Стратегия бизнеса: императивы 21-го века

Оглавление журнала

Понимание сути стратегии компании, подходов к ее разработке и внедрению, особенно, если говорить о стратегии в контексте способов достижения целей бизнеса, будет очень сильно зависеть от того, как измерять степень достижения этих самых целей, иными словами, от того, как измерять коммерческий успех предприятия.

В данной статье хотелось бы не просто обратить внимание читателей на существование такой зависимости, но и показать, что практически все особенности, а также эффективность или неэффективность стратегий компаний в наши дни определяются формулой коммерческого успеха, избранной ими за основу управления своим бизнесом.

С уверенностью можно говорить о существовании по крайней мере 2-х таких формул. Одна из них широко распространена, но своими методологическими корнями уходит в прошлое, в эпоху индустриального развития общества. Вторая, наоборот, осознается пока еще немногими и относится к нарождающейся пост-индустриальной эпохе.

Остановимся сначала на первой формуле. Большинство бизнесменов сегодня, если их попросить определить то, от чего по их мнению зависит коммерческий успех их предприятия, так или иначе определят его как функцию от Товара и Объема:

Успех = F (Товар, Объем)

Коммерческий успех турфирмы зависит от того, какие туристические услуги она оказывает и сколько. Естественно, тут же следует продолжение — такая турфирма должна быть способна оказывать (по-просту, производить) услуги, а то, сколько услуг она окажет, зависит от ее производственных мощностей. Значит, чтобы добиться большего коммерческого успеха, этой фирме надо развивать свои производственные способности и наращивать производственные мощности.

Подавляющее число бизнесменов сегодня руководствуются формулой коммерческого успеха как функцией от Товара и Объема, и поэтому в своих рассуждениях и подходах к принятию стратегических решений, похожи как одноклассники. Они всегда начинают размышлять о стратегии бизнеса с анализа продукта компании. Если хотят, чтобы их бизнес рос и развивался, они задаются вопросом: «Как мы можем сделать наш продукт лучше? Может быть надо поменять цвет? Или размер? А можем ли мы продавать наш продукт дешевле? Может быть стоит подумать об иных способах дистрибьюции нашего продукта? Или об иных способах его позиционирования в представлении потребителя? Наконец, может быть просто надо заняться выпуском других продуктов или вообще сменить сектор нашего бизнеса?»

Все мысли этих бизнесменов и менеджеров поглощены вопросами конкуренции, причем чем острее конкуренция в их бизнес-сегментах, тем больше. У них уходит масса времении на то, чтобы понять, что же делают их конкуренты? Как можно сделать их продукт лучше, чем у конкурентов? Поможет ли в конкурентной борьбе снижение цен? А может быть просто купить конкурирующие фирмы или, наоборот, продаться им?

Нетрудно заметить, что и все методические инструменты стратегического планирования, широко применяемые как в повседневной практике на самих предприятиях, так и в процессе выполнения консалтинговых проектов, отражают именно такую структуру размышлений. Классический пример — Бостонская матрица стратегического позиционирования бизнес-портфеля компании. Что позиционируется? Продукты компании, с которыми она выходит на рынок. Для чего? Для того, чтобы определить, какие производственные способности следует развивать, какие производственные мощности наращивать, а от каких производств избавляться. И так далее.

В период индустриального развития общества данная формула работала как часы и усомниться в ее справедливости в принципе не было никаких оснований. Этому способствовали, на наш взгляд, три основных условия того периода развития:

1. Ненасыщенность рынков товаров и услуг преимущественно из-за слабого уровня развития техники и технологии производства.
2. Относительно низкий уровень конкуренции как результат высоких входных барьеров в бизнес из-за высокой стоимости техники и технологии.
3. Слабая информационная база потребителей относительно ассортимента и качества товаров на рынке.

Но по мере развития техники и технологии производственные процессы ускоряются, рынки товаров и услуг становятся насыщенными и потребительские предпочтения меняются гораздо быстрее, чем это хотелось бы производителям. Жизненный цикл товаров стремительно сокращается. Чтобы бизнес преуспевал в условиях ускоряющихся изменений, товары и услуги должны меняться по крайней мере с той же скоростью.

По мере усиления конкуренции потребители видят все меньше и меньше различий между продуктами конкурирующих компаний (сможет ли кто-нибудь сегодня отличить воду «Бон-Аква» от «Аква-Минерале», если с них снять этикетки, автомобиль «Опель» от «Вауксхолла», если с них снять эмблемы). Гиперконкуренция заводит конкурирующие компании в товарную ловушку, в которой единственным различием между их товарами является цена. В этой ловушке происходит стремительное падение прибыли компаний, иногда до уровня, ниже нулевого.

Наконец, следует учитывать, что современный потребитель — это хорошо информированный потребитель. Времена, когда только производители товаров и услуг обладали всей полнотой информации о качестве, разнообразии и ценах, прошли безвозвратно. Развитие средств телерадиовещания и телекоммуникации постепенно подмыло здание информационной монополии производителей, которое окончательно рухнуло с появлением Интернет.

Бизнес всегда, даже в самые лучшие периоды эпохи индустриализации, был связан с риском и неопределенностью. А, следовательно, формулу коммерческого успеха правильнее было бы записывать с учетом вероятности того, что потребитель выберет именно наш продукт (Рт), и вероятности того, что именно определенный объем этого продукта будет реализован (Ро):

Успех = F (Товар * Рт, Объем * Ро)

В современных условиях, если только Ваш продукт не уникален, вероятность Рт, как и вероятность Ро стремительно приближается к нулю.

Поэтому формула коммерческого успеха как функции от Товара и Объема морально устарела и соответствующие ей стратегические решения развития бизнеса через ценовые войны, расширение продуктовой линии, промоутинг, рекламные кампании, спонсорство, открытие веб-сайтов, обновление технологии, стратегические альянсы, слияния и поглощения и т.п. не дают по сути никаких результатов.

Время, в которое мы с Вами сегодня живем, называют веком ускорения научно-технического прогресса, гиперконкуренции и информации. Это — объективные явления, избежать или избавиться от которых можно лишь в одном случае — прекратив заниматься бизнесом. Главной стратегической задачей современной компании в этих условиях является построение бизнеса по такой формуле коммерческого успеха, в которой факторы ускорения изменений, конкуренции и информации играют положительную, а не отрицательную роль. Иными словами, надо научиться строить бизнес так, чтобы он выигрывал от действия указанных факторов, а не страдал. Такая формула есть и именно те компании, которые поняли, прочувствовали и взяли ее за основу своего развития, сегодня можно назвать успешными и перспективными.

Эта вторая формула определяет коммерческий успех как функцию от Уровня отношений компании с ее клиентами и той Стоимости, которая возникает и реализуется в результате этих отношений:

Успех = F (Уровень отношений, Стоимость)

Согласно этой формуле, бизнес современной компании должен строиться не вокруг производимых ею товаров и услуг, а вокруг отношений с ее клиентами. Развитие отношений с клиентами первично по отношению к развитию производимых компанией товаров и услуг. Именно отношения с клиентом позволяют точнее определить содержание и объем реализуемых ему товаров и услуг, а по сути являются средством включения клиента в процесс создания той стоимости, которая ему нужна и которую он действительно оценит.

Почему бизнес, использующий данную формулу в качестве основы своего развития, будет только выигрывать от ускорения научно-технического прогресса? Да потому, что происходящие изменения будут затрагивать прежде всего потребительские предпочтения их клиентов, что вскоре через систему отлаженных отношений компании с ними примет форму новых заказов, даст новый импульс к целенаправленному развитию продуктов и услуг компании, которые, заметьте, будут обязательно проданы.

В компании, строящейся не вокруг развития выпускаемых и продаваемых ею товаров и услуг, а вокруг развития отношений со своими клиентами, процесс стратегического планирования должен начинаться с определения своего специфического типа потребителя. Этот тип потребителя может быть достаточно общим, например, родители, пенсионеры, автолюбители и т.д., а может быть более специфичным, например, родители детей дошкольного возраста или одинокие пенсионеры, или деловые женщины-автолюбители. Чем точнее будет определен тип потребителя, тем легче будет последующая процедура выхода на него и установления с ним отношений.

Предположим, речь идет о некой туристической фирме. Если бизнес этой фирмы разворачивается вокруг реализуемых ею услуг, то мы увидим, что она, как правило, предлагает к продаже различные туры, услуги по бронированию гостиниц, авиабилеты, визы и т.п. С точки зрения потребителя эта фирма реализует такие же точно товары и услуги, которые реализуются сотнями других подобных ей фирм. Поэтому вероятность того, что потребитель купит их именно у данной фирмы, зависит от большого числа неподконтрольных ей факторов: потребителю может не понравиться цена и он уйдет (в надежде, что в другом месте он сможет получить скидку), ему может не понравиться офис фирмы, его смогут перехватить раньше и т.п.

А теперь представим, что та же туристическая фирма будет разворачивать свой бизнес вокруг определенного типа клиентов, например, любителей джазовой музыки. С точки зрения любителей джазовой музыки туры на международные джазовые фестивали или на круизы вместе с известными джазовыми музыкантами будут представлять уникальную ценность. Что означает для туристической фирмы такая стратегическая переориентация с услуг на отношения с клиентами? На первый взгляд ничего. Предстоит та же работа с авиакомпаниями или пароходствами, с гостиницами, консульскими службами посольств, транспортными агенствами по обеспечению трансфера и т.п. Но это только на первый взгляд. На самом же деле должна быть перестроена вся внутренняя структура управления бизнес-процессами в такой фирме. Должны появиться соответствующие подразделения по работе с клиентами, аналитическая служба, и т.п.

Если такой бизнес оказывается достаточно выгодным, можно подумать о расширении типологии своих клиентов.

Расширение типологии клиентов и выстраивание бизнеса на основе отношений с ними как по форме так и по содержанию отличается от расширения продуктового профиля компании.

Что мы имеем? Мы имеем новый подход к формированию бизнес-портфеля компании. Раньше: один продукт — одна технология = один бизнес; теперь: один тип клиентов = один бизнес. Могут меняться свойства продуктов, технология их производства и т.п., но бизнес будет от этого только выигрывать до тех пор, пока есть потребители этих продуктов.

Основная задача стратегического развития компании, строящей свой бизнес вокруг отношений с определенными типами клиентов, состоит в обеспечении этих клиентов особой (уникальной) стоимостью. Отдаваясь всецело решению этой задачи, такая компания оказывается стоящей в стороне от мира конкуренции. Она никогда не окажется в товарной ловушке. Ее клиенты не сравнивают ее цены или условия с ценами или условиями у конкурентов. Конкурентов в классическом смысле этого слова (как участников рынка, предлагающих аналогичный товар) просто нет. Отношения с клиентом выстраиваются на ином качественном уровне и продажа некоего товара ему в этой системе есть не что иное как одно из средств выстраивания этих отношений. Более того, ваши бывшие конкуренты по бизнесу могут стать теперь вашими поставщиками. Туристической фирме, о которой шла речь выше, нет смысла специально заниматься бронированием авиабилетов. Уникальность ее услуги в другом. Она может купить билеты для своих клиентов у других турагентов.

Чтобы обеспечить клиентов уникальной стоимостью, надо понять уникальность их потребности. Первый шаг к этому — определение специфического типа клиента. Вторым же должно быть установление контакта с клиентами и постепенный переход от него к системе устойчивых отношений.

Для иллюстрации этого момента приведем пример современного высшего учебного заведения. Частичная коммерциализация высшего образования поставила перед вузами проблему борьбы за абитуриента. На платное обучение абитуриент теперь может поступить не просто без конкурса — без экзаменов вообще. Стало быть, оплачивая обучение, абитуриент исходит не из того, куда он может поступить, а из того, где лучше учиться. Но как вузу в течение одного-двух «Дней открытых дверей» объяснить своему потенциальному клиенту уникальность своих образовательных программ, если они как близнецы-братья похожи на аналогичные программы других вузов, так как в основе всех их лежит один стандарт высшего образования по конкретной специальности? Вот и приходится этим вузам просто расхваливать самих себя, говоря о том, что у них богатая история, хорошие традиции, лучшие в мире профессора, есть военная кафедра и т.д. Все это хорошо, но чаще всего впустую. Это не работает на установление отношений, которые должны перерасти в покупку абитуриентом обучения в конкретном вузе. Контакт состоялся, но он прошел вхолостую. Если бы продолжением этого контакта было, например, бесплатное пробное тестирование абитуриента по ряду профильных дисциплин для определения того, насколько его школьное образование соответствует требованиям начала обучения в вузе, затем собеседование, разработка индивидуального плана подготовки такого абитуриента к поступлению в вуз, оказание ему помощи в такой подготовке и методической (консультации), и дидактической (учебные материалы), то будьте уверены — это ваш клиент. Да, такой подход хлопотен, требует дополнительных затрат, но он гарантирует коммерческий успех. Добрые отношения с клиентом дорого стоят и мелочиться при этом не надо.

Ориентируясь на абитуриентов как на один из специфических типов своих клиентов, вуз может запустить специальную программу подготовки этих абитуриентов к гарантированному поступлению вуз, причем эта подготовка может быть бесплатна.

Аналогично и в любой другой области. Скажем, Вы — телекоммуникационная компания и выходите на рынок с целым набором разнообразных продуктов и услуг: телефоны, местное, междугороднее и международное телефонное обслуживание, мобильная связь, доступ в Интернет, голосовые бизнес-системы и т.п. Вы думаете, что такой диверсифицированный бизнес-портфель — это хорошо. На самом деле — это плохо, т.к. это конкурентная борьба в условиях полного окружения Вашей компании.

Что делать? Сокращать бизнес-портфель? Ни в коем случае! Надо дифференцировать компанию от ее конкурентов при сохранении ее бизнес-портфеля. Это осуществимо, например, если в качестве специфического типа Ваших клиентов выбираются представители малого бизнеса. Вы можете разработать специальный интегрированный набор услуг по телекоммуникации, оптимизированный именно под конкретный малый бизнес. Разработка проекта, как процесс установления отношений с клиентом, может осуществляться бесплатно.

Выбрав новую формулу коммерческого успеха бизнеса, сфокусированную на развитии качественных отношений с определенными типами потребителей, на обеспечении их уникальной потребительной стоимостью, компания просто не сможет развиваться эволюционно, путем пошаговых частичных улучшений своих процессов. Эволюционное развитие компании обрекает ее на повторение одних и тех же ошибок. Стратегия развития современной компании должна опираться на переосмысление ею своей бизнес-идеи и путей ее реализации в окружающих условиях. Бизнес-идея поможет сформулировать типологию клиентов компании, определить их уникальные потребности, наметить способы создания уникальной стоимости.

Очень показателен в этом отношении пример компании Эппл, которая, начиная с 1985 года, пережила 4 организационно-экономических кризиса (1985, 1992, 1995 и 1997), обусловленных по сути одной и той же причиной — стремлением технологического развития своей техники. Это и завело ее в товарную ловушку, из которой она выбралась только переосмыслив идею своего бизнеса. Если раньше ею двигала идея создания самого лучшего персонального компьютера, то идея ее сегодняшнего бизнеса — создание самого удобного с точки зрения конечного пользователя персонального цифрового узла. За этой идеей стоит не просто стремление превратить ПК в систему трансформации любой цифровой информации от любого источника, но и перейти в другое измерение потребительского рынка. Теперь их товары становятся нужны не только программистам, в офисах, школах, профессиональным музыкантам, но и тем, кто занимется как любительским, так и профессиональным видео, любителям музыки, перед которыми открываются широкие возможности архивирования своих собственных музыкальных библиотек на ПК и т.п.

Со смещением фокуса бизнеса с производства продукта на обеспечение определенного типа клиентов уникальной стоимостью становится очевидным, что эта стоимость имеет не последовательную, а сетевую структуру. Когда мы говорим об образовании стоимости в бизнесе, сориентированном на потребителя, то имеем в виду не цепочку (в классическом понимании М.Портера), а сетевую структуру. Важно очень четко себе представлять, что эта сетевая структура стоимости встроена в соответствующую бизнес-систему, в которой Ваша компания является лишь одним из элементов и именно исходя из этого надо строить стратегию ее развития.

Устаревшая формула коммерческого успеха порождает типичные ошибки, которые допускаются при разработке стратегий компаний:

1. Стремление развивать компанию через развитие ее продуктов, ее производственных возможностей. Технология производства становится фетишем. Клиент исчезает из поля зрения.
2. Стремление развивать компанию эволюционно.
3. Стремление представить стратегию развития компании как комбинацию стратегий ее подразделений.
4. Опора на тектологическую парадигму управления, предполагающую, что объектом управления и развития является организация, а не на холическую, где объектом является бизнес и бизнес-система.
5. Недооценка возможностей внешних консультантов, которая проистекает из представления, что разработка стратегии связана прежде всего с изучением внутренних процессов организации, а не ее внешних отношений.

Реалии 21-го века выдвигают новые императивы, некоторые из которых можно назвать уже сегодня:

1. Не так страшно потерять производство продукта, чем, сохранив его, потерять клиента.
2. Усилия компании по созданию конкурентных преимуществ могут стоить ей жизни. Кооперация же с конкурентами может стать основой создания уникальной стоимости.
3. Лучше купить добрые отношения с будущим клиентом, чем продав ему свой товар один раз, потерять его навсегда.
4. Клиент должен принимать самое активное участие в определении той стоимости, которая имеет для него особую ценность.
5. Первичен бизнес, организация — вторична. Организация — это лишь элемент бизнес-системы.

В заключение хотелось бы отметить следующее. Обычно, когда начинают говорить о стратегии компании, стратегическом планировании, стратегическом управлении в нашей стране, то так или иначе упоминают командную экономику Советского Союза. Именно переходом от командной к рыночной экономике объясняют повышенное внимание к вопросам стратегического планирования и управления на уровне предприятий. Представляется, что такая позиция не просто сама по себе ошибочна, но и влечет грубейшие методологические просчеты и ошибки при принятии стратегических решений.

Ошибочна эта позиция хотя бы уже потому, что и в развитых западных странах, где никогда не было командной экономики, о стратегическом планировании и управлении тоже задумались сравнительно недавно. А опасность, которую таит в себе такая позиция, заключается в том, что возникает ощущение, что стратегическое планирование — это ни что иное как то, чем в советское время занимались министерства и ведомства в отношении предприятий и организаций, только выполняемое теперь уже на уровне самих этих предприятий и организаций. Проблема командной экономики заключалась не в том, что она приводилась в действие механизмами директивного управления из единого центра, а в том, что при этом она была развернута лицом к производителю, а не к потребителю. Именно поэтому ее дефолт по мере ускорения научно-технического прогресса был запрограммирован. Чем быстрее это сегодня будет понято на уровне компаний, тем лучше.