому необходимо тщательно подходить к его расчету.
  3. Коэффициент сравнения показателей объема продаж на текущий момент времени с аналогичными показателями за предыдущий период неизбежен и существенен, если фирма имеет агрессивную стратегию на рынке.
  4. В случае сокращения числа активных клиентов свыше нормы (а норма рассчитывается с учетом объективных процессов закрытия торговых точек, их переименования, появления новых) необходимо лишать виновных соответствующей доли премии, так как стабильная клиентская база является основным условием эффективной работы предприятия. Не случайно в момент августовского кризиса 1998 года успешные предприятия работали на минимуме рентабельности, чтобы не потерять «основного клиента». Такие предприятия смогли опереться на своих лояльных клиентов как во время кризиса, так и сразу после его завершения.
  5. В случае, когда объем продаж превышает плановый показатель, положительное сальдо рассматривается как источник премирования в последнюю очередь. Иногда текущим увеличением премиальных выплат жертвуют ради будущей более благоприятной ситуации на рынке в расчете на более весомую премию в долговременной перспективе. При этом требование «предоплаты всегда» от клиента резко сокращает объем продаж.

Помимо премиальных выплат, к методам материального стимулирования мы бы отнесли различные системы штрафных баллов, набираемых по числу нарушений правил и норм распорядка работы, трудовой дисциплины и т.д. Количество баллов, набранных за определенный период, является весомой оценкой работы специалиста.

Возвращаясь к вопросу о социальных особенностях работников постсоветского предприятия, необходимо подчеркнуть болезненное внимание людей к проблеме социальной справедливости. Чтобы избежать конфликтов, связанных с порядком оплаты труда, мы успешно используем зарубежный опыт: доступ к информации о зарплате сотрудников ограничивается, а заработную плату работники предприятия получают через банковскую систему по дебиторской карте, что в  итоге снижает конфликтность и социально-психологическую напряженность в коллективе.

На благополучном, экономически стабильном предприятии, каким является ОАО «Хлебный Дом», применение только методов материального поощрения (и наказания) постепенно ведет к снижению заинтересованности персонала в результатах своего труда. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

На наш взгляд, в системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг. Почетные грамоты, призы, информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ и на Доске почета предприятия — традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются на ОАО «Хлебный Дом» и в настоящее время. Например, Доска почета в центральной части территории предприятия периодически обновляется, причем на ней представлены и молодые сотрудники разных отделов.

В хлебопекарной промышленности перспективно применять формы привлечения персонала к процессу управления предприятием посредством делегирования полномочий в процессе работы группы по развитию (по управлению качеством продукта) или проектной группы представителей функциональных служб, организованной по принципу матричной системы управления для выполнения конкретных задач. Эти формы позволяют принимать оперативные и взвешенные решения по модернизации технологического цикла, повышению качества товара, улучшению ассортимента и приемов продвижения продукции. Благодаря таким методам наиболее полно раскрывается потенциал работника; изменения ассортиментного ряда продукции предприятия происходят значительно быстрее и  с меньшим количеством неправильных и дорогостоящих решений. Более того, часто только таким методом удается разрешить клубок текущих проблем на нашем динамичном предприятии с круглосуточным режимом работы и доставки.

На заводе практикуется поручение самостоятельных проектов по развитию бизнеса отдельным сотрудникам или торговым представителям. Так, многие торговые представители выполняют индивидуальные задания по продвижению и реализации продукции на определенном сегменте рынка. При этом, будучи «менеджерами района», они уполномочены самостоятельно принимать решения и несут полную ответственность за объемы продаж в конкретном районе города.

Поручение специфического и сложного задания группе сотрудников решает проблему создания команды.

Групповая работа может быть организована в  форме деловой игры, тренинга, выездного семинара или мониторинга рынка. Например, от нашего предприятия в Москву на два дня с целью изучения рынка были направлены двадцать три сотрудника отдела продаж. Они проявили энтузиазм, успешно справились с заданием, очень устали, но не потребовали вознаграждения за выполненную работу (предварительно данное мероприятие называлось «поездкой в Москву с целью поощрения»). Секрет, возможно, заключается в том, что задача по анализу рынка была поставлена творчески и каждый старался не ударить в грязь лицом и найти сведения поинтереснее. После поездки заметно улучшились отношения, взаимовыручка и взаимозаменяемость персонала.

Подводя итог, отметим, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.


Глоссарий

Мерчендайзинг (англ. merchandising) — комплекс мер, направленных на продвижение товара, марки, упаковки в торговом зале, то есть в том месте, где у продавца есть последний шанс показать покупателю товар, повлиять на его выбор и подтолкнуть его купить большее количество товара.


© 1998-2023 Дмитрий Рябых