Библиотека управления

О методах организации управления

Страхова О.П.

1. Организационные механизмы в управлении

Сложившийся в нашей стране методический аппарат решения организационных проблем управления соответствовал тоталитарной системе с централизованно-плановым руководством экономикой. В течение длительного времени преобладающее значение в методологии организации управления имели эмпирические методы, Наиболее успешно использовались методы стандартизации и типизации: типовые организационные структуры управления, типовые штаты управленческих работников, стандарт управления предприятием и т. д. и т. п. Несмотря на то, что типовые положения разрабатывались на основе изучения передового опыта и экспериментальной апробации, они не могли учесть всего многообразия особенностей предприятий и характера их функционирования даже в условиях плановой экономики.

В конце 60-х и в 70-е годы попытки реформирования форм, статуса, условий планирования и функционирования предприятий сопровождались разработкой организационных и экономических механизмов управления ими.

В экономической теории понятие “механизм” используется в сочетании со словами “экономический”, “хозяйственный”, “организационный” и др. При этом эти понятия ассоциируются с управлением.

Слово “механизм” в прямом смысле применяется в техническом значении, толкование его связано с внутренним устройством машины.

В переносном значении это слово трактуется как “система, устройство, определяющее порядок какого-нибудь вида деятельности. Государственный механизм”1.

Понятие “механизм” сочетается с эпитетом “механический”. Последнее означает “сознательно не регулируемый”2, Следовательно, при использовании понятия “механизм” предполагается создание такой системы (экономической, хозяйственной, организационной), которая обеспечивает постоянное управляющее воздействие, направленное на обеспечение определенных результатов деятельности.

Из практики отечественных предприятий можно привести много примеров создания и использования механизмов управления. Наиболее ярким из них является Щекинский эксперимент. представлявший систему экономических и организационных мер, направленных на обеспечение высоких показателей производительности труда. Важнейшей мерой при этом было предоставление прав предприятию самостоятельно устанавливать задания по росту производительности труда при условии сохранения базового фонда заработной платы. Заработная плата высвобожденных работников оставалась в распоряжении предприятия и могла использоваться на повышение оплаты труда работникам при условии расширения зон обслуживания, совмещения профессий и др., повышающих интенсивность труда.

Эксперимент дал прекрасные результаты, особенно на предприятиях, где имелись большие резервы роста производительности труда и где существовала возможность трудоустройства высвобождаемых работников.

Однако, как система Щекинский эксперимент оказался несовместимым с принципами социалистической экономики. в результате его проведения заработная плата работников одной квалификации на разных предприятиях все более и более различалась, так же как и возможности решения проблем социальной инфраструктуры.

Другой пример можно привести из действующей практики государственного регулирования. Так, установление таможенных ограничений, льгот, тарифов позволяет регулировать либо развитие производств каких-то продуктов в России, либо подавление их за счет импорта этих продуктов из зарубежных стран.

Организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой.

Понятие организационных механизмов связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необходимых результатов. Особенности организационных механизмов определяются характером действий по организации управления. Последние представляют собой:

  • действия по образованию, созданию, формированию целого, как совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих частей, объединение которых обусловлено целями строения целого — управляющей системы (УС);
  • действия по формированию, созданию элементов (частей) целого, как подсистем УС;
  • действия по обеспечению внутренней упорядоченности, согласованности, взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей управляющей системы;
  • действия по приведению в соответствие УС и ее элементов со стратегической миссией, целями и характером объекта управления;
  • действия по адаптации СУ к внешней среде.

Таким образом, действия по организации управления можно представить как формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Именно характер действий определяет те методические подходы, методы и приемы, которые являются инструментами организационных механизмов. Это прежде всего методы разделения (расчленения) целого на элементы и методы соединения (сочетания, комбинирования), объединения. Первые широко представлены в организационных механизмах графическими методами, методами структуризации, эвристическими методами, способами оптимизации, матрицами взаимосвязей и зависимостей и др., вторые — сетевым методом планирования и управления, функционально-стоимостным анализом, методами оптимизации решений, графическими и эвристическими методами и т. п.

Итак, универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).

2. Составляющие подбора элементов

А.А. Богданов, рассматривая сущность и содержание организационных механизмов, выделил в них три части: объект подбора, факторы подбора и базис подбора. при этом объект представляет собой то, что подвергается подбору, т. е. то, что формируется путем подбора3. В качестве объекта и ее подразделения (составляющие); управляющая система предприятия и ее элементы.

Управляющая система как объект подбора имеет специфические особенности, которые должны учитываться при разработке механизма ее формирования. Первая особенность состоит в том, что УС является субъектом управления конкретного предприятия, функционирующего в определенных условиях. Вторая особенность заключается в характере деятельности УС предприятия. Ее действия направлены как на выработку целей функционирования предприятия, так и на организацию их реализации, контроль. мотивацию деятельности коллектива работников, а также на регулирование взаимодействия предприятия с объектами внешней среды. Третья особенность УС предприятия связана с ее многомерностью, необходимостью формирования поэлементного и структурного составов систем, а также проектирования процессов управления по направлениям и сферам деятельности.

Факторы подбора представляют собой то, что воздействует на объект, сохраняя или разрушая его. Особенности управляющей системы как “объекта подбора” определяют и факторы, которые необходимо учитывать при осуществлении действий по соединению или разъединению ее элементов. Они могут быть внутрисистемными и внесистемными. Внутрисистемные факторы определяются особенностями объекта подбора. Например, для управляющей системы такими факторами являются состав УС и требования, предъявляемые элементами системы друг к другу. Так, используемые технические средства управления требуют и соответствующих знаний и умений кадров. Функциональный состав подразделений УС требует соответствующего профессионального и квалификационного состава управленческих работников, соотношений руководящих работников и исполнителей и др.

Внесистемные факторы подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние факторы определяются особенностями того предприятия, для которого формируется управляющая система. Это, прежде всего, характер организационно-правовой формы предприятия, характер корпоративной схемы (наличие холдинга, дочерних предприятий, посреднических фирм и др.), уровень внутренней кооперации, комбинирования и специализации производственных подразделений, состав и характер внутренней инфраструктуры и т. д.

Внешние факторы отражают области соприкосновения, взаимодействия объекта подбора с другими системами. Эти факторы представляют собой возможные воздействия на объект подбора всех сегментов внешней среды: производственного, научно-технического, коммерческого, потребительского, ресурсного, финансового, трудового, сырьевого, топливно-энергетического, инфраструктурного. Особое значение в условиях рыночной экономики имеют факторы государственного воздействия: система налогообложения, таможенная политика, ценовая и др.

Третья составляющая организационных механизмов: базис подбора — это, по определению Богданова А. А., та сторона объекта, от которой зависит его сохранение или устранение, т. е. это то, что определяет возможность дееспособности системы в конкретных условиях. В понятие базиса входят, прежде всего, характер экономических отношений в стране, уровень технического развития производства в данной и других отраслях промышленности, состояния науки в государстве, экономическая политика, проводимая в стране, уровень конкурентоспособности предприятия и т. п.

Все действия по формированию, упорядочению и регулированию объекта должны согласовываться, сочетаться с концептуальной моделью объекта, базисом и факторами подбора. Можно различить три уровня согласования. Основой выделения их служат, по нашему мнению, три принципа сочетаемости: принцип совместимости, принцип соответствия и принцип соотносительности.

Основополагающим является принцип совместимости. Он определяет самое главное — возможность дееспособности системы в существующих условиях. При этом существующие условия определяются базисом подбора.

Дееспособность УС определяется возможностью выполнять главную функцию по постановке и обоснованию стратегической миссии предприятия, ее долгосрочных и краткосрочных целей и задач, а также путей и способов их достижения.

Дееспособность управляющей системы возможна при условии сочетаемости ее с характером экономики и уровнем развития экономических отношений в стране, с правовым и организационным статусом предприятий, при обеспечении возможности системы предвидеть и предварять, воспринимать и реагировать на воздействия внутренней и внешней среды, а также при соответствии УС достижениям техники, организации и социологии в области управления.

Примеров несовместимости УС с объектами управления, государственным управлением много. Так, уже с первых лет перестройки несовместимость систем управления с экономической политикой государства являлась серьезной причиной подрыва дееспособности предприятий. Переход экономики страны к рыночным отношениям поставил предприятия в сложные условия. Руководители и работники служб управления предприятий не владели в то время методологией маркетинга, стратегического управления, предпринимательства и финансового кредитования, методами управления акционерным капиталом и другими инструментами. Организационные структуры управления соответствовали системе централизованного планового управления экономикой.

Монетаристская система управления не сочетается с кризисным положением предприятия. В условиях огромной бюджетной задолженности (в 1997 году — 400 млрд. руб. в новом исчислении перед бюджетами всех уровней) и не менее существенной кредиторской задолженности4 предприятия пытаются найти выходы из создавшегося положения путем формирования посреднических организаций по закупке материалов и реализации готовой продукции, введением сложных корпоративных схем с использованием “налоговых гаваней”, оффшорных зон и пр. Это по существу попытки вывода части прибыли из-под налогового бремени. Однако эти действия распыляют средства предприятия, не способствуют их развитию, не решают вопросов повышения конкурентоспособного статуса предприятий и их продукции. Одновременно такие действия не пополняют доходную часть бюджета государства.

В табл. 1 приведен примерный перечень характеристик, которые могут использоваться для установления совместимости управляющей системы предприятия с внутренними и внешними условиями функционирования.

Таблица 1
Совместимость УС предприятия с внутренними и внешними условиями

Объект совместимости

Перечень характеристик, используемых для установления совместимости

Государство

  1. Экономическая система государства.
  2. Характеристика экономических отношений.
  3. Система государственного регулирования.
  4. Степень свободы предприятия в управлении сферами деятельности.

Внешняя среда

  1. Состояние рынков (наполненность, стабильность).
  2. Характер конкуренции на рынках и конкурентоспособности, статус предприятия.
  3. Степень доступности предметов материальнотехнического обеспечения.
  4. Степень стабильности условий материально-технического снабжения в настоящее время и в перспективе.
  5. Факторы и средства обеспечения научно-технического развития предприятия.
  6. Состояние рынков трудовых ресурсов.
  7. Возможности обеспечения повышения квалификации персонала.

Объект управления (предприятия)

  1. Организационно-правовая форма, статус предприятия.
  2. Сферы деятельности.
  3. Производственный и региональный состав предприятия.
  4. Динамизм развития.
  5. Тип предприятия.

Концептуальная модель системы управления

  1. Соответствие состава и характера СУ и ее элементов концептуальной модели системы управления.
  2. Взаимосвязи и взаимодействия элементов системы управления.

Принцип соответствия определяет как бы степень дееспособности УС, ее результативность. Если на первом этапе формирования управляющей системы с позиций принципа совместимости устанавливаются схемы корпоративного управления, вид организационной структуры управления (ОСУ), обосновываются уровни управления, состав служб в ОСУ, то на втором этапе с позиций принципа соответствия детализируются задачи формирования, обосновываются составы органов (комитеты, комиссии) стратегического управления, служб функционального управления, схем управления производственными отделениями. Для установления степени соответствия целесообразно использовать параметры факторов внутренней и внешней среды, внутрисистемных и внесистемных.

Третий принцип формирования управления — принцип соотносительности позволяет установить необходимые количественные значения параметров управляющей системы. Например, такие параметры, как: численность, профессиональный и квалификационный состав работников структурных подразделений, нормы управляемости, количество необходимых средств оргтехники и вычислительной техники по видам и подразделениям, контингенты подготовки кадров и повышения квалификации. На рис. 1 приведена схема подбора элементов системы.

Устойчивость результатов подбора и продолжительность дееспособности сформированной УС зависит от периодов развития и характера изменения среды. Среда может изменяться путем медленного или быстрого эволюционного развития (общественных отношений экономики, темпов технического развития) или путем революционных преобразований. При этом, чем консервативнее внесистемная и внутрисистемная обстановка, тем длительнее действенность подбора и тем более завершенным получается соответствие вырабатываемых форм с этой обстановкой. И что важно отметить: высшая степень соответствия данной среде означает несоответствие всякой другой среде.

Эти выводы подтверждает опыт организации управления отечественных предприятия. Системы управления предприятий формировались до 1965 года в строгом соответствии с командно-административной системой управления государством. Экономические реформы по переводу предприятий на принципы самоокупаемости, самофинансирования и самоуправления, на новые условия планирования и стимулирования по показателям прироста объема реализации продукции и рентабельности дали хорошие результаты, однако принцип самоуправления предприятий противоречил государственной системе централизованного управления экономикой. Экономическая реформа 1965 года не соответствовала существующей среде.

3. Структурирование как основа организационных механизмов

Принципы подбора элементов систем определяют и методы организационных механизмов. Необходимость обеспечения совместимости, соответствия и соотносительности требует на каждом этапе формирования систем расчленения ее на элементы, а элементов на части таким образом, чтобы обнаружить сочетаемость или несочетаемость с базисом, внутрисистемными и внешними факторами.

Это обстоятельство определяет широкое использование в методологии формирования нового объекта методов структуризации, декомпозиции, десегрегирования. Методы структуризации являются составляющими инструментами организационных моделей. В табл. 2 приведены составляющие методических подходов, результаты структуризации, широко используемых в теории и практике организации управления.

Таблица 2
Методические подходы к структурированию элементов систем управления

Предмет

Способы,

Элементы модели

Результат композиии

Модели и методы

структуризации

приемы

 

подбора частей

 

структуризации

   
 

(разъединения)

   

1

2

3

4

5

1. Генеральная

Дерево целей

Цели, подцели, задачи

1. Организационная струк-

Структурирование

цель фирмы

   

тура управления

дерево целей

     

2. Направления деятельности

 

2. Основной

Декомпозиция

Направление деятель-

Производственная структура

Моделирование

род деятель-

деятельности

ности, сферы деятель-

предприятия

объекта

ности пред-

 

ности, промежуточный

 

управления

приятия

 

и конечный результаты

   
   

деятельности

   

3. Функции

Функциональная

Функции, работы,

1. Распределение задач, функ-

Функциональная

управления

матрица

операции

ций, работ между подразделе-

матрица

     

ниями организационной струк-

 
     

туры и сотрудниками

 
     

2. Характер действия руково-

 
     

дителей, сотрудников по

 
     

функциям и работам

 

4. Проблема

Дерево

Проблема, подпроблемы,

1. Программа решения

Дерево проблемы,

 

проблемы

мероприятия, ресурсы

проблемы

экспертный метод,

     

2. Целереализующий комплекс

экономико-математи-

     

3. Технология выполнения работ

ческое моделирование

     

4. Затраты и их распределение

 
     

по организациям целереализую-

 
     

щего комплекса

 

5. Конкуренто-

Расчленение на

1. Физико-химические,

1. Оценка конкурентоспособ-

Методы оценки конку-

способность

составляющие

механические, эстетичес-

ности по качеству, затратам и

рентоспособности и

продукта

конкурентоспо-

кие, социальные и эколо-

послепродажному обслуживанию.

поиска путей решения.

(оценка)

собности

гические показатели

2. Разработка мероприятий

 
   

качества.

по обеспечению конкуренто-

 
   

2. Затраты.

способности продукта.

 
   

3. Показатели соотноси-

   
   

тельности с качеством

   
   

лучших отечественных и

   
   

зарубежных образцов.

   

6. Конкуренто-

1. Функциональ-

1. Основные, вспомога-

1. Задания на обеспечение

1. Функционально-

способность

но-стоимостная

тельные, полезные, бес-

конкурентоспособного уровня.

стоимостная модель.

(организация

модель.

полезные, вредные функ-

2. Уровень затрат.

2. Эвристические

работ по

2. Методы гене-

ции объекта.

3. Методы и приемы организа-

методы.

обеспечению).

рирования идей.

2. Затраты на функции.

ции работ по разработке,

3. Экономико-матема-

 

3. Морфологи-

3. Затраты на технологи-

оценке вариантов решения и

тическое моделирова-

 

ческие таблицы.

ческие операции.

выбора наилучшего варианта.

ние.

 

4. Экспертный

4. Задание на проектиро-

   
 

метод.

вание: уровень функций,

   
 

5. Метод оценки

затраты, эффект.

   
 

эффективности

     
 

инвестиций.

     

7. Комплексная

1. Сетевой метод

1. Работы, события, пути,

1. Технология выполнения, ход

1. Расчленение комп-

управленческая

планирования и

критический путь.

выполнения работ. Критичес-

лексной работы. Сете-

работа.

управления.

 

кие работы, сроки выполне-

вой график. Методы

     

ния работ.

оптимизации сетевого

       

графика.

 

2. Нормаль.

2. Работы, процедуры, ис-

2. Регламент выполнения

2. Расчленение работ и

   

полнители, пользователи,

работы.

композиция во време-

   

документопотоки, сроки.

 

ни. ЛИС.

 

3. Оперограмма.

3. Работы, исполнители,

3. Процедуры выполнения

3. Графические мето-

   

маршрут движения.

работ (документов).

ды.

         
 

4. Ониграмма.

4. Работы, исполнители,

4. Процедуры выполнения

4. Графические мето-

   

маршрут движения, ха-

работ (документов).

ды.

   

рактер участия в работе.

   
 

5. Документо-

5. Маршрут движения,

5. Процедуры выполнения

5. Графические мето-

 

грамма.

документы при разработ-

работ (документов).

ды.

   

ке, характер участия.

   

8. Решение.

Дерево решений.

1. Факторы регулярного

Модель дерева решений.

Дерево решений.

 

Сценарии.

действия.

Варианты решений.

Модели оценки рисков

 

Морфологичес-

2. Проблемно-ориентиро-

Оптимальный вариант решения.

и степени неопреде-

 

кие таблицы.

ванные факторы.

Условия реализации оптималь-

ленности.

 

Функционально-

3. Факторы, подлежащие

ного решения.

Модель выбора опти-

 

стоимостная

наблюдению.

 

мального варианта.

 

модель.

4. Степень неопределен-

   
 

Графические

ности действия факторов.

   
 

методы.

5. Количественная оценка

   
   

воздействия факторов.

   
   

6. Оценка рисков.

   

Любая

Органиграмма.

1. Операции действия.

Технология работ:

Графические методы.

многоопе-

Оперограмма.

2. Способ выполнения.

1. Графики.

 

рационная

График Ганта.

3. Последовательность

2. Задания исполнителям.

 

работа

 

выполнения.

3. Технические средства.

 
   

4. Исполнители.

4. Программы для компьютерных

 
   

5. Результат.

технологий.

 
   

6. Операции действия.

   
 

Сетевой график.

Факторы регулярного

   
   

действия.

   

4. Особенности методических подходов решения организационных проблем

Усложнение объектов управления, их связей и взаимодействий с объектами внешней среды потребовали использования таких методических подходов решения организационных вопросов, которые основываясь на методах расчленения проблем на элементы, включают в свой состав целый арсенал способов и приемов.

Так, программно-целевой метод охватывает следующие способы и приемы:

1. Структурирование проблемы на подпроблемы и мероприятия в такой степени, которая позволяет раскрыть проблему. Выделение в ней подпроблем позволяет определить состав целереализующего комплекса.

2. Расчленение проблемы на задачи и мероприятия, что позволяет разработать программу решения проблемы.

3. Оценку приоритетности и последовательности выполнения мероприятий, что используется для разработки технологии выполнения работ по всей программе в виде сетевого графика, а также распределения ресурсов (инвестиций, материальных, трудовых) между организациями целереализующего комплекса.

4. Механизм управления выполнением комплексной программы решения проблемы, куда включаются методы оптимизации сроков выполнения работ, использования ресурсов, методы стимулирования и система санкций.

5. Организационную систему управления решением проблем в целом. На каждом этапе решения проблемы с помощью программно-целевой методологии широко используются эмпирические методы, методы экономико-математического моделирования, сетевые методы планирования и управления, регрессионного анализа, финансового анализа и инвестиционного проектирования.

Большой интерес в части решения комплексных проблем организации представляет функционально-стоимостной анализ (ФСА). Методология ФСА в сочетании с методами оценки конкурентоспособности продукции может быть использована для организации и управления работами по достижению конкурентоспособного статуса предприятия. Следует отметить, что и в этой методологии большое место занимает расчленение целого на элементы с последующим подбором таких частей, которые бы позволяли создать целое (продукт, объект, систему управления), совершенное по качеству и экономическим параметрам.

С использованием методического аппарата ФСА может решаться широкий круг сложных задач, связанных с разработкой более совершенной технологии, обеспечивающей высокое качество и низкие затраты, с проектированием систем управления, организационных структур.

Следует отметить, что в методологии ФСА используются такие экономические категории, как качество, стоимость, потребительная стоимость, уровень потребительной стоимости и цены. ФСА основан на исследовании зависимостей: стоимости объекта от его качества, потребительной стоимости от качества и, наконец, уровня потребительной стоимости от качества объекта. При этом под уровнем потребительной стоимости понимается количество объекта (продукции) определенного качества, которое необходимо для удовлетворения потребности. Чем выше качество продукции, тем меньше ее требуется для удовлетворения определенной потребности. Предположим, что срок службы автомобиля 15 лет. Если для комплектации его используется пластмассовая деталь, механическая прочность которой определяет срок ее службы в 5 лет, то на весь срок эксплуатации автомобиля потребуется три таких детали. Соответственно, при сроки службы детали 15 лет — всего одна деталь. Следовательно, при данном качестве детали уровень потребительной стоимости ее может различаться в три раза. Однако, если деталь выпускается со сроком службы — 17 лет, уровень потребительной стоимости не изменится, он останется тем же, что и при сроке службы — 15 лет. Исследование зависимости стоимости объекта от уровня потребительной стоимости позволяет разработать вариант объекта с оптимальными с точки зрения производителя и потребителя качественными показателями. Выполнение такой задачи осуществляется с помощью ФСА.

На рис. 2 представлены этапы решения проблемы достижения конкурентоспособности продукции с помощью ФСА.

Подготовительный этап

Задача: Выбор объектов ФСА

Методы:

  1. Оценка конкурентоспособности объекта.
  2. Структура жизненного цикла объекта и технологии его изготовления.
  3. Предельные затраты.
  4. Оценка значимости объекта для предприятия-изготовителя.

II. Информационный этап

Задача: получение информации от потребителей

  1. о требуемом качестве,
  2. по средствам и условиям транспортировки,
  3. о послепродажном обслуживании,
  4. о цене.

Методы: Анкетирование.

III. Аналитический этап

Задача: Определение задач для разработки вариантов совершенствования объекта.

Методы:

  1. Группировка функций:
    • основные — дополнительные
    • внутренние — внешние
    • полезные — бесполезные — вредные
  2. Построение структурно-функциональной модели объекта.
  3. Пооперационный анализ формирования функций.
  4. Построение функционально-стоимостной модели объекта (определение затрат на каждую функцию).

IV. Творческий этап

Задача: Разработка вариантов решения задачи по созданию конкурентоспособного объекта.

Методы:

  1. Генерации идей.
  2. Экспертный метод.
  3. Метод разработки сценариев.
  4. Метод морфологических таблиц.
  5. Метод АРИЗ (алгоритм решения изобретательских задач)
  6. Методы инженерного проектирования.
  7. Синектика и др.

V. Исследовательский этап

Задача: Предварительная оценка вариантов и отбор наиболее рациональных.

Методы:

  1. Оценка вариантов с позиций реализации функций, новизны, полезности и возможности реализации технических идей.
  2. Метод “Дельфи”.

VI. Рекомендательный этап

Задача: Выбор наилучшего варианта.

Методы:

  1. Расчеты цен.
  2. Оценка эффективности инвестиций.
  3. Определение срока окупаемости.
  4. Повышение уровня конкурентоспособности.

VII. Внедренческий этап

Задача: Реализация выбранного варианта.

Метод: Сетевые методы планирования и управления.

Рисунок 2. Этапы проведения функционально-стоимостного анализа

Как видно из рис. 2, ФСА представляет собой комплекс взаимосвязанных методов и приемов организации и выполнения сложной работы по исследованию, проектированию и внедрению результатов. Функционально-стоимостной анализ, как и другие комплексные методы, предполагает поэтапное решение проблем с применением на каждом этапе определенного набора методических инструментов: эмпирических, эвристических, сравнительных, экономико-статистических, графических, морфологических, экономико-математических методов.

В основу ФСА положены два подхода: системный и ситуационный, основанные на принципах решения проблем от целого к частному и от частного к целому.

В условиях расширения профилей компаний, усиления процессов диверсификации, глобализации рынков, нарастания нестабильности внешней среды, непредсказуемости событий, хаотичности развития. Особое значение приобретает необходимость разработки и применения таких моделей, которые бы позволяли на основе сопоставления основных факторов внешней среды и внутренних факторов определять стратегию поведения фирмы как в отношении определенных сфер деятельности предприятия, так и в отношении производства отдельных видов продукции. Например, наращивать объем определенной сферы деятельности путем инвестирования. сохранять занимаемые позиции, постепенно свертывать производство и т. д.

Проведение таких исследований очень важно для формирования структуры производственной и инновационной деятельности фирм, для разработки стратегических направлений работ, маркетинговой, финансовой, научно-технической и других служб компании. К моделям, позволяющим проводить подобные исследования, относятся матрица возможности по товарным рынкам, модель ВСG, модель Schell/DPM, матрица GE/Mc Kinsey, модель Портера. Сущность, приемы и способы этих инструментов очень содержательно рассмотрены в статьях В. С. Ефремова, опубликованных в номерах этого журнала.

Усложнение организационных проблем и методов их решения требует высокой квалификации работников и обеспечения полным набором технических средств. Квалификация работника и обеспечения полным набором технических средств. Квалификация работника и обеспечение техникой управления являются важнейшими факторами как совершенствования методологии организационных механизмов, так и их использования.