Как разработать и внедрить сквозную систему планирования

Попытки российских менеджеров разработать и внедрить хорошо раскрученные технологии управления предприятием: бюджетное планирование и контроль, KPI, управление по целям — часто заканчиваются безрезультатно. По мнению автора, причина в том, что эти технологии не связаны со сквозной системой планирования деятельности компании. Именно в такой системе каждому инструменту управления найдется свое место.

Если собственники должны задать целевые ориентиры и озвучить стратегию развития компании, то задача финансовой службы — ее «оцифровать». Для этого ключевые показатели деятельности, заданные на перспективу, детализируются в годовых планах компании и доводятся до функциональных подразделений в разбивке на более короткие календарные периоды (обычно помесячно). Таким образом, система планирования в компании становится сквозной, то есть объединяет разработку взаимосвязанных стратегических, годовых и оперативных планов. Рассмотрим подробнее, какая деятельность ведется по их созданию на каждом из уровней (горизонтов) планирования.

Личный опыт

Андрей Березнев, финансовый директор ООО «РАМФУД» (Московская обл.)

В нашей группе компаний стратегические планы принимаются в скользящем режиме, то есть каждый год утверждается план на следующие три года. Стратегический план включает результаты SWOT-анализа компании и перечень взаимосвязанных целей верхнего уровня (например, увеличение собственной розничной сети в регионах, рост объема производства на N% и т.п.). Ключевые показатели деятельности (выручка, себестоимость, прибыль, EBITDA, рентабельность) планируются на год, это контур среднесрочного планирования. И, наконец, оперативное планирование включает ежемесячное формирование руководителями функциональных подразделений бюджетов продаж, производства, закупок, капитальных и инвестиционных затрат, бюджета движения денежных средств, прибылей и убытков, баланса. Мы не практикуем составление ежеквартальных бюджетов, поскольку они носят скорее прогнозный, чем плановый характер, и отнимают много времени.

Елена Шматова, главный финансовый директор ОАО «ВымпелКом»

Система планирования в нашей компании многоуровневая. Она состоит из стратегического плана, в котором определены цели на 2–3 года, и годового бюджета. Годовой бюджет «трехмерный» — он включает функции (маркетинг, финансы, строительство сети), географические зоны, а также кроссфункциональные проекты, которые могут охватывать несколько территорий. Все три измерения годового бюджета — функциональное, географическое и проектное — связаны между собой ключевыми показателями (трафик, абоненты, цены, производительность труда) и должны соответствовать установленным уровням доходности и рентабельности вложенного капитала. Со стратегическим планированием неразрывно связан бюджетный процесс.

Контур стратегического планирования

Стратегические (долгосрочные) планы обычно формируются на 3–7 лет, они пересматриваются и утверждаются ежегодно¹. В ходе разработки долгосрочных планов определяются целевые значения ключевых показателей деятельности и внешние параметры плана (инфляция, курсы валют и т.п.), формируются корпоративные и функциональные стратегии, финансовый план. При необходимости проводится балансировка cтратегического плана, а также корректировки по результатам анализа и контроля исполнения (подробнее об этом речь пойдет далее).

Личный опыт

Андрей Березнев, финансовый директор ООО «РАМФУД» (Московская обл.)

Разработка стратегических планов в нашей компании начинается с анализа текущего состояния основных направлений деятельности группы. Члены совета директоров, ответственные за них, описывают сильные, слабые стороны, возможности, угрозы и планы своего направления деятельности: директора по продажам — систему сбыта и маркетинга, директор по технологиям — качество продукции, ассортимент и т.д. Координатором этой деятельности выступает финансовый директор, он и сводит результаты анализа разных служб в единый документ — SWOT-анализ группы компаний. На основании полученной информации финансовая служба также формирует среднесрочный бюджет на будущий год. Проект стратегического плана и годовой бюджет выносятся на обсуждение совета директоров, где корректируются и утверждаются окончательно.

Целевые стратегические показатели

Процедура формирования целевых стратегических показателей деятельности компании включает выяснение целей собственников, их видения бизнеса в долгосрочной перспективе, определение перечня стратегических показателей деятельности компании и их целевых значений².

Для получения необходимой информации нужно проанализировать показатели годового отчета о деятельности компании и направить запрос в совет директоров. Результатом данного этапа стратегического планирования должен стать документ «Стратегические показатели компании на период N», утвержденный советом директоров.

Личный опыт

Елена Шматова, главный финансовый директор ОАО «ВымпелКом»

В процесс определения целевых стратегических показателей при планировании у нас вовлечены прежде всего сотрудники блока корпоративной стратегии. Также в нем участвует все высшее руководство — члены совета директоров, генеральный директор, вице-президенты и ключевые директора.

Внешние параметры стратегического плана

Еще до начала разработки корпоративной, функциональных стратегий и финансового плана необходимо определить, какие факторы извне могут повлиять на их выполнение, то есть определить внешние параметры стратегического плана. Чаще всего они включают прогнозы влияния таких переменных, как курсы основных для компании валют, индексы цен на ее важнейшие ресурсы, ставки налогов, изменение стоимости привлекаемого капитала в разрезе источников заимствований.

По каждому из названных факторов определяют предельные границы колебаний, при превышении заданного уровня запускается процедура корректировки стратегического плана.

Результаты данного этапа включают в отдельный документ, к примеру, «Макропоказатели на …. годы» или «Параметры внешней среды на … годы».

Стратегии

В процессе формирования корпоративной стратегии можно выделить следующие этапы:

• подготовка подразделениями компании информации о внешней и внутренней среде хозяйственной деятельности;
• проведение SWOT-анализа³;
• разработка бизнес-портфеля (выбор направлений деятельности компании);
• разработка проекта корпоративной стратегии, его анализ и доработка.

Результатом данного этапа является утвержденная корпоративная стратегия компании, определяющая ее миссию и видение, стратегические цели, общее позиционирование, основополагающие принципы развития системы управления, целевые значения ключевых показателей деятельности бизнеса в целом⁴.

На основе корпоративной стратегии разрабатываются функциональные стратегии — продукта, персонала, финансово-экономическая и другие. В рамках этих стратегий, в свою очередь, формируются политики (табл. 1).

Таблица 1. Функциональные стратегии компании

Наименование функциональной стратегии	Политики
Стратегия продукта	Политика ассортимента, политика качества, политика управления товарными запасами
Стратегия продвижения продукта	Политика рекламы и PR, политика цен и скидок, политика управления сбытом, транспортная и складская логистика
Стратегия персонала	Политика найма, политика адаптации, политика кадрового учета и документооборота, политика обучения и развития, политика стимулирования
Стратегия системы управления	Политика целеполагания и планирования, организационная структура, бухгалтерско-юридическая структура, бизнес-процессы «Как есть» и «Как должно быть»
Финансово-экономическая стратегия	Политика привлечения финансирования, учетная политика, налоговая политика
IT-стратегия	Политика развития IT-инфраструктуры, политика автоматизации функциональных задач

Каждая из выделенных политик должна отвечать на следующие вопросы:

• на достижение какой стратегической цели направлена данная политика;
• на какие ключевые показатели деятельности компании повлияет ее реализация;
• какие мероприятия следует осуществить в рамках политики;
• какие ресурсы и на каком этапе необходимы;
• какими показателями измеряются результаты реализации мероприятий и политики в целом;
• кто отвечает за реализацию мероприятий и политики в целом.

Полученные результаты можно зафиксировать в едином документе — «Функциональные стратегии», либо в отдельных документах по каждой из стратегий.

Финансовый план

На заключительном этапе стратегического планирования необходимо отразить цели компании в конкретных цифрах и рассчитать потребности в ресурсах для их достижения. Все это найдет отражение в финансовом плане⁵, в который обычно интегрируются данные инвестиционного плана и показатели текущей деятельности компании.

Инвестиционный план. Опираясь на утвержденные функциональные стратегии, рассчитывают эффективность бизнес-планов новых инвестиционных проектов и программ, направленных на развитие и расширение бизнеса. Если параметры проектов соответствуют принятым значениям NPV, IRR, ROI и других показателей, их утверждают. Отклоненные проекты и программы отправляются на доработку или в резервный банк инвестиционных проектов.

Утвержденные проекты и программы интегрируются ФЭС компании сначала в инвестиционный, а затем в финансовый план. При этом из каждого бизнес-плана инвестиционного проекта выбираются основные финансовые параметры (капитальные затраты, доходы и расходы по проекту, показатели движения денежных средств, изменения статей активов и обязательств) и включаются в соответствующие разделы инвестиционного и финансового планов компании. Инвестиционный план может формироваться на более длительный, чем финансовый план, срок (автору известны 30-летние инвестиционные планы компаний), поэтому выборка данных из него производится на срок, равный длительности периода финансового плана.

Показатели текущей деятельности. Параллельно в финансовый план переносятся показатели текущей деятельности компании. Текущая деятельность включает в себя операционную, инвестиционную деятельность в рамках всех инвестиционных направлений, кроме новых проектов и программ по расширению и развитию бизнеса (инвестиционный план), а также финансовую деятельность, связанную с привлечением капитала и краткосрочными финансовыми вложениями.

Интеграция показателей инвестиционного плана и текущей деятельности позволяет сформировать сводные форматы финансового плана: план доходов и расходов, план движения денежных средств, прогнозный баланс. После этого планы увязываются между собой в финансовой модели компании. Для этого можно использовать как Excel, так и любой другой программный продукт (например, Cognos). В этой же модели рассчитываются текущие значения стратегических показателей и сравниваются с установленными целевыми значениями.

В итоге появляется «Финансовый план».

Основа планирования — стратегический маркетинг

Вадим Никитин, финансовый директор ООО «ПомидорПром — Консервный холдинг» (Москва)

В процессе планирования у нас участвуют все подразделения, поскольку они заинтересованы в достижении главной цели — получении прибыли. Система планирования включает долгосрочные (3 года), текущие (1 год) и оперативные (квартал, месяц, неделя) планы. Определяющим для долгосрочного (стратегического) планирования является маркетинговое исследование рынка, в котором аккумулируется следующая информация:

— состояние, тенденции и динамика развития рынка, на котором работает компания (макроэкономическая ситуация и государственная политика, влияющие на рынок, основные розничные форматы, в которых реализуется продукция, и пути их развития);
— объемы рынка и его потребности по ассортименту продукции;
— основные сегменты рынка, социально-демографические характеристики потребителей, их мотивы в выборе продукции, деятельность конкурентов.

Как и в любом прогнозе, мы используем экспертные оценки специалистов, например в отношении политики государства в сфере таможенного законодательства, социально-демографических характеристик потребителей, мотивов их поведения, тенденций спроса и др.

На основе полученной информации составляется план департамента маркетинга и долгосрочный план продаж. Оба плана утверждаются на совете директоров. Они становятся базой для разработки планов другими структурными подразделениями компании: плана материально-технического снабжения — департаментом снабжения, плана закупки импортной продукции — департаментом закупок, плана себестоимости продукции — финансовым департаментом, плана по кадрам, труду и заработной плате — службой персонала, плана капитальных вложений — отделом капитального строительства. Наконец, последним формируется финансовый план. В нем отражаются все показатели планов других структурных подразделений, определяются источники финансирования компании в планируемом периоде, их объем, направления использования, при нехватке финансовых средств — источники покрытия дефицита, при профиците — направления использования временно свободных средств. Составлением финансового плана занимается финансовый департамент.

При долгосрочном планировании рассчитываются укрупненные количественные показатели: объемы инвестиций по периодам, объемы продаж по рынкам сбыта продукции, объемы производства, ожидаемый экономический эффект от вложений, срок окупаемости инвестиций.

К долгосрочным планам в нашей компании предъявляются определенные требования, в частности, их показатели должны быть измеримыми, выполнимыми и соотноситься с конкретным сроком достижения.

Контроль исполнения планов структурными подразделениями также в компетенции финансового департамента. При этом отслеживаются как отклонения плановых показателей от фактических, так и соблюдение нормативов.

Балансировка и корректировка стратегического плана

Сравнивая расчетные значения показателей плана с заданными собственниками компании, определяют, является ли план сбалансированным. Признать его таковым можно при следующих условиях:

• целевые значения стратегических показателей деятельности достигаются (то есть соответствуют целям собственников);
• отсутствуют кассовые разрывы (отрицательные остатки денежных средств);
• стратегический план нечувствителен к основным страновым, отраслевым, региональным и специфическим для деятельности компании рискам.

В случае несоответствия этим критериям производится балансировка стратегического плана. Для этого в рамках сценарного анализа с использованием финансовой модели компании выявляют «узкие места», моделируют варианты развития, проводят анализ чувствительности, вырабатывают рекомендации по устранению «узких мест», корректируют корпоративную и функциональные стратегии, а также инвестиционный план. Если после всего этого сбалансированный план получить невозможно, то инициируется процедура пересмотра целевых значений стратегических показателей деятельности.

В ходе контроля исполнения стратегического плана могут выявиться существенные отклонения от выполнения заданных целевых значений показателей деятельности. Причинами этого могут стать изменения рыночной конъюнктуры, инфляция, прочие внешние факторы, условия ведения хозяйственной деятельности, форс-мажор и пр. Тогда проводят корректировку плана, то есть изменяют его параметры и входящие в него планы. Это неизбежно приведет и к изменению ранее заданных результатов деятельности.

Контур годового планирования

Поскольку ключевые показатели деятельности уже заданы в стратегическом плане, то функциональным подразделениям нужно обеспечить их выполнение. Для этого по приказу генерального директора разрабатывается годовой план.

Функциональные планы

На основе утвержденного стратегического плана и уточненных внешних параметров годового плана руководители подразделений готовят комплексные годовые планы деятельности. В них указываются мероприятия, которые необходимо осуществить, функциональные стратегии, в рамках которых они будут проводиться, ответственные подразделения, сроки выполнения, потребность в ресурсах, планируемые результаты и показатели эффективности намеченных мероприятий (табл. 2).

Утверждение годового бюджета

Параллельно с комплексными функциональными планами формируется годовой бюджет — сводный и по видам деятельности. Все показатели в нем разбиты по месяцам.

Бюджеты группируются в зависимости от того, к какому виду деятельности они относятся. Операционные включают показатели деятельности подразделений компании, связанные с выполнением текущих производственно-коммерческих функций. Инвестиционные бюджеты содержат показатели, связанные с приобретением и выбытием долгосрочных активов. Финансовые бюджеты охватывают показатели, отражающие изменение объема и состава собственного капитала, заемных средств предприятия и финансовых инструментов. Сводные бюджеты обобщают показатели операционной, инвестиционной и финансовой деятельности.

Личный опыт

Ольга Ширкалина, заместитель финансового директора ОАО «ЭМАльянс», Игорь Пархоменко, финансовый директор ОАО «ЭМАльянс»

Именно бюджет позволяет ответить на вопрос, какой ценой и за какое время возможно достижение намеченной цели, скажем, роста объема продаж. Подход к бюджетированию носит комплексный характер, поскольку все параметры и направления деятельности взаимосвязаны.

Бюджет служб маркетинга и сбыта должен учитывать не только стоимость содержания этих служб, но и возрастающий объем маркетинговых исследований, расширение торгующих дивизионов, постоянное повышение квалификации персонала, работающего с внешними заказчиками. Рекламный бюджет должен отражать растущие издержки на размещение рекламы в СМИ, промоакции (скидки, подарки, комбинированные продажи) — словом, все, что направлено на стимулирование роста продаж. Бюджет инвестиций необходим, если требуемый рост продаж возможен только при условии расширения производственной базы. Соответственно, потребуется провести расчет срока окупаемости инвестиций при самом минимальном росте объема продаж (консервативный вариант, учитывающий риск неоправданности прогнозов), а если собственных средств недостаточно, четко определить источники и стоимость привлечения финансирования. Для этого, в свою очередь, понадобится сформировать бюджет поступления и выбытия денежных средств как минимум на период окупаемости инвестиций. Бюджет доходов и расходов лучше создавать в разрезе продуктовых линий и каналов сбыта с учетом цен (доходы), издержек (себестоимость) и сумм покрытия (маржинальный доход). Такой подход позволит понять, реализация каких продуктов и в каких регионах наиболее рентабельна и перспективна, сбыт каких именно товаров следует стимулировать рекламными мероприятиями.

В прогнозном балансе (или бюджете баланса) раскрываются изменения в размере основных средств и НМА, запасов, краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженностей, обязательств по кредитам и займам. Все эти показатели будут меняться с изменением объема продаж.

Формирование годового бюджета производится в рамках финансовой структуры — совокупности аналитических центров (в некоторых компаниях их называют функциональными центрами) и центров финансовой ответственности (ЦФО) с учетом их полномочий и ответственности по планированию, исполнению и контролю показателей бюджета⁶.

Аналитические центры создаются для централизованного управления статьями сводного бюджета компании (нормирования, планирования, контроля и анализа возникающих отклонений). Они устанавливают для ЦФО целевые значения ключевых показателей деятельности и нормативы. В процессе годового планирования ЦФО формируют планы и исполняют их, выполняя закрепленные за ними операции.

Личный опыт

Елена Шматова, главный финансовый директор ОАО «ВымпелКом»

За разработку годового бюджета в основном отвечает ФЭС, но она плотно взаимодействует с функциональными подразделениями и региональными менеджерами. Это обусловлено тем, что при бюджетировании мы принимаем в расчет не только финансовые, но и другие показатели (скорость развертывания сетей, их предполагаемое качество, маркетинговые акции и т.д.).

Процесс планирования занимает почти три месяца — с сентября по ноябрь каждого года. Различные показатели при этом могут меняться до тех пор, пока мы не выйдем на уровень стратегического плана, а участникам процесса не станет очевидно, какими средствами перспективные показатели будут достигнуты. Менеджер, ответственный за исполнение той или иной части бюджета, — владелец бюджета — должен гарантировать, что подведомственные ему показатели соответствуют заявленным стратегическим целям и что ресурсов для их достижения достаточно.

Если бюджет соответствует целевым значениям ключевых показателей деятельности и принятому в составе стратегического плана финансовому плану⁷, его утверждают. Процедура утверждения довольна стандартна. ЦФО защищают представленные бюджеты на бюджетном комитете, согласовывают их и при необходимости дорабатывают. Затем проект годового бюджета рассматривается, балансируется и утверждается правлением (иногда — советом директоров) компании в составе годового плана.

Контроль и анализ исполнения бюджета

В течение бюджетного периода все хозяйственные операции ЦФО выполняются в соответствии с утвержденным бюджетом. Ход исполнения бюджета контролируется, при этом различают предварительный и последующий контроль.

Предварительный контроль — авторизация должностным лицом, имеющим соответствующие полномочия, заявок на оплату, договоров на закупку и прочих документов, которые влияют на исполнение бюджета. Последующий контроль включает в себя проведение выборочных проверок достоверности представляемой отчетности, выполнения установленных правил и процедур.

Личный опыт

Елена Шматова, главный финансовый директор ОАО «ВымпелКом»

Исполнение планов контролируется на ежемесячной основе и проходит по тем же измерениям, что и планирование, — функциональному, географическому и проектному (абоненты, цены, доходы, расходы, регионы, проекты А, В, С и т.д.).

Анализ исполнения бюджета обычно проводят аналитические центры и ЦФО, но всю работу координирует финансовый департамент. Целью такого анализа является установление отклонений фактических значений бюджета от запланированных, выявление причин и факторов, повлиявших на величину отклонений, выработка рекомендаций по устранению причин отклонений, а также подготовка информации для принятия управленческих решений, в том числе о пересмотре бюджета, изменении действующих правил и ограничений⁸.

Когда становится ясно, что утвержденный бюджет не может быть выполнен, он корректируется. Инициатором корректировки может выступить и ЦФО, и аналитический центр. Бюджет корректируется до конца бюджетного периода. До момента пересмотра действует ранее утвержденный бюджет.

Мнение эксперта

Павел Боровков, генеральный менеджер проектов ГК «ИНТАЛЕВ»

Построить сквозную систему бюджетов от стратегических к тактическим и оперативным по силам компании, у которой налажена система стратегического управления и автоматизирована система бюджетирования. Занимаются ими и отвечают за них разные сотрудники, но сквозное планирование позволит их взаимоувязать. Основное назначение стратегического управления состоит в том, чтобы поставить цели, ограничения и допущения для системы бюджетирования. Чего компания собирается достичь в плановом периоде? Какие у нее ресурсы, какие риски необходимо учесть при планировании? Все это предусматривается в системе стратегического управления. С другой стороны, существует автоматизированная система, задача которой — материализовать систему бюджетирования, превратить ее из знаний отдельных сотрудников, «голых» регламентов в инструмент, с помощью которого люди изо дня в день смогут составлять оперативные и тактические бюджеты, а также контролировать исполнение стратегических бюджетов.

Предприятию важно получать решения для разных контуров управления из одних рук. Если у вас есть поставщик или вендор решений для системы стратегического управления, то лучше обратиться к нему же и по поводу постановки системы бюджетирования, и ее автоматизации.

Контур оперативного планирования

Оперативное планирование включает в себя формирование планов и составление бюджетов на месяц. Как правило, этим занимаются руководители подразделений. На основании утвержденного годового плана компании они разрабатывают календарные планы продаж и закупок готовой продукции; планы производства (производственная программа); планы поступлений и выплат денежных средств; планы мероприятий подразделений с указанием сроков, ответственных и необходимых ресурсов (в некоторых компаниях их называют smart-задачи).

Личный опыт

Андрей Березнев, финансовый директор ООО «РАМФУД» (Московская обл.)

Оперативные планы в нашей компании формируют руководители служб. Первым разрабатывается план продаж: для сетевых ретейлеров - директором сетевых продаж, для дистрибьюторов и собственной розницы - директором по продажам. Сводный план продаж передается директору по производству который формирует план производства. Он, в свою очередь, передается в сырьевую службу, где с учетом остатков сырья готовится план заказа сырья. План заказа сырья попадает к директору по закупкам, и если его нужно корректировать, то процедура повторяется в обратном порядке - от директора по закупкам до директора по продажам. По мере готовности оперативные планы поступают в отдел бюджетирования финансовой службы. Там разрабатываются бюджеты административных, капитальных и инвестиционных затрат, а также сводный бюджет баланса, прибылей и убытков, движения денежных средств. Утверждает их генеральный директор.

Календарные и оперативные планы мероприятий, финансовые документы и заявки на оплату утверждаются руководителями соответствующих подразделений и передаются для утверждения, регистрации операций и осуществления платежей в соответствующие подразделения компании (финансовую службу, казначейство). Таким образом, существует возможность проведения мониторинга исполнения подразделениями годового и оперативного планов. Календарные планы подразделений могут корректироваться с учетом ожидаемого выполнения установленных параметров.

Личный опыт

Андрей Березнев, финансовый директор ООО «РАМФУД» (Московская обл.)

Контроль исполнения планов осуществляется у нас ежедневно в автоматизированной системе управления производством. Мастера вводят плановые задания на смену в программу, и пока задание не выполнено, автоматическая учетная система не позволяет работнику закрыть в ней документ «Задание на смену». Сделать это может только мастер. Если же задание выполнено, документ закрывается автоматически, и работнику начисляется сдельная оплата за смену. В процесс контроля вовлечены и сотрудники отдела экономического анализа, которые сравнивают фактический выход с нормами. Данную информацию получают руководители цехов, участков и складов, которые принимают на ее основе оперативные управленческие решения.
В конце месяца отдел бюджетирования сопоставляет фактические показатели отчетности, подготовленной отделом экономического анализа, с запланированными.

Параллельно с оперативными планами подразделений формируются их месячные бюджеты. Показатели в них должны быть скорректированы с учетом отклонений от исполнения бюджетов, накопленных с начала года.

Внедрение сквозной системы планирования позволяет компании объединить стратегию, бизнес-задачи, долгосрочные и краткосрочные цели, критерии эффективности и программы действий в единое целое и управлять бизнесом, оперативно реагируя на изменения внешней и внутренней деловой среды.

¹См. также статью «Роль финансовой службы в формировании стратегии компании» («Финансовый директор», 2004, № 1, с. 12 или на сайте www.fd.ru/fd). — Примеч. редакции.

² Подробнее об этом см. статью «Как разработать систему ключевых показателей деятельности» («Финансовый директор», 2006, № 10, с. 64 или на сайте www.fd.ru/fd). — Примеч. редакции.

³ Подробнее об этом см. статью «SWOT-анализ на службе финансового директора» («Финансовый директор», 2005, № 2, с. 12 или на сайте www.fd.ru/fd). — Примеч. редакции.

⁴ См. также статью «Особенности разработки корпоративной стратегии» («Финансовый директор», 2005, № 1, с. 14 или на сайте www.fd.ru/fd). — Примеч. редакции.

⁵ См. также статью «Как разработать финансовую стратегию» («Финансовый директор», 2006, № 4, с. 16 или на сайте www.fd.ru/fd). — Примеч. редакции.

⁶ Подробнее об этом см. статью «Построение финансовой структуры компании» («Финансовый директор», 2006, № 2, с. 70 или на сайте www.fd.ru/fd). — Примеч. редакции.

⁷ Об этом см. также статью «Выбор оптимального бюджета» («Финансовый директор», 2005, № 6, с. 19 или на сайте www.fd.ru/fd). — Примеч. редакции.

⁸ См. также статью «Контроль исполнения бюджета» («Финансовый директор», 2006, № 10, с. 30 или на сайте www.fd.ru/fd). — Примеч. редакции.

Оригинал статьи: Как разработать и внедрить сквозную систему планирования
Журнал "Финансовый директор"