Библиотека управления

Мониторинг рынка: наращивание стратегических преимуществ

Данная статья посвящена вопросам повышения эффективности мониторинга рынка и оптимизации его использования для формулирования и реализации стратегий. Многие сводят мониторинг рынка к отслеживанию публикаций в Интернете, однако должным образом устроенная и функционирующая система рыночного мониторинга может быть гораздо полезней для целей формулирования стратегий. Хороший рыночный мониторинг по определению позволяет эффективно прогнозировать движение рынка, распознавая угрозы и возможности. Полезность полученного в результате мониторинга контента определяется его информативностью; при этом сведения должны быть четкими и сжатыми. Система мониторинга должна соответствовать специфике рабочих процессов и практик в отдельно взятой компании. Кроме того, сотрудничество конечных пользователей данных рыночного анализа дополнительно повышает ценность данных мониторинга.

Мониторинг рынка — это непрерывный и методичный процесс сбора, анализа и распространения информации о внешней деловой среде. «Деловую среду» стоит понимать в самом широком смысле, включая всех актуальных субъектов: потребителей, конкурентов, дистрибьютеров, поставщиков, разработчиков и поставщиков технологий, а также регулирующие органы и макроэкономическую конъюнктуру.

Мониторинг рынка опирается на теорию менеджмента. В своем знаковом труде «Конкурентная стратегия», впервые изданном в 1980 году, Майкл Портер обозначил потребность бизнеса в механизме систематического сбора, анализа и распространения важной для компаний информации о конкурентах и рыночной конъюнктуре в целом. Данная информация необходима компаниям для того, чтобы с пониманием текущих рыночных тенденций принимать верные стратегические и тактические решения, позволяющие компании обойти конкурентов.

Основные идеи первоначальной теории мониторинга рынка применимы и в наши дни, однако многие аспекты бизнеса с тех пор изменились. Объем поступающей информации о рынке быстро увеличивается. В то же время, технологический прогресс упрощает поиск и фильтрацию данных, а также позволяет автоматизировать многие элементы процесса. Тем не менее, насколько бы автоматизация процессов и внедрение новых технологий ни повышали эффективность мониторинга, исследования рынка невозможно автоматизировать полностью, и для получения хороших результатов человеческий фактор всегда будет необходим.

Интенсифицируются социальные взаимодействия в сети Интернет. Социальные сети стали не только основным источником данных для исследований рынка, но и источником новых инструментов повышения качества рыночной аналитики.

Основные проблемы мониторинга рынка

Многие компании считают, что их собственные системы мониторинга рынка не развиты в достаточной мере. Среди распространенных проблем отмечаются следующие:

  • Переизбыток информации
  • Неактуальность полученной информации
  • Невозможность делать выводы на основе полученной информации
  • Отсутствие сжатой и четкой информации
  • Запаздывание информации
  • Отражение информацией отживших рыночных тенденций и недостаточное отражение будущих
  • Изолированность мониторинга рынка от других процессов компании
  • Труднодоступный формат информации
  • Сложность доступа к информации.

К счастью, все эти проблемы можно решить с помощью общедоступных методов и знаний.

Одна из основных причин низкой эффективности мониторинга рынка — неполное понимание связи между мониторингом рынка и стратегическим менеджментом. Информацию, полученную в ходе мониторинга, необходимо четко разделять на использующуюся при реализации стратегии и помогающую компании стратегию формулировать. Существует множество других важнейших факторов, которые необходимо принимать во внимание, однако понимание этой разницы — первый шаг к обеспечению эффективного мониторинга.

Мониторинг рынка и стратегический менеджмент

В современном деловом мире большинство крупных компаний имеют собственные системы мониторинга рынка, позволяющие им собирать информацию о конкурентах, клиентах и других участниках рынка. Как правило, полезность таких систем не подвергается сомнению, однако конкретные их преимущества зачастую сложно сформулировать. Чтобы понять, как максимизировать полезность мониторинга рынка, следует начать с анализа связи между ним и стратегическим менеджментом.

Процесс стратегического менеджмента четко разделяется на два этапа: формулирование стратегии и ее реализация. На стадии формулирования осуществляется стратегическое планирование, самооценка и анализ стратегических альтернатив, на основе чего принимаются решения относительно миссии и целей компании. Этим занимается высшее руководство компании.

На стадии же реализации стратегии происходит привлечение и использование управленческих и организационных ресурсов для достижения поставленных целей. В процессе реализации стратегии участвуют все сотрудники компании (подробнее о данных понятиях и стратегическом менеджменте в целом можно прочитать в публикации David (2008)).

Мониторинг рынка способствует как формулированию, так и реализации стратегии, однако для этих двух целей используются совершенно разные аспекты мониторинга рынка. Формулирование и реализацию стратегии для этих целей стоит рассматривать отдельно и для начала наладить один процесс мониторинга: опыт показывает, что в первую очередь лучше создавать процесс, необходимый для реализации стратегии, а после его отладки расширять систему до процесса, используемого при формулировании стратегии.

В последующих главах будут описаны основные принципы и оптимальная структура процесса мониторинга рынка для реализации стратегии. Сам процесс в настоящей статье называется «Система мониторинга рынка» (СМР). Большинство процессов мониторинга рынка в современных компаниях относятся к этому типу. В конце же статьи мы обратимся к процессу, призванному способствовать формулированию стратегии, который по нижеописанным причинам именуется «Системой раннего оповещения об угрозах и возможностях» (СРО).

Вкратце, система мониторинга рынка (СМР) — это процесс отслеживания конкурентной среды с целью предоставления полезных данных руководящим лицам компании. Таким образом, СМР — это средство реализации стратегии компании, поскольку именно в стратегии задается та часть конкурентной среды, в отношении которой должен проводиться мониторинг. Кроме того, актуальность предоставленной руководящим лицам информации также определяется в соответствии с темами и приоритетами, изложенными в стратегии. Предполагается, что СМР должна позволять распознавать угрозы и возможности для стратегически приоритетных областей.

Реализация стратегии осуществляется через текущую деятельность подразделений компании. Отдел продаж стремится создать выручку, и СМР может задать ему направление. Отдел маркетинга стремится увеличить рыночную долю компании, и СМР информирует его о поведении конкурентов. Отдел закупок изыскивает ресурсы с минимальными затратами, и СМР помогает ему путем мониторинга поставщиков и рыночных цен. Все это — аспекты реализации стратегии.

Система раннего оповещения об угрозах и возможностях (СРО) — это процесс сканирования более широкой среды, чем сфера, очерченная текущей стратегией. Данный процесс призван выявлять возможности, лежащие за пределами текущих стратегически приоритетных областей, и реагировать даже на слабо различимые сигналы с высокой степенью неопределенности. В этом отношении СРО существенно отличается от СМР. Выходные данные СРО используются для определения новых стратегических альтернатив, помогая компании формулировать новые стратегии. Для этой цели СРО может выдавать даже неоднозначные, сомнительные сигналы, идущие в разрез с текущей стратегической парадигмой, что для СМР было бы неприемлемо из-за нечеткости и нерентабельности подобных выходных данных. Информацией от СРО пользуются в основном руководящие лица в сфере стратегического планирования или руководство высшего звена.

Важно подчеркнуть, что эти две системы мониторинга служат различным целям и сравнивать их выходные данные некорректно. В идеале каждая компания должна иметь обе системы, однако на практике проще сначала организовать СМР и лишь затем — СРО.

Выбор направлений развития и моментов для действия

Широко распространено мнение, будто для того, чтобы система мониторинга рынка была полезной для стратегического планирования и формулирования стратегии, она должна позволять хотя бы с минимальной степенью точности прогнозировать будущие изменения деловой среды. Однако такая функция нужна не только для формулирования стратегии, но и для ее реализации.

Выбор направлений развития и моментов для действий — важнейшая функция любой системы мониторинга рынка. Однако допустимый уровень неопределенности исходящей информации для системы различен в зависимости от того, с какой целью она предоставляет данные: для формулирования или реализации стратегии. Для систем мониторинга рынка, использующихся для реализации стратегии, характерна минимальная неопределенность. Собственно говоря, зачастую компания организует мониторинг рынка именно для того, чтобы найти все переменные значения в своем рыночном уравнении. Но для целей формулирования стратегии такое стремление к определенности может грозить пробелами в восприятии компанией рынка. Для СРО даже желательней заниматься неизвестными факторами, работая с высоким уровнем неопределенности. СМР призвана уведомить руководителей компании о том, что случится, и о том, как эти события отразятся на компании. СРО же дает информацию о том, что может случиться (и, соответственно, о возможных последствиях этих событий).

Основное преимущество прогнозной направленности системы мониторинга рынка в том, что она позволяет руководству компании не реагировать на события, а предвосхищать их. Более того, предвосхищение предполагает два аспекта: игру на опережение рынка (принятие мер до наступления события) и — что во многих ситуациях даже важнее — игру на опережение конкурентов. Разумеется, в идеале компания должна стремиться делать и то, и другое.

Способность заранее выявить свои возможности, скажем, при возникновении новой тенденции потребления, изменении законодательной базы или появлении новых технологий, важна сама по себе. Однако способность сделать это раньше конкурентов означает возможность захватить большую долю рынка, получить больше прибыли или повысить имидж бренда.

Без прогнозирующей системы мониторинга компания узнает о рыночных событиях только после того, как они произойдут. Как результат, она может принять меры только в отношении уже наступивших последствий события и после того, как конкуренты уже приняли собственные меры. Это часто приводит к неоптимальному распределению ресурсов, низкой прибыли и рыночной доле ниже потенциально возможной.

При наличии прогнозной системы рыночного мониторинга компания может предвосхитить событие, принять соответствующие меры и распределить ресурсы, опережая как само событие, так и конкурентов. Таким образом, компания получает фору над конкурентами, более крупную долю рынка и более высокие прибыли.

Однако стоит принять во внимание следующую оговорку: каким бы прогнозным потенциалом ни обладала система мониторинга, если она не доносит полученные сведения до руководства компании или если это руководство не готово основывать на этих сведениях свои решения, нужных мер не будет принято даже в случае прогнозирования событий. Иллюстрирует этот случай рисунок ниже.

Соответственно, для эффективного использования данных системы мониторинга рынка необходимо, чтобы компания получала и использовала эти данные, что достигается при выполнении двух условий:

  • Готовность высшего руководства использовать эти данные
  • Интеграции системы мониторинга и принятых на его основе решений в функциональные процессы компании.

Последнее требование предполагает, что система мониторинга рынка должна быть рассчитана на взаимодействие с различными функциональными подразделениями компании, ведь у каждого из них свои потребности в рыночных исследованиях и индивидуальные виды принимаемых решений. Если система мониторинга рынка не интегрирована с руководством подразделений организации, прогнозирование рыночных событий не поможет принимать нужные меры, и возможности будут упущены.

Основные принципы процесса мониторинга рынка

Процесс мониторинга рынка строится на ряде основополагающих принципов, которые описаны ниже. Тремя основными этапами процесса являются сбор информации, переработка ее в исходящие данные и направление этих данных руководящим лицам. Каждый из этих этапов может быть организован в различных вариантах, однако базовая структура процесса достаточно универсальна.

Назовем базовую единицу информации «рыночным сигналом». Майкл Портер (1980) ввел этот термин в употребление в своей книге «Конкурентная стратегия», ставшей классикой литературы по менеджменту. Он определил его как любое действие конкурента, прямо или косвенно указывающее на его намерения, мотивы, цели или внутреннюю ситуацию. По нашему мнению, рыночные сигналы не ограничиваются лишь действиями конкурентов, включая также все иные рыночные события, созданные конкурентами, клиентами, поставщиками и иными участниками рынка. Таким образом, система мониторинга рынка — это система, позволяющая улавливать рыночные сигналы из любых источников, преобразовывать их в функциональный формат и передавать их руководящим лицам.

Важно учитывать, что входящие и исходящие сигналы СМР существенно различаются между собой, так как главным этапом мониторинга является переработка первых во вторые. Само по себе понимание этого факта порой позволяет значительно повысить качество мониторинга, поскольку зачастую компания организует СМР исходя из того, что его функция — просто перенаправлять входящие сигналы руководящим лицам безо всякой обработки, и руководство получает «сырые» данные, которые сложны для понимания и неудобны для применения, а зачастую и просто бесполезны.

При организации СМР полезно последовательно планировать три указанных этапа. Разумеется, у них есть и общие элементы, и для успешного запуска полноценного процесса этапы должны быть скоординированы. Однако перед тем как далее раскрывать особенности СМР, давайте взглянем на основные факторы успешного функционирования всех трех этапов.

Таблица 1. Основные факторы успешного функционирования трехэтапного процесса мониторинга рынка

Сбор информации Обработка информации Направление руководящим лицам
Работать с источниками можно по модели push или по модели pull. Готовьтесь использовать обе и не считайте, что можно воспользоваться только одной для всех источников. Обработка сигналов — трудоемкий процесс, требующий специальных знаний и инструментария. Процесс направления информации должен разрабатываться с учетом специфики работы руководящего лица.
Актуальность сигнала может выявиться не сразу, поэтому лучше пропускать больше входящих сигналов и фильтровать их на этапе обработки, чем недобрать информационный поток. Входящие сигналы оцениваются, фильтруются, заносятся в архив и преобразуются в результаты мониторинга путем редактирования, анализа, переформатирования и классификации. Предпочтения каждого руководящего лица должны учитываться на индивидуальной основе.
Входящие сигналы могут быть достаточно высоко автоматизированы, сбор информации предполагает также активный поиск и оценку новых источников, что требует человеческих ресурсов. Все исходящие рыночные сигналы должны указывать на какой-то процесс или служить какой-то цели. Участие в процессе мониторинга самих руководящих лиц должно активно поощряться. Различные сигналы могут быть истолкованы различными людьми по-разному, и в контекст рыночную информацию помещают именно ее получатели.
  На этапе обработки входящие сигналы должны помещаться в контекст, знакомый руководящему лицу и имеющий для него смысл. Форматы, каналы и время направления результатов должны быть установлены с учетом деятельности руководящих лиц, чтобы облегчить им усвоение и применение полученной информации.
    Форматы могут быть разными: электронные письма, документы на бумажных носителях, ленты новостей RSS, записи в Twitter, текстовые сообщения, сообщения в SharePoint и проч.

На практике в процессе мониторинга возникают дополнительные осложнения различной степени и вида. Одно из таких осложнений — возможное наличие замкнутых циклов обратной связи (когда исходящие сигналы повторно используются в процессе мониторинга на одном или более этапов). Произойти это может, в частности, из-за процессов совместного создания документов, т.е. сотрудничества пользователей при их создании, а также при введении конечными пользователями информации собственных сигналов в систему. Далее мы поясним эти ситуации.

Технологический и человеческий ресурсы

Каждый этап процесса мониторинга рынка может осуществляться целым набором способов в зависимости от размера компании, сектора экономики, в котором она работает, и прочих факторов. Однако по общему правилу на каждом этапе применяется сочетание технических и человеческих ресурсов. Для максимизации рентабельности и эффективности процесса задачи на каждом этапе могут автоматизироваться, и эффективность их может повышаться за счет использования технологичных решений. При помощи поиска по ключевым словам и конвертации различных форматов в текстовый можно автоматически анализировать интернет-публикации, сайты и базы данных. Рыночные сигналы могут автоматически классифицироваться с присвоением тегов, заноситься в базы или группироваться при помощи заданных алгоритмов, а также рассылаться с использованием автоматизированных систем электронной почты или лент RSS. Тем не менее, существуют задачи, которые пока невозможно полностью поручить компьютерам. Оценка и поиск новых источников информации, а также большинство задач на этапе обработки требуют человеческих ресурсов. Кроме того, руководящие лица считают наиболее ценными и полезными именно результаты труда аналитиков. Соответственно, в СМР важно стремиться оптимально совмещать автоматизированные и обрабатываемые человеком элементы: первые позволяют повысить продуктивность и эффективность процесса, а вторые увеличивают его аналитическую ценность.

Еще один аспект соотношения автоматизированных и неавтоматизированных задач в СМР — направление исходящих данных. Способ доведения результатов мониторинга рынка до руководящих лиц может существенно повлиять на степень применимости и полезности информации. Еще Портер (1980) отмечал потребность компаний в «креативных способах изложения результатов рыночных исследований в сжатой и удобной для использования высшим руководством форме». Специалисты по мониторингу рынка должны содействовать руководящим лицам в осуществлении их повседневной деятельности, а не наоборот. Соответственно, на стадии направления материалов руководящим лицам необходимо учитывать предпочтения последних в отношении методов коммуникации. Если, к примеру, руководящее лицо, придя на работу, первым делом проверяет свою электронную почту, к этому моменту ему нужно отправить сведения о последних рыночных сигналах электронным сообщением. Если на собраниях руководителей принято распечатывать материалы по повестке дня и зачитывать их, соответствующие результаты рыночных исследований должны быть предоставлены участникам собрания в печатной или распечатываемой форме. Если торговый представитель компании постоянно встречается с клиентами и в разъездах может пользоваться только мобильным телефоном, любая аналитика (например, сведения о продукции конкурентов) должна быть доступна ему в формате, удобном для чтения с телефона. Это лишь несколько примеров того, насколько мельчайшие детали могут повлиять на эффективность этапа направления результатов мониторинга рынка руководящим лицам.

Пример: применение SharePoint в компании Tikkurila

Tikkurila — ведущий североевропейский производитель красок и покрытий. Компания внедрила ряд инновационных способов доставки результатов рыночных исследований руководящим лицам с учетом специфики их деятельности. Руководство получает доступ к различным видам необходимой им в работе информации при помощи специально разработанной информационной панели на базе Microsoft SharePoint, а отдел рыночных исследований решил использовать эту панель как канал доставки результатов их работы. Благодаря интеграции двух систем информация о конкурентах и состоянии рынка доступна непосредственно через панель SharePoint. Таким образом, руководство получает быстрый доступ к информации через универсальный канал, в то время как отдел рыночных исследований имеет возможность пользоваться отдельной программной платформой для управления процессом мониторинга.

В завершение разговора о процессе мониторинга вернемся к его структуре. Все стадии процесса мониторинга рынка объединены общей целью. В совокупности все они призваны преобразовывать рыночные сигналы в полезную и понятную информацию для руководящих лиц. Выявление контекста — одна из наиболее важных задач мониторинга рынка в целом. Отдельные рыночные сигналы должны быть вписаны в универсальную систему понятий, чтобы руководящие лица могли установить связи между этими сигналами и собственной работой. Причем, как правило, контекст каждого входящего сигнала сразу не очевиден, и СМР требуется механизм выявления контекста и доведения его до сведения руководства.

Еще одно важное понятие мониторинга рынка — интеграция процесса. Система мониторинга рынка не должна быть изолирована от других процессов компании, ведь это процесс получения знаний для улучшения качества и эффективности других процессов. Любые исходящие данные СМР являются входящим материалом для других процессов, о которых при организации мониторинга рынка необходимо иметь четкое представление. Они, как правило, соответствуют функциональным подразделениям компании, как показано на Рисунке 3.

Следует учитывать особую связь мониторинга рынка и стратегического планирования, поясненную в начале статьи. В соответствии с этим, на Рисунке 4 процесс мониторинга рынка подразделяется на СМР и СРО, что подчеркивает связь двух процессов.

Контент и контекст

Ряд самых серьезных проблем мониторинга рынка связан непосредственно с контентом. При наличии большого объема неактуальной информации контент, являющийся продуктом процесса мониторинга, рассматривается скорее как помеха, чем полезная информация. Во избежание такой ситуации СМР должна выдавать сжатые и актуальные данные своевременно и в доступной для получателей форме.

Информация является ценной и полезной для руководящего лица, только если она имеет для него смысл. Смысл информации обнаруживается контекстом, отсутствие которого зачастую понижает качество контента. Контекст выводится непосредственно из текущей стратегии компании и представляет собой систему понятий, тем, сфер и приоритетов, на которые она должна ориентироваться. Разумеется, представители различных подразделений компании работают лишь с частью контекста, в то время как руководство принимает во внимание всю его полноту.

Стоит отметить, что контекст, определяемый стратегией, по содержанию шире самой стратегии. Стратегия определяет содержание контекста: например, если компания выбирает стратегию лидерства в издержках на рынке отдельно взятого товара, контекст ее состоит из конкурентов, имеющихся и потенциальных покупателей товара, всех участников цепочки поставок, а также технологий производства и принципов управления, которые помогут компании достичь лидерства по издержкам.

Важность контекста легко обосновать теоретически, но как его определить на практике для системы мониторинга рынка? При помощи таксономий. Таксономия — это система классификации контента информационной системы, форма представления делового контекста. Система мониторинга рынка — подвид информационной системы, обычно состоящий из базы данных, различных входящих потоков информации, инструментов анализа и обработки информации, а также механизмов распространения исходящих данных. Через всю систему постоянным элементом проходит контекст, заданный стратегией и выраженный в таксономии.

На практике таксономия представляет собой иерархическую систему категорий или классов. Каждой единице контента в системе мониторинга рынка присваивается тег, то есть маркер принадлежности к одной или нескольким категориям. Присвоение тегов уже характерно для многих информационных систем, однако в области мониторинга рынка эта практика порой недооценивается. Основная ценность тегов состоит в возможности привязать бизнес-контекст к любой единице информации, указывая руководящему лицу ее место в общей картине бизнес-стратегии. Впрочем, таксономия полезна, только если она эффективна.

По общему правилу, контекст, а значит, и таксономия для мониторинга рынка состоят из двух групп категорий: первая характеризует конкурентную среду, а вторая — стратегические вопросы. Первая часть должна определять всех важнейших участников конкурентной среды, разделенных по критерию роли в цепочке создания стоимости на клиентов, конкурентов, поставщиков, партнеров (например, поставщиков технологий) и регулирующие органы. Кроме того, если компания действует на нескольких рынках, должны быть определены они все — по географическому положению, по потребительским сегментам, продуктовым линиям или по всем вышеперечисленным признакам. И наконец, в число категорий таксономии должны входить все стратегические вопросы, представляющие собой концепции, темы, тенденции и прочие стратегические приоритеты текущей стратегии.

Общую структуру эффективной таксономии (перечень элементов внешней деловой среды, влияющих на организацию) можно вывести из Рисунка 6, иллюстрирующего конкурентную среду.

  • Конкуренты, клиенты, поставщики, партнеры, регулирующие органы
  • Географические регионы, потребительские сегменты и продуктовые линии
  • Стратегические вопросы.

Пример: Мониторинг рыночных тенденций в компании Rettig

Rettig — группа компаний, вот уже более 200 лет контролируемая семьей Реттиг. Деятельность группы охватывает широкий спектр отраслей экономики: от производства нагревательных приборов до логистики. Для эффективного мониторинга рынка такой диверсифицированной структуре крайне важно точно определить конкурентную среду и стратегические вопросы. В таксономию Rettig входит множество важнейших категорий из сферы поставок и общеотраслевого уровня, в частности, цены на сырье и потребительские тенденции. Это позволяет руководству заранее предугадывать рыночные события и дает дополнительное время для принятия решений.

Опираясь на значительный опыт, мы приводим ниже ряд советов для создания эффективной таксономии.

  • Стратегия очерчивает круг информации, актуальной для мониторинга рынка. Таксономия должна отражать контекст, определенный стратегией компании, и должна быть пригодна для выведения самой стратегии.
  • Используйте универсальную таксономию с учетом потребностей отдельных подразделений компании. Таксономия должна отражать контекст в масштабе компании и давать общее представление о нем, объединяя информацию из различных подразделений. Она должна отражать скорее внешнюю деловую среду компании, чем ее внутреннюю организационную структуру.
  • Не создавайте слишком много категорий. Тщательно оцените полезность каждой из них с точки зрения того, что она говорит руководящему лицу. Редко используемые и неиспользуемые категории, а также устаревшие и непонятные руководству использовать нет смысла. Если в вашей таксономии более сотни категорий, стоит призадуматься.
  • Необходимо понимать разницу между процессами формулирования и реализации стратегий. Большинство систем мониторинга рынка призваны помогать реализации стратегий. При создании же таксономий для стратегического планирования необходимо учитывать ряд особых факторов, о которых мы поговорим в последней главе статьи.

Таксономия как инструмент полезна на всех этапах мониторинга рынка. Отражая стратегический контекст и приоритеты компании, она помогает определять источники информации и фильтровать ее. На этапе обработки, когда контент превращается в аналитический результат, теги позволяют эффективно группировать единицы контента и связывать между собой части информации в более отчетливую структуру, позволяющую делать аналитические выводы. Такие структуры знаний на этапе направления руководящим лицам оформляются в соответствующем, желательно визуальном виде. Собственно говоря, на этом этапе таксономия играет первостепенную роль: любая единица контента должна быть актуальна и представлена в надлежащей форме, чтобы руководящие лица могли производить поиск, объединять и визуализировать контент, связи между отдельными категориями и единицами, лучше понимая деловую среду в целом, а не только ее части.

Сотрудничество и социальные сети

Быстрый рост интенсивности социального взаимодействия в сети Интернет также открывает нам новые возможности в сфере мониторинга рынка. Хотя базовая модель мониторинга, изложенная выше, линейна по своей структуре, обмен информацией может (а в идеале и должен) быть гораздо сложнее. Можно выделить как минимум три причины усложнения процесса:

  • Появление новых видов источников информации (сайты социальных сетей)
  • Внутренние сигналы, исходящие непосредственно от конечных пользователей, могут образовывать замкнутый цикл обратной связи
  • Сотрудничество в форме обсуждения рыночных сигналов может позволить сделать новые выводы

Давайте рассмотрим каждую из этих возможностей

Наиболее очевидная польза социальных сетей заключается в возможности их использования как дополнительных источников информации. LinkedIn, Facebook, Twitter и многие другие сети содержат данные о действиях конкурентов, о потребительских тенденциях и прочих потенциально важных вопросах. При этом необходимо помнить, что полученная из этих источников информация основана на открытых обсуждениях между людьми и как таковая всегда должна проверяться на предмет достоверности, что несколько осложняет этап ее обработки.

Пример: мониторинг блогов и форумов Outotec

Outotec — один из мировых лидеров в области решений, технологий и услуг для добывающих и металлургических предприятий. Система СМР Outotec, изначально уже использовавшая широкий спектр источников информации, должна была быть расширена на открытые социальные сети. После пилотных проектов на блогах и форумах соответствующей тематики компания убедилась в том, что они действительно могут быть источником ценной информации, и решила проводить их мониторинг, предоставляя руководящим лицам регулярные отчеты об основных тенденциях, темах и мнениях, фигурирующих в этих источниках.

Кроме того, в самой системе мониторинга рынка можно создать механизм сотрудничества, используя формат социальных сетей. Некоторые каналы связи, например, интернет-интерфейсы или мобильные устройства, могут быть оснащены средствами общения, позволяющими пользователю комментировать или оценивать контент, а также вести онлайн-обсуждения. Это поможет вовлечь руководящих лиц в процесс исследования рынка и получить больше информации. Таким образом, направление рыночных сигналов руководящим лицам может генерировать приток дополнительных или внутренних сигналов, что создаст замкнутый цикл обратной связи и обогатит процесс мониторинга.

Пример: внутренние сигналы в Fujitsu

Fujitsu — крупнейший провайдер ИТ-услуг в мире. В течение многих лет европейское подразделение компании развивало свою систему мониторинга рынка, чтобы максимизировать эффективность передачи рыночных сигналов руководству. Понимая ценность внутренних рыночных сигналов, аналитики подразделения внедрили механизмы, способствующие развитию сотрудничества и участия в процессе мониторинга конечных пользователей рыночной информации. Получая сигналы от системы мониторинга рынка, конечные пользователи также могут направлять ей собственные внутренние сигналы, предоставляя руководящим лицам дополнительный материал для размышления.

Инструменты сотрудничества (системы комментирования или обсуждения рыночных сигналов) не только создают поток внутренних сигналов, но и обеспечивают дополнительную оценку исходных рыночных сигналов. Рыночные сигналы оцениваются уже на этапе отбора источников, а затем и на этапе обработки, но оценка и обсуждение их на этапе направления руководящих лицам дополнительно повышает их ценность. Инструменты оценки широко применяются в различных онлайн системах, но для целей мониторинга рынка оценки, дополняющие существующий механизм тегов, особенно полезны. К примеру, дополнительный контекст можно создать, если дать руководящим лицам возможность присваивать информации такие теги, как «конкурентные угрозы» или «деловые возможности».

Система раннего оповещения об угрозах и возможностях

Перейдем к системам мониторинга рынка, разработанным специально для оптимизации этапа формулирования стратегии, то есть к так называемым системам раннего оповещения об угрозах и возможностях (СРО). Как пояснялось выше, создавать такую систему в компании стоит после запуска системы мониторинга рынка для реализации стратегий (СМР), поскольку обе системы основаны на одной структуре. Различаются же они объемами источников информации и критериями актуальности входящих рыночных сигналов, а также отношением к неопределенности. Для СРО неопределенность нормальна и даже желательна; инструменты сотрудничества и социальные сети, скорее всего, будут играть в ней более важную роль, чем в СМР.

СРО сканирует гораздо более широкую среду, чем та, что предусмотрена текущей стратегией. Это зачастую приводит к трудностям в выявлении источников информации. Для СРО можно расширить определения источников: к примеру, вместо одного конкретного сайта проводить мониторинг всех сайтов определенного типа. Соответственно, СРО порой считается довольно расплывчатым процессом.

При поиске источников СРО делает упор на слабые сигналы, а не на сигналы высокого уровня определенности. Эти слабые сигналы часто считаются просто «помехами», нехарактерными исключениями, но могут быть и признаками существенных перемен. Разумеется, многие входящие сигналы — это неподтвержденная информация, которая может оказаться недостоверной и дать ложную тревогу. Этот риск принимается, чтобы не упустить потенциально ценные сигналы настоящих перемен.

Актуальный для СРО контекст также шире, чем контекст СМР. Актуальность рыночных сигналов, как и источников, здесь определить сложнее. Полезно начать с контекста и таксономии, исходя из текущей стратегии компании, однако для СРО они должны толковаться шире и дополняться новыми стратегическими темами, соответствующими возможным новым направлениям развития и неизведанным сферам.

Кроме того, стоит отметить, что конкурентная среда, актуальная для СРО, включает в себя более широкую макроэкономическую среду, которой в СМР придается меньшее значение. При разработке стратегий тщательно учитываются макроэкономические тенденции, и поэтому их мониторинг и анализ — неотъемлемая часть СРО.

Обработка и направление руководящим лицам рыночных сигналов СРО могут проводиться более нестандартными методами. Поскольку сам процесс такого мониторинга нацелен на пересмотр стратегии, допустима критика текущей парадигмы, постановка новых вопросов без ответов на них и высказывание новых взглядов по уже известным вопросам. С точки зрения используемых ресурсов, важно понимать, что этапы обработки информации и направления ее руководящим лицам гораздо более трудоемки, чем в СМР. Задачи требуют больших человеческих ресурсов и работы наиболее квалифицированных аналитиков, которые к тому же должны уметь свободно общаться с высшим руководством.

Период времени, охватываемый мониторингом СРО, более длительный, чем в СМР. Для целей реализации стратегии руководство, как правило, оперирует промежутками от одного до трех лет, а вот формулирование охватывает более длительные сроки.

СРО — отличное средство, дополняющее другие процессы и задачи стратегического планирования. Например, при формулировании стратегии широко используется сценарный анализ, и СРО — идеальный инструмент для отслеживания сценариев и факторов их развития, позволяющий провести проверку их исполнения и повысить ценность сценарного анализа.

Нижеприведенная таблица позволяет подытожить сказанное выше, сравнивая два процесса мониторинга рынка:

Таблица 2. Сравнение СМР и СРО

Система мониторинга рынка Система раннего оповещения об угрозах и фозможностях
Используется для реализации стратегии Используется для формулирования стратегии
«Традиционный» мониторинг рынка Ориентированный на будущее мониторинг рынка
Информация, помогающая компании достичь стратегических целей Информация, помогающая компании определять стратегические цели
Выдает актуальную информацию Выдает информацию, которая может оказаться актуальной
Определяет возможности в рамках текущей стратегии Определяет возможности за пределами текущей стратегии
Четко заданный деловой контекст Менее строго очерченный деловой контекст
Краткосрочный и среднесрочный период Среднесрочный и долгосрочный период
Четко определенный круг источников информации Открытый список источников информации
Определяет шаги конкурентов и направления развития деловой среды Определяет слабые сигналы, помехи и нехарактерные явления
Минимизирует неопределенность Работает с неопределенностью
Строго определенные процедуры Приблизительно определенные процедуры
Довольно строгий централизованный контроль Большая доля горизонтальных взаимодействий
Социальные сети являются дополнительным источником сведений Социальные сети — один из основных источников
Сотрудничество позволяет оценить сигналы Сотрудничество позволяет создать новые сигналы
Пример: списки действий конкурентов в Cintas

Компания Cintas занимается разработкой и внедрением программ создания корпоративного образа через униформу, поставляет дверные коврики, средства для чистки ванн и туалетов, сувенирную продукцию, средства первой помощи и индивидуальной защиты, оказывает услуги по обеспечению пожарной безопасности и управлению документооборотом. Отдел стратегического планирования этой высоко диверсифицированной фирмы постоянно ведет мониторинг деловой среды в поиске новых и зарождающихся стратегических возможностей. Объем анализируемого контекста весьма велик, ведь возможности могут возникнуть в ранее неизведанных компанией сферах и сегментах. Для повышения эффективности мониторинга рынка Cintas ведет списки действий конкурентов и новых потенциальных стратегических возможностей, выявленных в процессе мониторинга, с указанием их последствий, потенциальной выгоды и рекомендаций по дальнейшему исследованию вопроса. Эта аналитика представляется отделу стратегического планирования, который затем на основе этих данных анализирует и формулирует потенциальные стратегические шаги.

Выводы

Мониторинг рынка — это непрерывный процесс, включающий сбор информации о конкурентной среде, обработку и анализ этой информации, а также направление ее руководству компании для повышения эффективности принятия решений. Все компании признают, что результаты рыночных исследований должны быть полезными, однако многие из них испытывают трудности в организации эффективного и полезного процесса мониторинга рынка. В данной статье мы рассмотрели способы решения этой проблемы.

При создании системы мониторинга рынка необходимо в первую очередь понимать различие между реализацией и формулированием стратегии и соответствующих этим двум целям задачах системы мониторинга рынка.

Реализуется стратегия на уровне функциональных подразделений компании и процессов принятия решений в них. Для эффективности система мониторинга рынка должна быть интегрирована в эти процессы принятия решений, чтобы любые выходящие данные СМР оказывались входящими для них.

Формулирование же стратегии требует менее отрегулированного процесса мониторинга рынка, с более широким кругом источников и более слабыми и неопределенными рыночными сигналами. Рыночные сигналы, предоставляемые для стратегического планирования, указывают на возможные сценарии развития событий, потенциально опасные или переломные события, а также новые стратегические возможности.

В любом из двух типов процессов мониторинга данные должны быть обработаны перед направлением руководящим лицам. Руководство не может действовать на основе «сырых» данных, информация должна быть помещена в контекст и представлена в удобной и логичной форме. Многие задачи мониторинга рынка можно автоматизировать, однако это требует усилий квалифицированных аналитиков.

Стратегия компании определяет, какие рыночные сигналы для нее актуальны и почему. На основе стратегии очерчивается деловой контекст, состоящий из конкурентной среды и стратегических вопросов. В процессе мониторинга рынка контекст выражается в форме таксономии, которая должна разрабатываться со всей тщательностью, чтобы точно отражать стратегические приоритеты компании.

Инструменты сотрудничества и социальные сети — ценные инструменты мониторинга рынка. В частности, возможен мониторинг открытых социальных сетей. Кроме того, инструменты сотрудничества, используемые во многих социальных сетях, могут быть интегрированы и в процесс мониторинга, что поможет оценить и дополнить полученные рыночные сигналы путем комментирования и оценки внутри компании, а внутренние сигналы могут быть направлены обратно в СМР.

Для успешной работы системы мониторинга рынка руководство компании должно быть готово поддерживать этап формирования процесса и пользоваться его результатами, ведь именно оно играет решающую роль в реализации и в формулировании корпоративных стратегий.

Источники

  • David, F. R. (2008) Strategic Management: Concepts and Cases. 12th edition. Prentice Hall.
  • GIA (2006) Does Your Business Radar Work? Early Warning/Opportunity Systems for Intelligence. GIA White Paper series. Global Intelligence Alliance.
  • GIA (2007) Market Intelligence for the Strategy & Planning Process. GIA White Paper series. Global Intelligence Alliance.
  • GIA (2009) How GIA's Intelligence Plaza™ Adds Value To Microsoft SharePoint™. GIA White Paper series. Global Intelligence Alliance.
  • Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press.