Игра на опережение

Как сделать скорость конкурентным преимуществом компании

Чем быстрее компания действует, тем выше ее шансы занять место лидера на рынке. Однако при попытке повысить скорость внутрифирменных процессов многие руководители сталкиваются с рядом препятствий, обусловленных как организационной структурой, так и сопротивлением сотрудников. Как же преодолеть все эти преграды и превратить свою компанию в скоростную?

Рыночные условия и вкусы потребителей меняются все быстрее, поэтому вашему бизнесу нужно быть не просто быстрым, а гораздо быстрее бизнеса конкурентов. «Сегодня не крупный съедает мелкого, а быстрый — медленного», — говорят известные консультанты Джейсон Дженнигс и Лоуренс Хоутон¹. Чтобы в такой ситуации удержаться на плаву и занять достойную рыночную позицию, компании недостаточно изменить только отдельные процессы. «Скоростная политика» должна проникнуть во все сферы ее деятельности. Этот процесс можно условно разделить на четыре составляющих: повышение скорости корпоративного мышления, принятия решений, выведения новых продуктов на рынок, а также создание и развитие культуры ускорения.

Скорость мысли

Быстрота мышления — первая составляющая успешности компании в условиях быстро изменяющейся окружающей среды. Что нужно для того, чтобы повысить скорость корпоративного мышления?

1. Составить «инновационную карту» компании, то есть определить ее инновационную стратегию. На первый взгляд может показаться, что это только отнимет время, необходимое для быстрых действий. Но именно планирование своих шагов в наиболее выгодном направлении позволяет развить небывалую скорость. Проанализировать деятельность компании, выявить ее слабые стороны и спланировать оптимальные корректировки можно с помощью методики «Профиль организационного соответствия» (Organizational Fitness Profile), разработанной профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Биром и консультантом Расселом Эйзенштатом.

Составление «карты маршрута» по методике OFP начинается с проведения встреч командой топ-менеджеров, в ходе которых они должны найти ответы на ряд вопросов, охватывающих инновационную деятельность компании (табл.1).

Таблица 1. Определение инновационной стратегии компании: бланк для заполнения

После этого нужно поручить миддл-менеджменту всех подразделений собрать информацию из внешних и внутренних источников о том, какие практики могут применяться для успешного внедрения корпоративной стратегии. На основании полученной информации составляется план дальнейших действий компании.

«Инновационные карты» можно использовать не только для планирования своих шагов, но и для информирования основных клиентов и поставщиков о том, какие изменения их ждут в будущем. Так поступает, например, известная компания Corning, специализирующаяся на разработке и производстве стеклянных и керамических компонентов для электроники и телекоммуникационного оборудования. Она использует «инновационные карты» для того, чтобы уведомлять своих клиентов (Nortel Networks), конечных потребителей (AT&T) и поставщиков о своих дальнейших действиях и о том, в каком направлении будет двигаться организация. Благодаря такому подходу клиенты и поставщики могут участвовать в инновационном процессе — планировании и разработке новых продуктов.

2. Постоянно мониторить рыночные тенденции. Это необходимо для того, чтобы замечать изменения в потребностях клиентов раньше, чем это сделают конкуренты, и превращать потенциальные возможности в преимущества. Например, компания по производству игрушек Bratz, своевременно заметив новую тенденцию среди подростков (красивое должно выглядеть «круто»), решила создать кукол, которые в корне отличались бы от «примерных девушек» Барби. Результат — ошеломляющий коммерческий успех новинок.

Успешность мониторинга рыночных тенденций зависит от своевременного нахождения ответов на ряд вопросов. Первая их группа касается трендов (табл. 2, этап 1). Положительные результаты дает и такой подход, как «взгляд снаружи». Он заключается в том, что ситуацию, сложившуюся в компании, нужно проанализировать со стороны. Это поможет более объективно оценить возможности, предоставляемые рынком. Сначала нужно отследить все, что происходит в окружающей компанию среде, задав себе несколько вопросов (табл. 2, этап 2), а затем просчитать все, что касается вашей работы с клиентами (табл. 2, этап 3).

Таблица 2. Мониторинг рыночных тенденций: бланк для заполнения

3. Создать среду конкурирования идей внутри компании. Организации, желающей существенно повысить свою скорость, нужны инновационные идеи. Их приток обеспечит простая политика, которую можно сформулировать, скажем, так: любая идея, независимо от того, кто ее придумал, будет реализована, если окажется лучше других. Такую систему предложил Джек Уэлч, легендарный топ-менеджер компании General Electric. Он говорил: «Используйте мозг каждого сотрудника. И награждайте тех, кто предложил лучшую идею — чтобы другие были заинтересованы вносить свои предложения».

Скорость решения

Часто внутрикорпоративные процессы задерживаются на этапе принятия управленческих решений. Причины тому — иерархичность и забюрократизованность компании, отсутствие четких правил и процедур принятия решений, возможностей для своевременного пересмотра и постоянное корректирование принятых решений. Чтобы устранить все эти проблемы и ускорить процесс принятия решений, руководителю нужно совершить следующие действия.

1. Определить «правила игры». Если в организации нет четких принципов и критериев, позволяющих руководителю оперативно принимать именно то решение, которое будет соответствовать стратегии компании, то процесс сбора информации и размышления над альтернативами может длиться очень долго. Значит, в первую очередь, нужно сформулировать такие правила. После этого, принимая решение (относящееся к любой сфере деятельности компании), руководителю достаточно спросить себя: не противоречит ли оно установленным принципам?

Примером быстрой компании, которая сумела существенно ускорить процесс принятия решений, может послужить финансовая фирма Charles Schwab. Вот сформулированные ею критерии принятия решений: 

•  Выгодно ли это решение для клиентов? 
•  Не отразится ли оно негативно на наших сотрудниках? 
•  Содействует ли оно непрерывности процесса развития компании? 
•  Поможет ли оно нам завоевать доверие клиентов? 
•  Поспособствует ли оно обновлению нашего бизнеса? 
•  Мы готовы рисковать краткосрочной прибылью, если это решение поможет нам повысить удовлетворенность клиентов и в конечном итоге принесет прибыль. 
•  Если решение касается технологии — будем ли мы ее полноправными владельцами? 
•  Усиливает ли это решение наш бренд? 
•  Не сломит ли оно дух инновационности в компании?

Исходя из этих принципов компания смогла очень быстро принять решение, благодаря которому она в рекордные сроки превратилась из маленькой брокерской фирмы в лидера отрасли. Это было решение о создании системы покупки акций через Интернет. Аналитики прогнозировали компании потерю $125 млн за первый год. Но решение все же было принято (поскольку краткосрочная прибыль не входила в список первоочередных приоритетов Charles Schwab), и уже через две недели 25 тыс. клиентов воспользовались новым сервисом. А через несколько лет каждая четвертая сделка по купле/продаже акций осуществлялась с помощью этой системы.

Принципы должны быть не просто красивыми словами, о которых вспоминают только на собраниях, а реально работающим инструментом. Причем не только для руководителей, но и для рядовых сотрудников. Только тогда можно говорить об ускорении процесса принятия решений.

2. Снизить уровень бюрократизации компании. Немедленно начинайте действовать, если заметите в своей организации следующие симптомы.

•  Стратегическое управление осуществляется только «из центра». 
•  Утверждение бюджетов длится месяцами. 
•  Чтобы одобрить то или иное решение, необходимо пройти целую цепочку «посредников». 
•  Сферы ответственности некоторых сотрудников никому не понятны. 
•  Демонстрация символов своего статуса не осуждается, а поощряется. 
•  В компании есть несколько увесистых томов, содержащих сведения о корпоративной политике, правилах и процедурах. Изучение этих томов обязательно для всех сотрудников.

Как ослабить бюрократизацию бизнеса? Для этого есть масса вариантов — как революционных, так и мягких. Начать можно с малого — убрать ненужные страницы (то есть их большую часть) из книг о корпоративной политике, а также сократить длительность совещаний. Известный консультант по менеджменту Лари Фаррел считает, что затягивание совещаний только отнимает у компании время и вовсе не приближает руководителей к принятию решений. Он советует вынести из зала для собраний стулья — и таким образом ускорить процесс обмена мыслями и принятия решений в несколько десятков раз.

Важный шаг для преодоления бюрократии — приблизить всех сотрудников к клиентам. К примеру — поручить менеджерам «выходить в люди» и общаться с реальными клиентами, спрашивать, что им хотелось бы изменить в товарах или услугах вашей компании. Такая практика существует в Wal-Mart, а придумал ее основатель этой сети Сэм Уолтон.

Можно бороться с бюрократией и более кардинальными методами. Например так, как это делала ASEA Brown Bovery, образованная в результате слияния ASEA с Brown Bovery. Основатель ASEA Перси Барневик разослал письма всем сотрудникам, работающим в центральном офисе в Цюрихе, в которых сообщил, что дает каждому 90 дней на то, чтобы найти себе в компании должность, имеющую непосредственное отношение к клиентам. Спустя три месяца три тысячи сотрудников-бюрократов, которые не смогли или не захотели искать новое место в организации, были уволены. Согласно новой политике компании, в головном офисе должны были остаться только две категории сотрудников. Первая — лидеры, в задачи которых входит планирование и руководство действиями, направленными на поиск новых клиентов, удерживание имеющихся и создание новых продуктов и услуг. Вторая — сотрудники, отвечающие за бесперебойную работу компании: бухгалтеры, юристы, HR-специалисты. Эти две категории должны составлять не более 10% от общей численности персонала.

В результате таких нововведений компания ASEA Brown Bovery смогла существенно увеличить скорость принятия решений (несмотря на то что в ее штате 170 тыс. человек) и как следствие — прибыльность.

3. Пересматривать свои решения. Если ситуация на рынке изменилась, то придерживаться некогда принятого решения может быть опасно. Поэтому руководителю необходимо время от времени возвращаться к важным решениям и проверять, не нужно ли их корректировать. Насколько часто это делать — каждый руководитель решает индивидуально. Джек Уэлч, к примеру, приучал своих менеджеров каждое утро оценивать, как изменилась ситуация со вчерашнего вечера. Он говорил: «То, что казалось важным вчера, сегодня может таковым и не быть. У вас может измениться мнение о сделке или о программе, решение о которых вы приняли вчера. Начинайте каждый рабочий день так, словно он первый для вас на этой должности или в этой компании. Вносите все необходимые для улучшения ситуации корректировки. Пересматривайте и, если нужно, переписывайте свой план».

Пересмотр прежних решений должен быть не эпизодическим занятием, а постоянным процессом. Для этого нужно:

•  Поощрять умные (а не глупые) ошибки, совершаемые сотрудниками 
•  Учить переосмысливать свои прежние решения, организуя для этого специальные занятия 
•  Поощрять подчиненных пересматривать решения коллективно, а не индивидуально — это способствует более объективной оценке

Скорее на рынок!

Чем быстрее компания разрабатывает и выводит на рынок новые товары или услуги, тем проще ей выиграть в конкурентной борьбе. Тот, кто сумеет опередить своих коллег по отрасли, имеет все шансы преуспеть. Это удалось, к примеру, польской компании Solaris Bus & Coach, производящей автобусы. Она тратит на создание новой модели всего полгода — в несколько раз меньше, чем конкуренты. Разумеется, коммерческий успех практически каждой новинке обеспечен.

Если вы хотите ускорить выведение нового продукта на рынок, вам нужно провести изменения внутри компании и продумать способы защиты от конкурентов. Вот возможная схема ваших действий.

1. Заменить традиционные и зачастую абстрактные миссию и видение на «объявление крестового похода». То есть придумать лозунг, который смог бы объединить усилия всех сотрудников для достижения общей цели. Сначала нужно сформулировать причину создания копании. Это необходимо для того, чтобы всем сотрудникам стало понятно, куда она движется и к чему стремится. Так можно повысить мотивацию, лояльность и стимулировать подчиненных к активным действиям, что будет способствовать ускорению разработки новых продуктов.

Чтобы сформулировать причину существования компании, руководителю нужно задать себе вопрос: «Почему мы занимаемся этим бизнесом?» Ответы могут быть такими: «чтобы создать магазины, где человек со средним уровнем доходов будет покупать те же товары, что и богач» (так звучит причина создания компании Wal-Mart); «чтобы создать место, где люди смогут почувствовать себя счастливыми» (Walt Disney); «чтобы построить глобальную среду для взаимодействия людей — такую, как телевидение или телефон, только еще более полезную» (медиакомпания AOL).

При формулировке причины нужно помнить, что она не должна быть целью — ведь когда цели достигаются, энтузиазм резко падает. Заработать много денег — тоже не причина для создания компании. Деньги могут заставить людей двигаться быстрее, но этого запала не хватит надолго.

Причина должна: 

• апеллировать к эмоциям сотрудников, а не к разуму;
• быть амбициозной, масштабной — настолько, чтобы привлекать в вашу компанию новые таланты и удерживать ценных сотрудников; 
•  понятной всем в компании; 
•  короткой и сформулированной простыми словами.

Не важно, как воспримет причину внешний мир. Главное — чтобы в нее поверили сотрудники.

Если ваша причина будет соответствовать этим принципам, можете быть уверены: она достаточно масштабна, чтобы ваш «крестовый поход» с целью ускорения компании увенчался успехом.

2. Держаться в тени и максимально скрывать свою деятельность от конкурентов. Чтобы повысить свою скорость и прибыльность, нужно научиться создавать новые продукты в атмосфере полной секретности, тщательно контролируя исходящую информацию, куда бы она ни шла — к поставщикам, клиентам, инвесторам и т.д.

Именно такой подход помог компании Hotmail — первому бесплатному почтовому веб-серверу — стать успешной. Когда идея создания такого сервиса пришла в голову основателям фирмы Сабиру Бхатии и Джеку Смиту, они поняли, что все настолько просто, что достаточно малейшей утечки, чтобы кто-то другой успел первым запустить подобный интернет-портал. Поэтому решили держать идею в секрете до последнего. «Я перевернул каждый камень в поисках денег для открытия бизнеса. Я разговаривал со всеми, кто хотел слушать: друзьями, соучениками, коллегами, вышел на техасского мультимиллионера, нефтяного магната и даже венчурного инвестора, который финансировал заправочные станции», — говорит Сабир Бхатия. Однако саму идею он сообщил инвесторам только тогда, когда убедился, что они не откажутся от сделки. Эта скрытность позволила Hotmail стать пионером на рынке и обогнать всех потенциальных конкурентов.

Скорость как норма жизни

Чтобы действовать быстрее своих конкурентов, необходимо создать и поддерживать в компании культуру скорости. Что для этого нужно?

1. Быть ближе к клиентам. Чем лучше вы знаете своих клиентов, чем чаще общаетесь с ними, тем быстрее заметите изменения в их вкусах и потребностях и сможете оперативно на них отреагировать. Чтобы приблизиться к покупателю, компания может использовать три стратегии: подстраивание, партнерство и обучение. 

•  Подстраивание: постоянный мониторинг изменения потребностей покупателей, а при необходимости — быстрая разработка индивидуальных решений для конкретного клиента, создание индивидуальных продуктов или предложение специальных условий поставки. Цель компании, реализующей эту стратегию, — максимально облегчать жизнь своего клиента. 
•  Партнерство: привлечение клиентов к разработке новых продуктов или их дизайна, инновационных технологий, получение креативных идей от потребителей и совместная их реализация. Многие компании в той или иной степени применяют такую стратегию. К примеру, фирма BMW специально для этих целей создала Виртуальное инновационное агентство (VIA) и привлекает к разработке новых элементов дизайна или технологий всех желающих. С помощью веб-сайта инноваторы со всего мира могут общаться с сотрудниками BMW и друг с другом и обсуждать свои идеи в онлайне. 
•  Обучение. Компании, применяющие данную стратегию, не только предлагают клиентам свои товары или услуги, но и рассказывают, как с максимальной выгодой ими пользоваться. Клиенты, в свою очередь, могут предлагать компании новые варианты продуктов и новые сферы их применения. Пример — сервис AdSense компании Google, позволяющий любому владельцу веб-сайта получать деньги за размещение рекламных ссылок. Google учит своих клиентов, как и где размещать ссылки, какими способами можно максимизировать прибыль. В результате растет прибыль как клиентов, так и самой Google.

Процесс сближения компании с клиентами должен начинаться с руководителя. Поскольку основные управленческие решения принимает он, то для него очень важно получать информацию об изменениях потребительских предпочтений напрямую от клиентов. Чтобы «держать руку на пульсе», некоторые руководители периодически занимают рабочие места рядовых сотрудников — отвечают на звонки клиентов, беседуют с ними непосредственно, общаются с подчиненными и т.д. К примеру, Майкл Делл 40% своего рабочего времени тратил на то, чтобы лично общаться с клиентами и периодически посещал интернет-форумы, на которых клиенты обсуждали продукцию его компании.

2. Создать целостную систему управления инновациями. Быстрой разработке новых товаров или услуг компаниям часто мешают внутренние барьеры: корпоративная культура, не признающая риска; отсутствие критериев оценивания отдачи от вложения средств в инновационный процесс; отсутствие продуманной стратегии развития товаров или услуг. Чтобы преодолеть эти препятствия, руководителю необходимо продумать, как наладить взаимодействие всех составляющих системы управления инновациями. Примером могут послужить компании, работающие в Силиконовой долине, для которых жизненно важно организовать инновационный процесс так, чтобы он проходил максимально быстро и безболезненно. Вот некоторые закономерности их деятельности. 

•  Менеджеры не надзиратели, а лидеры, указывающие направление. Они используют в основном неформальные методы влияния на подчиненных и, если возникает проблема, первыми начинают поиск ее решения, не дожидаясь санкций высшего руководства. 
•  Сотрудники постоянно меняют свои сферы ответственности и перемещаются на другие должности. 
•  Если сотрудники замечают, что корпоративная система мешает их творчеству, они могут обойти правила или внести предложения по их изменению. Таким образом структура компании постоянно изменяется и адаптируется к новым возможностям и условиям. 
•  Структура компании должна быть простой и понятной (максимум — четыре уровня). 
•  У компании нет четких внешних границ: сотрудники часто ведут совместные проекты с другими фирмами — поставщиками или партнерами.

Стать быстрой компанией раз и навсегда невозможно. Если, вырвавшись вперед, вы решите немного передохнуть, то уже через мгновение обнаружите, что вас обогнали. Если ваша цель — стать скоростным лидером рынка, то ваш жизненный принцип — никогда не останавливаться.

Ускоряйся, чтобы побеждать

Американский полковник Джон Бойд придумал модель ведения боевых действий, которая перекочевала и в мир бизнеса. Она называется циклом OODA и состоит из четырех этапов.

•  Наблюдай. Собрать всю имеющуюся информацию о противнике и внешней среде, учесть факты, которые стали известны извне, и выводы, которые были сделаны внутри компании. 
• Ориентируйся. Проанализировать имеющийся опыт и с учетом собранной информации сформулировать проблему и варианты ее решения. 
• Решай. Принять решение о том, как вести себя дальше. 
• Действуй. Реализовав намеченные действия, нужно сделать выводы о том, насколько успешными они были, чтобы учесть эту информацию на новом витке цикла OODA.

Для того чтобы выиграть в войне (или конкурентной борьбе), нужно не только стремиться ускорить свой цикл, но и замедлить цикл противника. Для этого можно попытаться ввести его в заблуждение на фазе ориентации. Джон Бойд утверждал: если противник, заметив угрозу с вашей стороны, неверно ее интерпретирует, то наверняка сделает неправильные выводы и примет неудачное решение. Поэтому задача любой армии (или компании) — сделать все возможное, чтобы соперник (конкурент) ожидал от вас совсем не тех действий, которые вы планируете предпринять.

Бойд также советует совершать быстрые и неожиданные маневры. Это позволит вам затянуть цикл OODA противника и, пока он будет реагировать на изменившиеся обстоятельства, опередить его.

¹ Авторы книг «Less Is More: How Great Companies Use Productivity», «It’s Not What You Say...It’s What You Do: How Following Through At Every Level Can Make Or Break Your Company».