Глобальная интеграция компании на основе оценки и развития динамических способностей

Оглавление

Морфология стратегического менеджмента глобально интегрирующейся компании

• «Стратегический менеджмент глобально интегрирующейся компании»: определение понятия
• Глобальная стратегия компании
• Анализ морфологических характеристик менеджмента глобально интегрирующейся компании
• Рост и гиперрост компании в условиях формирования стратегии глобальной интеграции на основе оценки и развития уровня динамических способностей
• Пространство деятельности менеджмента глобально интегрирующейся компании
• Основные задачи менеджмента глобально интегрирующейся компании

Формирование стратегии глобальной компании на основе динамических способностей

• Современные условия формирования стратегии глобальной интеграции компании
• Концепция стратегии глобальной интеграции компании
• Теоретические подходы организационного развития на основе динамических способностей
• Концепция гиперроста в стратегии глобальной интеграции компании
• Определение элементов динамических способностей компании и их содержания, при формировании стратегии глобальной интеграции
• Преимущества целенаправленного гиперроста в стратегии глобальной интеграции компании

Морфология стратегического менеджмента глобально интегрирующейся компании

«Стратегический менеджмент глобально интегрирующейся компании»: определение понятия

Необходимость концептуального осмысления содержания и выработки адекватного инструментария стратегического менеджмента связана с развитием глобализирующейся экономики на рубеже XX–XXI вв., которая определила характер изменений в подходах к сути и типу новых форм его организации. Увеличение масштабов деятельности компаний, диверсификация, распространение информационно-коммуникационных технологий и стремление к выходу на глобальные рынки значительно увеличили динамичность внешней среды. Нехватка знаний в области долгосрочных стратегий обусловила как актуальность теоретических исследований в данном направлении, так и создание практического инструментария стратегического глобального анализа и планирования.

Цель данного параграфа состоит в определении содержания понятия «стратегический менеджмент глобально интегрирующихся компаний» на основе выявлении и систематизации факторов, влияющих на его трансформацию в современных условиях.

Под стратегическим менеджментом глобально интегрирующейся компанией мы рассматриваем комплексный процесс долгосрочного качественно определенного взаимодействия специализированных ресурсов, использующихся для адаптации целей организации к возможностям глобального рынка с последующим извлечением не столько сверхприбыли, сколько экономически выгодной комплементрности с внешней средой деятельности. Данный процесс, включает выявление глобальных тенденций мировой экономики, постановку целей, понимание проблем и возможностей их решения, анализ стратегического потенциала компании и ландшафта внешней среды. Определение направлений развития глобального присутствия (производственного или основанного на услугах), разработку и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов деятельности, осуществление мер по их реализации в мировом масштабе с учетом своевременной реакции на возникающие во внешней среде события.

Следует отметить, что современное пространство деятельности глобально интегрирующейся компании отличается сложностью и неопределенностью. Так, например, компании, развивающиеся в рамках различных правовых систем мира, вынуждены учитывать глобальные условия хозяйственной жизни. Одной из наиболее дискуссионных областей международного права XXI века является сфера трансграничной несостоятельности международных компаний, которая создает не только социально-политическую нестабильность, но и лишает государства возможности полнокровно выполнять свои экономические функции в глобализирующейся экономике. Данное обстоятельство актуализировало задачу выработки эффективного механизма правового регулирования несостоятельности транснациональных корпораций¹.

Современное корпоративное управление является частью более широкого экономического контекста, в котором действуют глобально интегрирующейся компании и включает факторы макро- и микроуровней. Так, наряду с традиционными субъектами международных экономических отношений ХХ в. – государствами, и различными межгосударственными организациями, современный менеджмент вынужден взаимодействовать с новыми формами экономической и политической институализации – транснациональными центрами экономического и политического влияния. Это региональные объединения, межправительственные политические, финансовые и экономические институты, международные неправительственные организации. К субъектам современной глобальной системы следует отнести также такие новые мировые центры влияния и власти как регулярные неформальные встречи руководителей государств G7, G8, G20 и др. форумы новых глобальных элит, таких как Трехсторонняя комиссия или Давосский форум, крупнейшие промышленные, банковские и медийные корпорации.

Так, например, особое внимание на уровне «Группы двадцати» (Group of Twenty Finance Ministers and Central Bank Governors) на Петербургском международном экономическом форуме (16–18 июня 2016 г.) было уделено внимание формированию новых закрытых торгово-финансовых блоков с определенным составом участников, таких как Транстихоокеанское партнерство и в перспективе – Трансатлантическое торгово-инвестиционное партнерство. На этом фоне, стало вполне уместно говорить об относительной реглобализации, и отходе от правил, казавшихся универсальными ранее².

Приведенные инициативы должны позволить изменить оказать влияние на национальные кодексы корпоративного управления.

Другой форум: Совет по финансовой стабильности (Financial Stability Board) – международная организация, создана странами Большой индустриальной двадцатки на саммите в мае 2016 г. Это исполняющий решения саммитов «Группы двадцати» орган, координирующий на международном уровне работы национальных финансовых властей и международных нормотворческих органов, также оказывающий влияние на корпоративное управление в мире³.

Ведущей международной организацией, разрабатывающей стандарты в области корпоративного менеджмента, является ОЭСР. Свои рекомендации также разрабатывают Всемирный банк, ООН, Международный валютный фонд (МВФ) и ряд европейских организаций, а также Международная организация по ценным бумагам и Совет по международным стандартам финансовой отчетности.

Расширение и углубление взаимодействия международных организаций с национальными регуляторами и глобально интегрирующимися компаниями формирует у всех участников корпоративных отношений унифицированные требования к характеристикам, в том числе и стратегического менеджмента.

В этой связи актуальна постановка вопроса о соответствии различных методов регулирования бизнеса глобально интегрирующихся компаний принципу координационного соответствия, изменяющемуся глобальному социально-экономическому и политическому ландшафту их деятельности. Применяемые методы глобализации бизнеса должны постоянно изменяться с учетом факторов этого ландшафта. Кроме того, данный принцип предполагает взаимное соответствие элементов глобального ландшафта как системы (т.е. наличие «пространства взаимного соответствия»).

На основе концептуального и эмпирического анализа проведено системное теоретико-методологическое исследование влияния факторов глобального социально-экономического и политического ландшафта на развитие стратегического менеджмента, кратко представленное в табл. 1⁴.

Таблица 1 Влияния факторов глобального социально-экономического и политического ландшафта на развитие стратегического менеджмента глобально интегрирующихся компаний

Эволюция внешней среды постоянно изменяет спектр воздействия на глобализирующиеся компании и этим обновляющимся условиям все время должен адекватно соответствовать стратегический менеджмент, который претерпевает постоянные изменения.

Результаты выше проведенного анализа, дают возможность определить основные задачи менеджмента глобально интегрирующихся компаний на современном этапе его развития, представленные в табл. 2⁵.

Таблица 2 Основные задачи менеджмента глобально интегрирующихся компаний

Задачи эффективного стратегического менеджмента глобально интегрирующихся компаний формируются на трех взаимосвязанных уровнях:

1. во внутренних организационных структурах;
2. во внешней среде локальных, транснациональных/глобальных рынках присутствия производственных и др. структур этих компаний;
3. и на уровне внешней среды глобальной экономической системы в целом.

Исходя из выше изложенного, следует заключить:

1. Понятие «стратегический менеджмент глобально интегрирующихся компаний» по своему содержанию в настоящее время приближается к понятию «глобальное управление», близкое к трактовке одного из его теоретиков – Дж. Розенау⁶. Который, определяет его через центральную общемировую тенденцию – всепроникающее постоянное рассредоточение (disaggregation) власти. В этом случае, глобально интегрирующиеся компании выступают частным случаем сферы компетенции (spheres of authority – SOA), которые быстро распространяются на всех уровнях общества, во всех областях деятельности и во всех частях света⁷.
2. Международное разделение труда и кооперация привели к созданию большего количества глобально интегрирующихся компаний, использующих в бизнесе глобальный подход. Перспективы их развития связаны, прежде всего, с такими возможностями стратегического менеджмента как увеличение отдачи на вложенный капитал, более низкими тарифами логистических посредников в других странах, лучшими финансовыми условиями и т.п.
3. Если рассматривать глобальные характеристики управления, вне принадлежности к транснациональным и глобальным компаниям, то в современных условиях глобальный стратегический менеджмент не является прерогативой только этих компаний, а может быть присущ и глобально интегрирующимся компаниям, которые демонстрируют высокую степень адаптивности своего управления на мировых рынках.
4. Наряду с продолжающимся ростом мировой экономики, экспансией новейших технологий и успешным формированием региональных экономических структур, наблюдается поиск новых резервов роста и обострение конкуренции вызванное стремлением глобально интегрирующихся компаний искать новые рынки сбыта, дешевые источники сырья и трудовые ресурсы за пределами национальных границ своих стран на основе трансформации стратегического менеджмента.

Глобальная стратегия компании

Определяющей характеристикой глобальной организации является реализация ею глобальной стратегии. Которая предполагает, что организация, продавая или производя свою продукцию/услуги во многих странах, придерживается единого подхода⁸.

Международные стратегии. С точки зрения охвата рынков и масштаба международные стратегии могут быть мультинациональными и глобальными. Выбор между ними зависит от характера конкуренции на рынке, где действуют организации. Компании, работающие на рынках, где цены и условия конкуренции связаны, а конкурентная позиция организации на каждом рынке влияет на позиции на других рынках, стремится действовать на нескольких континентах и во многих странах, и выбирают глобальную стратегию. Такие организации имеют возможность оперировать в высокотехнологичных отраслях, поскольку значительные масштабы их деятельности сокращают удельные расходы на НИОКР. Они могут размещать производство там, где оно рентабельно, выстраивая глобальные сети.

Потребность в мультинациональной стратегии возникает тогда, когда существуют большие различия в условиях конкуренции в разных странах. Мультинациональный и глобальный виды конкуренции имеют существенные различия как в общем подходе, так и частных стратегиях, разрабатываемых в их рамках ⁹.

Таблица 3 Отличительные черты мультинациональной и глобальной стратегий

Организация может переходить от мультинациональной стратегии к глобальной путем развития стержневой компетенции или динамической способности, ее последующей интернационализации и глобализации.

Глобальная стратегия (Global strategy) – это интегрированная модель действий, представляющая долгосрочное качественно определенное взаимодействие специализированных ресурсов, использующихся для адаптации целей компании к возможностям глобального рынка с последующим извлечением сверх-прибыли.

Глобальная стратегия одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия в стратегиях на каждом рынке, вызванные необходимостью приспособления к его специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остаются неизменными для всех стран, где работает организация; глобальная стратегия дает нужный результат в отраслях с большей конкуренцией или в отраслях, где начинаются процессы глобализации¹⁰.

Таблица 4 Глобальная стратегия

Стратегический потенциал организации – это соответствие и достаточность способностей/рутин/компетенций и других ресурсов организации для ее глобализации, укрепляющей ее конкурентную позицию.

При разработке стратегии глобальной интеграции компания должна решать две проблемы: рационально разместить производство, учитывая возможности отдельных стран, и организовать координацию деятельности всех звеньев организации (производственных, снабженческих, сбытовых, обслуживающих, маркетинговых и др.) для достижения конечного результата – увеличения объема продаж. То есть, она должна учитывать мировые тенденции, влияющие на формирование глобальной стратегии компании, см. табл. 5.

Таблица 5 Мировые тенденции, влияющие на формирование стратегии глобальной интеграции компании

Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

Первоначальные преимущества на основе размещения расширяются и дополняются за счет создания глобальной сети. Преимущества других мест могут также появляться благодаря распределению отдельных видов деятельности.

В зависимости от конкретных видов деятельности, которые концентрируются или распределяются, масштабов размещения различных видов деятельности и их координации друг с другом, глобальная конкуренция имеет не одну, а несколько разных форм. В транснациональных отраслях структура отрасли способствует выбору варианта с сильно распределенной конфигурацией, когда каждая страна фактически имеет у себя всю цепочку создания стоимости. В таких отраслях выгоды проявляются в полной мере, если разрешить подразделениям, действующим в каждой стране, иметь фактически полную стратегическую автономность. Но конкуренция в отрасли становится по-настоящему глобальной, когда конкурентные преимущества глобальной сети перевешивают выгоды локальной сфокусированности и знаний соперников на национальном уровне и внешних конкурентов, выбравших для себя рынок этой страны.

В связи с этим глобальная стратегия может принимать множество форм. Например, конкретная глобальная стратегия McDonald's в значительной степени отличается от стратегии корпорации Intel или стратегии Boeing. Активная координация касается только имиджа, дизайна и стандартов обслуживания, т.е. в этом отношении локальная автономность будет ограниченной¹¹.

В настоящее время организации разрабатывают альтернативы, полнее учитывающие такую важную характеристику современного бизнес – пространства, как его глобальность. Проектирование организационных изменений по ускоренному достижению глобального статуса включает генерирование множества альтернатив: выбор разных стран и регионов; выбор видов продукции/услуг, в наибольшей степени подходящих для отобранных территорий; определение, как лучше всего выходить на эти территории и какие стратегии, внешние и внутренние, в наибольшей степени подходят для проникновения на выбранные рынки и еще множество других аспектов¹². Все это делает глобальные стратегии чрезвычайно сложными в организационном планировании и реализации.

Но, как заметил Кеничи Омае, чтобы одержать победу, компании не нужно лидировать во всех функциях – от добычи сырья до обслуживания. Если она сможет создать решающее превосходство в одной ключевой функции, то сможет превзойти конкурентов и в остальных функциях, которые в настоящее время находятся не в лучшем состоянии. Руководитель, который вкладывает деньги в улучшение всех функций одновременно, может добиться желаемого операционного улучшения, но его компания все равно проиграет, потому что в ключевой функции она будет работать хуже, чем конкуренты¹³. Т. е., организация сможет создать решающее превосходство в одной ключевой функции (компетенции или динамической способности) - алгоритмизации управления стратегическими процессами глобализации, что даст ей возможность превзойти конкурентов и в остальных функциях.

Анализ морфологических характеристик менеджмента глобально интегрирующейся компании

Анализ морфологических характеристик менеджмента глобальной стратегии в данном разделе сосредоточен на пространственных и временных характеристиках деятельности компании основанных на выявлении и систематизации внешних и внутренних факторов, влияющих на ее трансформацию в современных условиях.

Поставленная цель в данном случае объясняет выбор морфологического подхода к исследованию новейших тенденций менеджмента стратегии глобальной интеграции компании на основе изучения внешних и внутренних факторов его трансформации.

Под фактором (нем. faktor от лат. factor – делающий, производящий) – в данной работе понимается движущая сила экономического процесса, определяющая его характер или отдельные его черты. В нашем случае – это действия менеджмента, выработка и реализация которых влечет за собой глобальную интеграцию организации.

Группировка факторов – это объединение их в группы по степени влияния на уровень изменения глобализации, связанный с управлением.

Под трансформацией (от позднелат. transformatio – превращение), в отличие от «реформирования» – в данной работе понимается запланированные и целенаправленно осуществляющиеся преобразования организации, предполагающие достижение задуманных, позитивных последствий экономического роста/гиперроста, см.: п.п. 2.5. Рост и гиперрост компании.

Экономический рост является главным условием повышения конкурентоспособности и одновременно сам в значительной степени от нее зависит. Поэтому задача стратегии глобальной интеграции компании рассматривается во взаимосвязи с ее трансформацией, под которой мы будем понимать процесс функционирования, направленный на постоянное качественное улучшение системы менеджмента при достижении поставленных показателей.

Под менеджментом стратегии глобальной интеграции компании автор понимает комплексный процесс долгосрочного качественно определенного взаимодействия специализированных ресурсов, использующихся для адаптации и достижения комплементарности деятельности организации к возможностям глобального рынка с последующим извлечением сверхприбыли. Данный процесс, включает выявление глобальных тенденций изменения ландшафта мировой экономики, постановку целей, понимание проблем и возможностей их решения, анализ стратегического потенциала компании и внешней среды. А также определение направлений развития глобального присутствия (производственного или основанного на услугах), разработку и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов деятельности, осуществление мер по их реализации в мировом масштабе с учетом своевременной реакции на возникающие во внешней среде события.

Современная актуальность менеджмента глобальной стратегии компании определяется влиянием субъекта управления на изменение величины ее совокупного роста в контексте процессов формирования единого общемирового финансово-информационного ландшафта. Сегодня, глобализироваться могут быть не только крупнейшие, но и малые и средние компании, занимающиеся стратегическими инновационными разработками.

Автор выделяет подобные организации в особую категорию глобально интегрирующихся (глобализирующихся) компаний, для которых характерен длительный рост/гиперррост и глобальная интеграция¹⁴.

Таблица 6 Примеры компаний, для которых характерен длительный рост/гиперрост и глобальная интеграция

Рост и гиперрост компании в условиях формирования стратегии глобальной интеграции на основе оценки и развития уровня динамических способностей

В поисках конкурентного преимущества, во втором десятилетии XXI в., организации вынуждены идентифицировать в себе инновационную активность, результативную адаптацию внешней среды, активное поведение на рынке, рост/гиперрост, повышение когнитивной эффективности, креативность, эффективную адаптацию внешней среды и другие характеристики, вокруг которых можно выстроить эффективное бизнес-пространство.

В понимании автора, инновационная активность – комплексная характеристика инновационной деятельности данной организации, включающая степень интенсивности осуществления действий и их своевременность, способность мобилизовать потенциал необходимого количества и качества, способность обеспечить обоснованность методов, уровень технологии инновационного процесса по составу и последовательности операций.

Активное поведение на рынке этих организаций подразумевает стремление изменять или раздвигать ограничения во времени, обеспечивая наилучшие условия для достижения поставленных целей¹⁵. К формам активного поведения относятся: развитие сетевых межфирменных взаимодействий, альянсы, сговор, поглощение, слияние, исследования и разработки, реализация проектов, маркетинговые мероприятия, диверсификация продукта. Т.е. действия, которые могут быть использованы для смягчения или исключения ограничений роста/гиперроста.

В этом отношении интересно мнение А. Сливотски применительно к инициативе роста. Большинство крупных компаний, пробующих данный подход, назначают полдюжины сотрудников на проект. Это обычно сильные игроки, но не лучшие таланты компании. Они, как правило, посвящают половину своего времени инициативе, а прямой вклад топ-менеджмента минимален. Корпоративные инвестиции колеблются между нулем и несколькими миллионами долларов. Шансы на успех: близки к нулю.

Если вы хотите серьезно подойти к росту, примите значимые, видимые шаги для взращивания этих инициатив. Говорите о них, прощупывайте признаки прогресса или проблем и поддерживайте свои слова временем, энергией и деньгами. И будьте настойчивы даже в том, что может показаться за пределами разумного¹⁶.

В дополнение к выше приведенному во введении определению, под гиперростом понимается исключительное, ускоренное увеличение размеров, масштабов, видов и сложности деятельности организации намного опережающий рынок и отрасль (выше 27–30 % роста в год), практикуемый на протяжении 3–4 и более лет.

На взгляд автора, в данном контексте целесообразно различать понятия «развитие», «рост» и «гиперрост». Рост может происходить с развитием и при его отсутствии. Ограничение роста не ограничивает развитие. Основное различие между ростом и развитием заключается в том, что главные пределы роста экзогенны и лежат вне организации, а главные пределы развития эндогенны, заложены в ней самой.

Рост организации – это увеличение размеров, масштабов, видов и сложности деятельности (объема сбыта, доли на рынке, численности работников, чистой прибыли и др.). Экономический рост является главным условием повышения конкурентоспособности. Поэтому задача достижения глобального статуса организацией рассматривается во взаимосвязи с ее развитием, под которым мы будем понимать процесс функционирования, направленный на постоянное качественное улучшение системы при достижении поставленных количественных показателей.

Под целенаправленным гиперростом понимается активное поведение организации в максимально быстром наращивании конкурентных активов, «комбинационных способностей» синтезирования и применения имеющихся и приобретенных знаний, «оркестрирования» внутренних и внешних компетенций для создания новых комбинаций и состыковки активов с их последующей ротацией на основе оценки и развития динамических способностей.

Таблица 7 Развитие, рост и гиперрост организации

Следование стратегии гиперроста организации как успешного опережающего роста актуализирует вопрос скорости, т.е. сочетание скорости и временной динамики роста, когда организация начинает движение по спирали роста и удерживается на ней. Следует избегать крайностей тенденции сочетания быстрого и лучшего достижения целей. Активное поведение в условиях гиперроста должно давать организации производительный и длительный рост. У каждой организации есть наилучшая для нее скорость роста, которая позволяет наращивать ценность бизнеса в долгосрочной перспективе. Такая скорость уникальна для каждой гиеррастущей организации. Выявление лучших темпов развития для организации требует диагностики симптомов неоптимального гиперроста (то есть, роста, который слишком быстр или весьма замедлен) и моделирования темпов и пропорций целенаправленного гиперроста организации.

К ключевым признакам организаций, реализующих целенаправленный гиперрост с целью достижения глобального статуса, автор относит:

1. менеджмент этих организаций с момента их создания рассматривает весь мир как единую рыночную площадку, т.е. внешние рынки в отличие от традиционных фирм воспринимаются не как дополнение к внутреннему рынку;
2. данные организации начинают экспортировать один или несколько видов продукции в течение двух лет с момента основания, и вывоз за границу, как правило, составляет не менее 25% объема продаж;
3. эти организации, как правило, мелкие производители со средним годовым объемом продаж до $100 млн.;
4. они создаются активными предпринимателями и, как правило, возникают в результате серьезного технологического прорыва. Нередко они воплощают передовую технологию в уникальные продукты или новые способы ведения бизнеса. В типичном случае их продукция содержит значительную величину добавленной стоимости и в основном предназначена для промышленного использования¹⁷;
5. данные организации культивируют приоритет инноваций и знаний, в силу ограниченности потенциала роста;
6. выручка этих организаций растет на 25-30% и более процентов ежегодно в течение 4-5-ти и более лет непрерывно;
7. эти организации либо не обременены устаревшими активами и технологиями, либо активно проводят модернизацию на базе действующих технологий;
8. в основе гиперроста этих организаций лежат в первую очередь эндогенные факторы;
9. эти организации являются независимыми и не представляют собой отделений более крупной корпоративной структуры или организаций государственного сектора;
10. гиперрост этих организаций характеризуется исключительным уровнем – по сравнению с нормой, ожидаемой исходя из истории, тенденций развития рынка или состояния конкурентной среды;
11. гиперрост демонстрирует исключительное качество, позволяющее получать более высокую прибыль при использовании меньших ресурсов¹⁸.

Следствием данных признаков организаций является:

1. рост ускоренными темпами, которые заставляют их создавать новые производственные мощности с использованием инновационных решений;
2. гиперрост позволяет осуществлять крупные инвестиционные проекты, проводить сделки слияния/поглощения и финансировать НИОКР, что в ближайшей перспективе дает выход на зарубежные рынки и интернационализацию организации;
3. интенсивный спрос на их продукцию в значительной мере опирается на формирование новых рынков, а не на передел существующих;
4. гиперрост этих организаций обладает кумулятивным эффектом, то есть стимулирует тех, кто потом по цепочке дает заказы как внутри страны, так и на зарубежных рынках;
5. развитие этих компаний достигает различных форматов международных глобальных организаций, которые организуют группы, куда входят промышленные, торговые и финансовые объединения.

Еще один важный признак, который следует выделить особо – адаптация внешней среды.

Согласно результатам проведенного корпорацией IBM (NYSE: IBM) нового масштабного опроса IBM 2010 Global CEO Study, - 95% лучших по эффективности организаций определили сближение с клиентами как свою наиболее важную стратегическую инициативу, которую необходимо реализовать в будущем - используя Web, интерактивные сервисы и социальные медиа-каналы для пересмотра принципов того, как они привлекают и заинтересовывают потребителей¹⁹.

Глобально интегрирующиеся компании руководствуется тем принципом, что создание ценностей для всех своих заинтересованных лиц – неотъемлемый компонент успешности, а общество и окружающая среда - очень важные заинтересованные лица. Таким образом, создание ценностей и для этих заинтересованных лиц - неотъемлемая часть философии бизнеса и модель действий сознательных компаний.

Напротив, компании, которыми движет, прежде всего стремление к доходам, порой искусственно прививают социальные и экологические программы к традиционной бизнес-модели максимизации доходов, обычно с целью улучшить репутацию компании или в качестве защитных мер против критики. Большинство таких действий – обычный пиар, который подвергается справедливому порицанию и часто именуется «зеленой отмывкой». Необходим целостный подход, включающий в себя ответственное по отношению ко всем заинтересованным лицам поведение как ключевой элемент философии и стратегии бизнеса. Нужно не педалировать ответственность бизнеса, а полностью переориентироваться на гражданское общество, встроив этот подход в ядро бизнеса²⁰.

Главной целью организации при формировании стратегии глобальной интеграции компании является не столько максимизация прибыли через глобализацию рынка своих продуктов/услуг, сколько достижение экономически выгодной комплементрности (адаптация) с внешней средой своей деятельности.

Итогом формирования глобальной стратегии становится создание интегрированной международной торгово-индустриальной системы.

В формировании стратегии особый акцент делается на определение характеристик эндогенных ресурсов организации, позволяющих генерировать устойчивые конкурентные преимущества: ресурс должен создавать экономическую ценность и быть редким, трудным для репликации, не заменимым и не свободно доступным на рынке факторов производства; приоритет создания ценности, а не минимизацию издержек, а также акцент усилий не на подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а на создание собственных, трудно реплицируемых другими организациями компетенций как залога лидерства в бизнесе²¹.

В настоящее время интенсивные факторы экономического роста становятся действенными инструментами сохранения и создания рыночной стоимости организации. При определении направлений интенсивного роста менеджмент должен опираться 1) на перспективные и растущие сегменты с использованием преимущественно пионерных инноваций, 2) на занятие лидирующих позиций на своих разнообразных микрорынках, 3) на приобретение знаний в сфере производства конкретных деталей, жизненно важных для различных ниш, в которых работает компания²².

Определяющими показателями экономического роста организации, характеризующими ее эффективность являются, сравнительная динамика продаж и справедливой рыночной (фундаментальной) стоимости бизнеса, соотношение темпов прироста рыночной добавленной стоимости (MVA - Market Value Added) к темпам прироста используемого в бизнесе капитала (ЕС - Capital Employed). Цель эффективного управления достигается в случае следующего соотношения:

(MVA(t+1) /MVAt: EC(t+1) /EC t) > 1,

где: t и (t+1) - сравниваемые периоды.

Устойчивость и эффективность гиперроста организации достигается:

1. ее развитием и совершенствованием;
2. формированием корпоративного менталитета на разных уровнях иерархии, так как рост/гиперрост это менталитет, создаваемый корпоративными лидерами и воплощаемый сотрудниками;
3. обеспечением сбалансированности роста/гиперроста, что придает ему устойчивый характер;
4. достижением компромисса при формировании целей роста/гиперроста на основе баланса между радикальным ростом, то есть результативностью и ростом производительности;
5. расширением емкости традиционных рынков сбыта, на которых оперирует организация;
6. поддержанием конкурентоспособности продукции за счет улучшающих инвестиций и сохранение доли рынка;
7. созданием и выводом на рынок новых продуктов/услуг и освоением перспективных клиентских сегментов, а также использованием процессных и системных инноваций;
8. повышением идентичности продукции организации - что чрезвычайно важно для поддержания динамики продаж и их маржинальности в условиях глобализации экономики и ужесточении конкурентной борьбы;
9. комбинированием элементов процессных и продуктовых инноваций в рамках отдельных структурных единиц с последующим масштабированием их успешных результатов в пределах всей организации.

Управление экономическим гиперростом основывается на использовании современных моделей менеджмента: ценностно-ориентированный менеджмент (Value Based Management, VBM), системы сбалансированных показателей и стратегические карты (Balanced Scorecard, BSC и Strategy Map), управление цепочками создания стоимости, внутрифирменный хозяйственный расчет (BUM- Business Unit Management) и др.

Модель целенаправленного гиперроста компании в условиях формирования стратегии глобальной интеграции на основе генерации, оценки и развития динамических способностей представлены в таблице 8. Горизонты, стадии и этапы целенаправленного гиперроста организации в условиях формирования стратегии глобальной интеграции представлены в таблице 9²³.

Таблица 8 Модель целенаправленного гиперроста компании в условиях формирования стратегии глобальной интеграции на основе генерации, оценки и развития уровня ее динамических способностей

Таблица 9 Горизонты, стадии и этапы целенаправленного гиперроста организации в условиях формирования стратегии глобальной интеграции на основе динамических способностей

Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

В настоящее время успешные организации быстро выводят новые продукты, входят на рынки и выходят из них, а иногда и из бизнеса. В подобных условиях суть стратегии глобальной интеграции заключается не в структуре продукции и рынков организации, а в динамике и времени ее формирования. Цель состоит в том, чтобы генерировать и модифицировать операционные рутины и трудно реплицируемые ключевые компетенции на основе генерации, оценки и развития динамических способностей, которые отличают организацию от конкурентов на рынке. Это делает использование динамических способностей основным инструментом формирования стратегии глобальной интеграции организации в рамках ее развития на национальном, интернациональном и глобальном рынках.

Пространство деятельности менеджмента глобально интегрирующейся компании

Пространство деятельности менеджмента глобально интегрирующихся компаний – это структурированное функциональное пространство, в котором формируются конкретные связи, отношения между субъектами глобальной экономики и менеджмента. Неопределенность структуры и механизма ее изменения порождают проблему трансформации. Пространственная область менеджмента глобально интегрируемой организации представляет собой непересекающееся множество факторов (процессов), которые верифицируются разделением целого на части. Для этого множества свойственны: установление границ отдельных составляющих его компонент и целого; функциональность отдельных элементов (процессов) и целого, то есть проявление их свойств; иерархичность взаимодействия и т.п.

Объектом воздействия менеджмента глобально интегрирующихся компаний являются процессы управленческой деятельности, обладающие уникальным свойством «глокального» разделения. Подобное разделение труда в глобально интегрирующихся компаниях дает в результате иерархию управленческих уровней, характеристикой которой является формальная/неформальная подчиненность лиц на каждом уровне. Уникальная иерархия пронизывает всю организацию. Разделение труда и порождает элементы глобального множества и отношения разного уровня между ними.

При всем многообразии видов деятельности менеджмента, они имеют некоторую функциональную общность, повторяющиеся особенности, которые важны для управления деятельностью глобально интегрирующихся компаний.

На протяжении 2000-х годов компания IBM раз в два года проводит исследования ведущих компаний мира посредством личных интервью с их бизнес-лидерами по самым актуальным вопросам современного бизнеса (IBM Global CEO Study).

Исследование определило следующие актуальные факторы современного управления ведущих компаний мира:

1. Доверие к сотрудникам, основанное на ценностях.
2. Индивидуальный подход к клиентам.
3. Расширение инноваций с помощью партнерских отношений.
4. Руководители предприятий используют новую стратегию в непрекращающейся борьбе за квалифицированных специалистов.
5. Привлечение высококомпетентных сотрудников.
6. Индивидуальный подход к клиентам. Руководители предприятий стремятся получить больше информации о клиентах. Для реагирования на ожидания клиентов требуются изменения
7. Руководители компаний вносят кардинальные изменения в существующие бизнес-процессы для более быстрого и эффективного реагирования на потребности рынков и отдельных потребителей: Более четкое понимание потребностей отдельных заказчиков, отметили 72 % опрошенных. Сокращение времени реагирования на потребности рынка, также отметили 72 % опрошенных.
8. Расширение инноваций с помощью партнерских отношений, отметили 70% опрошенных.

Расширение партнерских отношений способствует внедрению радикальных инновационных технологий. Потребность в инновациях не снижается, поэтому организации объединяют свои усилия. В то же время они берутся за более сложные и «взрывные» инновационные задачи. Вместо простого создания новых продуктов или внедрения более эффективных операций они гораздо чаще переходят в другие отрасли или даже создают совершенно новые²⁴.

Опрос IBM, равно как другие опросы²⁵, констатируют: расширение и углубление взаимодействия международных организаций с национальными/глобальными регуляторами и глобально интегрирующимися компаниями формирует у всех участников корпоративных отношений унифицированные требования к характеристикам менеджмента.

В этой связи актуальна постановка вопроса о соответствии различных методов регулирования бизнеса глобально интегрирующихся компаний принципу координационного соответствия, изменяющемуся глобальному экономическому и политическому ландшафту их деятельности. Применяемые методы глобализации бизнеса должны постоянно изменяться с учетом факторов этого ландшафта. Кроме того, данный принцип предполагает взаимное соответствие элементов ландшафта мировой экономики как системы (то есть наличие «пространства взаимного соответствия»).

На основе концептуального и эмпирического анализа автор выделил: первое – современные факторы экономического и политического ландшафта мировой экономики, влияющие на менеджмент глобально интегрирующихся компанией²⁶.

Таблица 10 Факторы, влияющие на менеджмент глобально интегрирующихся компаний

Второе – влияние глобальных факторов на содержание внутренних функций менеджмента²⁷.

Таблица 11 Влияние глобальных факторов современной экономики на содержание внутренних функций менеджмента глобально интегрирующихся компаний

Эволюция внешней среды постоянно обновляет спектр воздействия на глобально интегрирующиеся компании и этим изменяющимся условиям должен адекватно соответствовать менеджмент, который в свою очередь претерпевает трансформацию (см. табл. 26).

Анализ влияния факторов экономического и политического ландшафта мировой экономики на развитие менеджмента глобально интегрирующихся компаний показывает актуальность дальнейшего изучения взаимосвязи экономического ландшафта и менеджмента в условиях нового взаимодействия компании с целой совокупностью факторов. При этом сама изменчивость содержания потребностей этих факторов определяет особенности морфологической структуры современного менеджмента.

По мнению автора, ключевой задачей менеджмента глобально интегрирующихся компаний, является формирование долгосрочного импульса гиперроста организации на основе стратегии ее глобализации. Такой импульс должен придавать динамичность развитию и гиперросту организации, поскольку только динамичная организация является успешной²⁸. Наличие этого долгосрочного явления было подтверждено в ходе эмпирического анализа данных о росте оборотов крупнейших мировых организаций, их прибыли и акционерной стоимости за 20 лет²⁹:

Таким образом, глобальная интеграция компании начинается с формирования сильного глобально ориентированного менеджмента (менеджмента сложных, динамических систем)³⁰ использующего когнитивный подход и креативность. Он позволяет организации генерировать и развивать необходимые способности и компетенции. Связи между функциональными менеджерами должны позволить организации аккумулировать специальные знания и навыки и применять их там, где этого требует ее международная/глобальная деятельность. Менеджмент глобально интегрирующейся компании действует как накопитель базы знаний организации и как основной стимулятор их объединения и движения внутри нее. Например, стремление к установлению прочных связей между исследовательскими и техническими функциями дочерних организаций не позволило ITT скоординировать развитие и распространение систем цифровых междугородних станций. Таким образом, одновременное обеспечение производительности, скорости реакции и возможностей обучения требует развития многомерной организации, в которой сохраняется эффективность менеджеров различных групп, и в то же время каждая из них защищена от доминирования других. Наиболее сложной задачей для пытавшихся соответствовать требованиям спонтанно развивающихся стратегий менеджеров является разработка новых элементов многомерной организации при сохранении эффективности одномерных способностей³¹.

Менеджмент должен глобализировать свою деятельность, прежде всего в тех сферах бизнеса, где у него есть уникальные преимущества и наибольшие шансы на успех в конкуренции, как на национальном, так и на международных рынках³². Например, компания «Накал» показала, что союз инновационно активного завода и разработчика новой технологии может вылиться в технологическое лидерство на мировом рынке. Чтобы вывести на рынок серьезную инновацию, «Накал» договорился с инноватором из автопрома. На основе его прорывной разработки организация создала новое поколение промышленных печей для азотирования сталей и сплавов – печь с каталитическим газовым азотированием (КГА). И в итоге стала технологическим лидером: ее оборудование обладает принципиально новыми возможностями по сравнению с тем, что до сих пор предлагали рынку другие мировые производители. Свою первую экспортную печь с КГА «Накал» поставил в Испанию в 2007 г. В странах ЕС «Накал» намерен создать собственную дилерскую сеть³³.

Организация должна целенаправленно добиваться гиперрроста бизнеса. Несмотря на скромные стартовые позиции, поддержание длительно высоких темпов (а именно постоянство приростов в процентном выражении является математическим свойством экспонент) рано или поздно приводит к тому, что объемы бизнеса такой компании становятся огромными. Классический пример, Nokia Corporation, менеджмент которой, во главе с президентом и исполнительным директором Йорма Яаакко Оллила (Jorma Jaakko Ollila) сделал ставку на глобальную интеграцию компании через гиперрост. В 1995 г. Nokia прошла через серьезный кризис, связанный со сбытом продукции. А с 1996 г. начался феноменальный рост. Продажи к 1999 г. выросли в три раза, прибыли - почти в пять. Курс акций увеличился в 25 раз. Инвесторы сделали ставку на высокие технологии. Это, помогло решить проблему финансирования роста. В 1994 г. акции и облигации Nokia были выставлены на нью-йоркской фондовой бирже. Капитал со всего мира хлынул в маленькую Финляндию, поскольку Nokia сумела доказать свою эффективность³⁴.

Основные задачи менеджмента глобально интегрирующейся компании

«Предприятие будущего, утверждает Джинни Рометти (Ginni Rometty), старший вице-президент службы IBM Global Business Services, воспринимает изменения как «перманентное состояние» организации. Те руководители, которые демонстрируют способность эффективно управлять наиболее важными изменениями, прекрасно понимают, что они могут добиться конкурентного преимущества путем охвата своими продуктами и услугами новых категорий потребителей, а также благодаря бескомпромиссному переводу бизнес-модели на принципы глобальной интеграции³⁵.

Исходя из выше представленного мнения и результатов характеристик пространства деятельности менеджмента глобально интегрирующихся компаний, можно определить основные задачи стратегического менеджмента на современном этапе его развития, см. табл. 12³⁶.

Таблица 12 Основные задачи менеджмента стратегии глобальной интеграции компании

Формирование стратегии глобальной интеграции компании на основе динамических способностей

Современные условия формирования стратегии глобальной интеграции компании

Следует отметить, первое: в условиях транзитивной экономики меняются не только формы концентрации и централизации капитала, методы конкурентной борьбы, способы регулирования социально-трудовых отношений, но и мотивы деятельности бизнеса. Во многом этот процесс является закономерным и объективным. Однако опыт большинства развитых стран, в том числе и России, подтверждает, что если не регулировать процессы глобальной интеграции и не оказывать воздействие на развитие форм и методов предпринимательской деятельности, то это может привести к целому негативных тенденций. Так, в 2015 году 5 российских компаний вошли в ежегодный рейтинг крупнейших мировых корпораций по объему годовой выручки Fortune Global 500, составляемый американским журналом Fortune и это на три меньше чем в 2014. Такое число компаний в рейтинге не радует Россию так как это минимальный результат с мирового финансового кризиса 2008 года.

В список Fortune попали «Газпром (MCX: GAZP )», который за год опустился с 17-й на 26-ю позицию, ЛУКОЙЛ (MCX: LKOH ), сохранивший 43-е место, «Роснефть (MCX: ROSN )», перешедшая с 46-й на 51-ю строчку. При этом оба российских банка, включенных в рейтинг, в 2015 году улучшили показатели: Сбербанк (MCX: SBER ) поднялся со 186-го места на 177-е, ВТБ (MCX: VTBR ) – с 443-го до 404-го.

В своих сообщениях авторы рейтинга пишут, что компании российского сырьевого сектора понесли существенные потери из-за падения цен на нефть и западных санкций.

Первое место в рейтинге сохранила американская торговая сеть Wal-Mart, крупнейший ритейлер мира по капитализации. Ее выручка в прошлом году превысила $485 млрд.

На второе место самая большая нефтеперерабатывающая компания Азии – китайская Sinopec, занимавшая годом ранее третью строчку. Ее выручка составляет более $446 млрд.

Англо-голландская Royal Dutch Shell с годовым оборотом $431 млрд опустилась со 2-й на 3-ю позицию.

В общей сложности в топ-10 вошли две американские компании (Wal-Mart и ExxonMobil), три китайские (Sinopec, China National Petroleum и State Grid), германская Volkswagen, японская Toyota, а также три британские – Shell, BP и Glencore (LONDON: GLEN) (в двух из них британские граждане контролируют лишь часть акционерного капитала, отмечает BBC).

Семь компаний из первой «десятки» представляют энергетический сектор, две – автомобилестроение и одна – розничную торговлю, см.: табл. 13³⁷.

Таблица 13 Выдержки из рейтинга Fortune Global 500 – 2015 г. (10 наиболее прибыльных компаний мира в 2015 году из рейтинга Fortune Global 500 за 2015 год)

Самая дорогая компания мира Apple в очередной раз уступила вечному конкуренту Samsung Electronics по объемам выручки, заняв 15-е место в Fortune Global 500 (Samsung – на 13-м), но при этом ей принадлежит 2-е место по прибыли. Мировым лидером по размеру годовой прибыли является Industrial & Commercial Bank of China ($44,7 млрд), занимающий лишь 18-й позицию по выручке³⁸.

Второе. Транзитивная экономика формирует принципиально иные условия (факторы) осуществления предпринимательской деятельности в мировом масштабе, которые являются определяющими при формировании стратегии глобальной интеграции организации, см.: табл. 14³⁹.

Таблица 14 Основные факторы формирования стратегии глобальной интеграции организации.

Третье. Следует также отметить, что в современных условиях, глобальными могут быть не только крупнейшие, но и малые компании (феномен Globals), занимающиеся стратегическими инновационными разработками (разработка новых видов топлива, энергии, водоочистки и т.п.)⁴².

От приведенных выше современных условий формирования стратегии глобальной интеграции компании перейдем к изложению концепции названной стратегии.

Концепция стратегии глобальной интеграции компании

Главной целью организации при формировании стратегии глобальной интеграции является максимизация прибыли через глобализацию рынка своих продуктов/услуг на основе адаптации внешней среды деятельности.

Итогом формирования стратегии глобальной интеграции становится создание интегрированной международной торгово-индустриальной системы.

Приведенные факторы глобализации организации в настоящее время дают основание представить концептуальные положения формирования стратегии глобальной интеграции компании ее цель и принципы, см.: табл. 15.

Таблица 15 Концептуальные положения формирования корпоративной стратегии глобальной интеграции компании

При формировании стратегии глобальной интеграции организации, автор выделяет следующий перечень основных, необходимых для формирования стратегии динамических способностей и их содержание. Которые в определенной функциональной области раскладывается на ряд более узких ежедневных рутин/компетенций/способностей, необходимых для их поддержания на нулевом уровне.

Таблица 16 Способности, реализуемые на этапах процесса стратегического менеджмента организации

При формировании стратегии глобальной интеграции, организация генерирует и модифицирует на основе динамических способностей следующие компетенции.

Таблица 17 Компетенции организации, генерируемые и модифицируемые динамическими способностями

Инновационная активность является важнейшим результатом проявления динамических способностей. При этом необходимо учитывать как технологические (продуктовые/процессные), так и организационные инновации. Под организационными инновациями понимаются новаторские решения в области организационной структуры и протекания различных процессов внутри компании.

Рис. 1. Взаимосвязи между источниками и результатами динамических способностей в формировании стратегии глобальной интеграции компании

Важнейшим элементом при рассмотрении динамических способностей является организационная способность к изменениям, которая является генерической. Если организация способна изменяться быстро, это дает ей дополнительное преимущество перед конкурентами.

Исходя из выше изложенного, организация должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес - единиц, а как сочетание ключевых компетенций и динамических способностей. Посредством последних она систематически генерирует и модифицирует свои операционные рутины и ключевые компетенции в стремлении к повышению управленческой эффективности. По мнению автора, данное сочетание ключевых компетенций и динамических способностей наиболее адекватно отражает требования формирования стратегии глобальной интеграции организации в условиях сложности и динамично изменяющейся бизнес - среды.

Место компетенций и динамических способностей в процессе формирования стратегии глобальной интеграции организации представлено на рис.2.

Рис. 2. Взаимосвязь между компетенциями и способностями в процессе формирования стратегии глобальной интеграции компании

Чтобы обеспечить устойчивый спрос на свою продукцию в условиях изменений среды, организация должна располагать способностями распознания новых бизнес – возможностей и конкурентных «вызовов». А затем извлечения из них экономической выгоды посредством принятия адаптационных управленческих решений и проведения организационных изменений (трансформации компетенций) на основе организационного развития, под которым автор понимает практику проектирования новых возможностей ресурсной базы, ключевых компетенций и других эндогенных факторов на основе генерации, оценки и развития динамических способностей компании.

Теоретические подходы организационного развития на основе динамических способностей

Несмотря на актуальность и значительный объем публикаций по теме организационного развития, в них рассматриваются отдельные важные аспекты, но общая теоретическая модель организационного развития отсутствует. На сегодня в семантическом поле «change management» уживаются различные понятия. Часто «организационная трансформация», «управление преобразованием», «инновационный менеджмент» и др. используются в качестве синонимов⁴³.

Первые программы организационного развития (organizational development) появляются в 60-х годах ХХ века, которые в первую очередь фокусировались на поддержке постепенных организационных изменений (К. Левин, У. Беннис). В последствие с разработкой проблематики стратегических изменений появляется большое количество моделей. В 1974 г. П. Воцлавиком⁴⁴ были предложены два вида изменений: первого (first-order) и второго порядка (second-order). Его подход проводил различие между качественными изменениями системы и перенастройкой отдельных компонентов внутри системы.

В 1976 г. Р.Т. Голембиевский⁴⁵ разработал модель организационных изменений, в основе которой лежало три типа трансформации: «альфа», «бета», «гамма». При «альфа» изменении – расширяется существующее поле деятельности сотрудников. При «бета» - устанавливаются новые стандарты работы. Переход посредством «квантового скачка» в способе осуществления работы, имеет место при «гамма» трансформации.

В дальнейших попытках прояснить различие Дж. Бартунек и М.К. Моч⁴⁶ описывают изменения первого порядка как потенциальные модификации в рамках существующей системы, в то время как изменения второго порядка, по их мнению, требуют пересмотра существующей модели. Оно предполагает пересмотр трактовок, культурных верований, ценностей компании. По Дж. Форду и Р. Бакову последнее затрагивает глубинные структуры организации⁴⁷. Такого рода изменения сейчас называется «трансформацией».

А.Т. Зуб различает изменение, нововведение и преобразование. Первое – это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций, нововведение – процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование – это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванной резко меняющимися условиями обстановки. Они, фактически, соотносятся с «альфа», «бета», «гамма» типами. Автор отмечает, что «фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще»⁴⁸.

По Дж. Джонсону и К. Скулзу⁴⁹ существуют следующие типы изменений: 1) преемственные (установленные стратегии модифицируются минимально); 2) ступенчатые (постепенное изменение в стратегиях по частям или систематически); 3) колебательные (изменения, не имеющие конкретной цели и направленности); 4) глобальные (революционный, преобразовательный характер, конкретный момент времени).

Дж. А. Чэпман⁵⁰ предлагает новую концептуальную модель организационного развития, в основе которой лежат три составляющие: 1) цели, преследуемые оптимизацией; 2) соответствующие стратегии внедрения изменений; 3) роли агентов изменений.

Большинство современных теоретиков и практиков развития⁵¹ под изменениями понимают использование ряда инструментов. Например: постепенное совершенствование процессов (CPI) в рамках «Всеобщего управления качеством» (TQM), «Кайдзен» как составной части бережливого производства, «6 Сигм» и др. А также реинжиниринг как принципиальное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности⁵².

Взаимосвязь эволюционных и революционных изменений может быть описана с привлечением модели периодически нарушаемого равновесия (точечного равновесия – «punctuated equilibrium model»), разработанной М. Тушманом и Э. Романелли. Имеет место такой тип эволюции, при котором длительный период равновесия периодически нарушается кратким периодом бурного развития. Он характеризуется относительно продолжительными периодами постепенных изменений, адаптаций, прерываемых кардинальных трансформаций⁵³.

Быстрое появление новых концепций привело к многообразию понятий, в теории и на практике эти концепции очень часто используют по разному. В их массиве отсутствует «четкая структура»⁵⁴. Различные концепции имеют разные масштабы, интенсивность, одни затрагивают только внутренние процессы организации, другие выходят за его рамки⁵⁵. Ряд из них нацеленные на создание инфраструктуры, поддерживающей изменения, что на сегодняшний день является наиболее перспективными в парадигме развития⁵⁶.

Современная логика приоритетов организационного развития, основанная на концепции динамических способностей и управления знаниями⁵⁷, состоит в том, что источником конкурентных преимуществ могут быть только трудно реплицируемые рутинизированные процессы «оркестрирования» имеющихся внутренних и внешних компетенций организации для создания новых комбинаций и состыковки активов⁵⁸.

Целью управления изменениями является обеспечение успешной реализации сложных организационных процессов сначала национального, интернационального, а затем глобального горизонта (уровня) целенаправленного гиперроста при формировании стратегии глобальной интеграции компании.

Суть организационного развития на основе динамических способностей заключается в своевременности перехода на новый этап развития - стадия гиперроста (Expansion & Hypergrowth Stage), путем реализации способностей к глобализации организации, до того, как начальная стадия (Introductory Stage) закончится (рис.11).

Рис.3. Модель организационного развития на основе динамических способностей при формировании стратегии глобальной интеграции организации

Главная цель стратегии начальной стадии (Introductory Stage) – состоит в реализации изменений с целью обеспечить доступ к ресурсам и способностям, в которых она нуждается, но которыми она не обладает. Эта стратегия формируется на новых организационных моделях, перманентном совершенствовании структуры, достижения комплементарности с внешней средой, изменении сервисных услуг, модернизации продукции, создании сетей и т.п.

Развитие и гиперрост организации позволяет удерживать ее в заданном диапазоне эффективности в расчетном периоде, в то время как стратегия начальной стадии (Introductory Stage), должна быть направлена в будущее, основы которого должны закладываться уже в рамках присутствия организации на национальном рынке. Пространство перехода с начальной стадии (Introductory Stage) на стадию гиперроста (Expansion & Hypergrowth Stage) – двуединый процесс, включающий в себя на основе оценки и развития динамических способностей, разработку улучшений и новшеств, позволяющих организации не допустить кризиса и адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды.

Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

Рис. 4. Показатели результативности темпов и пропорций целенаправленного гиперроста организации

Методологические подходы являются ориентиром для осуществления повседневной управленческой деятельности и выработки организационной стратегии, а также позволяют предсказать и оценить дисфункции, нарушения в организационной среде и в системе принятия и реализации управленческих решений.

Суть подходов заключается в проведении организационного развития на основе (динамической) способности к: 1) определению новых возможностей для развития, 2) интроекции новых возможностей для развития в сознание менеджмента; 3) практической реализации изменений на основе организационного конфигурирования, интеллектуального капитала, ключевых компетенций, других факторов гиперроста организации.

Понятие «организационное развитие», согласно установившимся в литературе и на практике представлениям, означает изменение всех составных частей организации с целью соответствия требованиям динамично развивающейся окружающей среды, задачам расширения ее внутренних возможностей по решению стоящих проблем. Осуществление изменений, связанных с организационным развитием, опирается на базовые допущения в отношении людей, групп и организаций⁵⁹.

Целью организационного развития, является решение проблемы разрыва между целями стратегии глобальной интеграции компании, внешней средой и наличными и перспективными возможностями в процессе ее реализации организацией. Это предполагает приведение внутренних элементов организационной системы и потенциала организации в соответствие с изменчивостью окружающей среды, путем организационного конфигурирования динамических способностей и компетенций и компонентов организационной системы. Актуальны неосязаемые, мягкие организационные компоненты. Решение заключается в нахождении баланса между развитием и стабильностью, избегая дисфункциональности, вызываемой непрерывным развитием и при гарантии того, что стабильность не перерастет в стагнацию⁶⁰.

Задача организационного развития. На основе организационной (динамической) способности к развитию правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней и внутренней среде, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести на нет многообразие внешних и внутренних воздействий и единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности организации при формировании глобальной стратегии глобальной интеграции компании.

Таблица 18 Организационная способность к изменениям при формировании стратегии глобальной интеграции компании

Представленная в табл. организационная способность к изменениям предполагает, что развитие – это не периодический, а непрерывный процесс, в котором организация перманентно приводят себя в соответствие с непредсказуемой и быстро изменяющейся средой для достижения своих целей. В рамках такой модели изменение представляется как цепочка бесконечных модификаций в рабочих процессах и отношениях, вызванных природной организационной нестабильностью и ее реакцией на внешние и внутренние обстоятельства.

Достижение целей и улучшение работы при целенаправленном гиперросте организации осуществляется за счет инноваций. Гибкость и инновации используются для обозначения направления развития, требуемого в достижении устойчивого конкурентного преимущества.

Направленность планируемой организации, определяется присутствием высокопроизводительной команды, высокой автономией, приоритетом норм и ценностей перед правилами, технологичностью, подвижностью команд, планированием на уровне систем, развитием стратегических умений и корневых компетенций, сетевой структурой, сбалансированным упором на множественности целей и приоритетом человеческого фактора⁶¹.

Организационное развитие формирует новую корпоративную культуру, в определенной степени, являющейся набором правил, действующих в данной организации.

Основу планирования организационной культуры составляет система показателей, отражающая цели, задачи управления и ожидаемые конечные результаты⁶². А также процессы адаптивных изменений, находящиеся под влиянием исторического опыта организации в развитии и модификации рутин и поддерживаемые организационной памятью и обучением⁶³.

Организационное обучение предполагает, что организация, как и люди имеет память и может обучаться⁶⁴. Приоритетным является оптимизация факторов менталитета организации для творчества, инноваций, создания корпоративных знаний⁶⁵ и реализации динамических способностей.

Программа организационного развития включает:

1. формирование группы реализации проекта развития;
2. первоначальную диагностику - сбор информации, оценку динамических способностей и осуществимости инициативы организационного развития;
3. проектирование трансформационных коммуникаций;
4. обратную связь и анализ полученных данных;
5. планирование деятельности и разрешение проблемы сопротивления изменениям как основная проблемы внедрения. Пути преодоления сопротивления;
6. интервенции (направляются на отдельных работников, команды, отношения между подразделениями и организацию в целом);
7. обучение и нормативное обеспечение организационного развития;
8. использование механизма контроллинга в процессе организационного развития;
9. оценку и дополнительные исследования.

Лежащие в основе практики организационного развития допущения во многом определяют его характер.

Практическая реализация организационного развития предполагает ряд последовательных шагов активного поведения организации на рынке, на основе модели ключевых этапов развития при формировании ее глобальной стратегии.

Новая организационная система должна характеризоваться непрерывным совершенствованием всех типов производственных и организационно-управленческих процессов на основе генерации, оценки и развития динамических способностей организации.

Рис. 5. Организационное развитие при формировании стратегии глобальной интеграции компании на основе динамических способностей

Методологические подходы организационного развития при формировании стратегии глобальной интеграции компании на основе динамических способностей является результатом систематизации теоретических и эмпирических концепций различных научных школ стратегического менеджмента, а также исследования эволюции подходов к управлению организацией с учетом интеллектуального капитала. Методологические подходы определяют главную цель организационного развития, парадигму и принципы стратегических изменений при формировании корпоративной глобальной стратегии, зоны организационных решений, критерии оценки эффективности системы управления развитием и другие элементы глобально интегрирующейся компании.

Концепция гиперроста в стратегии глобальной интеграции компании

Экономический гиперрост является главным условием повышения конкурентоспособности компании и одновременно сам в значительной степени от нее зависит. Поэтому задача достижения глобального статуса организацией рассматривается во взаимосвязи с ее развитием, под которым мы будем понимать процесс функционирования, направленный на постоянное качественное улучшение системы при достижении поставленных количественных показателей глобализации организации. На практике, реализации столь амбициозного стратегического подхода всегда занимала умы предпринимателей и потому имеет свою обширную историографию теоретико-методологических концепций и соответствующих им моделей транснационализации/глобализации компании, см. табл. 19⁶⁶.

Таблица 19 Эволюция теоретико-методологических концепций и соответствующих им моделей транснационализации и глобальной интеграции компании

Современные инновационно-активные организации, как в России, так и за рубежом, широко практикуют инновационную активность, активное поведение на рынке и гиперрост⁶⁷.

Ускоренное приобретение глобального статуса организацией изначально ориентирует развитие организации на экономически достижимый и качественно новый глобальный уровень деятельности.

Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

Рис.6. Повторяющиеся фазы каждого горизонта формирования глобальной стратегии гиперроста организации

Взаимное дополнение динамических способностей и ключевых компетенций на основе организационного развития, связывает индивидуальный опыт менеджеров и их модели отраслевого ландшафта с успешностью развития организации в изменяющихся горизонтах, стадиях и этапах формирования стратегии глобальной интеграции.

Кликните по изображению мышкой, чтобы увеличить его

Рис. 7. Организационное развитие при формировании стратегии глобальной интеграции компании

При концептуальном конструировании понятия горизонты формирования стратегии глобальной интеграции организации, автор руководствовался определением Ф. Ницше в интерпритации М. Хайдеггера.

Горизонт, сфера постоянного, которая окружает человека, вовсе не является стеной, его отгораживающей: горизонт как таковой прозрачен, он как таковой указывает за свои пределы на не-упроченное (Nicht-festgemachte), становящееся, могущее становиться, на возможное. Горизонт, принадлежащий сущности живого, не только прозрачен: он каким-то образом постоянно промеряется и в более широком смысле«видения и усматривания» он насквозь «просматривается». Практика как свершениежизни осуществляется в таком просматривании: в «перспективе». Горизонт всегданаходится внутри перспективы, в проглядывании (Durchblick) в то возможное, что можетпоявиться из становящегося и только из него, следовательно, из хаоса. Перспективапредставляет собой заранее начертанную траекторию такого насквозь проглядывания, накотором в каждом случае образуется горизонт. Возможность заглядывания-вперед(Vorblick) и проглядывания-через вместе с образованием горизонта единым образомпринадлежат сущности жизни.

Ницше часто отождествляет горизонт и перспективу и поэтому никогда не даетдостаточно ясного изложения их различия и взаимосвязи. Эта неясность коренится нетолько в стиле ницшевского мышления, но и в самом существе дела, так как горизонт иперспектива с необходимостью соподчинены друг другу и как бы налагаются друг надруга, так что часто одно может замещать другое⁶⁸.

Определение элементов динамических способностей компании и их содержания, при формировании стратегии глобальной интеграции

В новейшей трактовке Д. Тиса⁶⁹, динамические способности организации включают следующий набор элементов (организационных умений):

• рутинизированные процессы управления инновациями и изменениями;
• бизнес-интуицию и видение, необходимые для создания новых бизнес-моделей;
• механизмы принятия верных инвестиционных решений (позволяющих: определить новые рынки и технологии; ограничить неопределенность; провидчески делать рискованные инвестиции в новые технологии; обеспечивать эффективную состыковку коспециализированных активов);
• компетенции оркестрирования и управления трансакциями (например, принятия решения об аутсорсинге и с кем эти отношения выстраиваются и т.д.)⁷⁰.

При формировании стратегии глобальной интеграции организации, автор выделяет следующий минимально необходимый набор элементов динамических способностей, см.: табл. 44⁷¹. Которые в определенной функциональной области раскладывается на ряд более узких ежедневных рутин/компетенций/способностей.

Ключевой шаг на пути формирования стратегии глобальной интеграции организации, связанный с динамическими способностями, состоит в идентификации основ, на которых можно создавать, поддерживать и усиливать отличительные и трудные для воспроизведения преимущества. В табл. 46⁷² представлен минимально необходимый набор элементов динамических способностей (организационных умений) организации в преломлении: 1) критерии (они должны обеспечить «то-то и то-то»), 2) процессы (они должны реализовать «то-то и то-то»), 3) параметры (они должны фиксировать «то-то и то-то»), 4) их анализ/оценивание, и 5) измерение.

Таблица 20 Динамические способности для формирования стратегии глобальной интеграции компании

Таблица 21 Минимально необходимый набор динамических способностей к глобализации организации

Таблица 22 Минимально необходимый набор динамических способностей к глобализации (организационных умений) при формировании стратегии глобальной интеграции компании

В формировании стратегии глобальной интеграции особый акцент делается на определение преимуществ целенаправленного гиперроста организации позволяющих генерировать устойчивое конкурентное превосходство.⁷³.

Таблица 23 Преимущества целенаправленного гиперроста в стратегии глобальной интеграции компании

Организация, реализующая стратегию гиперроста имеет возможность:

1. получать преимущества, сосредотачивая те или иные производства в регионах с дешевым сырьем и низкими ставками заработной платы;
2. планировать и получать прибыли в различных странах в зависимости от уровня налогообложения на доходы;
3. приспосабливать производственные и сбытовые схемы применительно к условиям национальных рынков разных стран;
4. осуществлять политику бухгалтерского учета операций дочерних фирм и филиалов, выгодную центральной организации⁷⁴;
5. эффективно реагировать на перемещение сравнительных преимуществ (например, цены на сырье или обменные курсы, изменение в налоговой политике);
6. эффективно распределять обучение и подготовку специалистов между странами;
7. повышать репутацию в глазах мобильных потребителей, которые могут столкнуться с этой фирмой в разных странах;
8. возможность дифференцированно и более эффективно обслуживать многонациональных покупателей, которые одновременно имеют дело с несколькими подразделениями данной фирмы в разных странах;
9. реагировать на конкурентные угрозы с помощью наиболее удобных и эффективных форм и методов борьбы с конкурентами.

Одни из этих преимуществ стратегии относятся к операционной эффективности, другие – усиливают уникальную позицию организации⁷⁵.

¹ Сайганова Л.Н. Банкротство транснациональных компаний и российское право // Российское предпринимательство. 2011. № 6. Вып. 2 (186). С. 20–26.

² Петербургский международный экономический форум 16–18 ИЮНЯ 2016 г.

³ FSB Regional Consultative Group for Europe - meeting 6 May 2016.

⁴ Составлено автором с использованием работ: Агеев А., Логинов Е. Глобальное управление – ключ к новой мировой финансовой архитектуре // Экономические стратегии. 2010. № 3. С.1–2; Гречко Е.А. Транснациональный менеджмент – управление ТНК в условиях глобализации // Государство в эпоху глобализации: экономика, политика, безопасность (Мировое развитие) / Отв. ред. Ф.Г. Войтоловский и А.В. Кузнецов. М.: ИМЭМО РАН, 2008. Вып. 3. С. 107–113; Дементьева А.Г. Изменение роли и функций корпоративного центра ТНК в условиях глобализации // Вестник МГИМО-Университета. http://www.vestnik.mgimo.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=215, с.260, 263–264; Дементьева А.Г. Развитие корпоративного управления в условиях глобализации. Автореферат дис. ... д-ра эконом. наук. М., 2012.; Environmental innovation and globalmarketship // ENVIRONMENT DIRECTORATE ENVIRONMENT POLICY COMMITTEE Кот: ENV / EPOC / ВСП (2007) 2/FINAL. URL: (дата обращения 21.03.2015).

⁵ Составлено автором с использованием работ: Жиров В.Ф. Система электронного менеджмента в глобальных корпорациях. М. Ирис групп, 2012. С. 183–185; Дементьева А.Г. Развитие корпоративного управления в условиях глобализации. Автореферат дис. ... д-ра эконом. наук. М., 2012; Методология исследования сетевых форм организации бизнеса: коллект. моногр. / М. А. Бек, Н. Н. Бек, Е. В. Бузулукова и др.; под науч. ред. М. Ю. Шерешевой; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2014. С. 207.

⁶ Rosenau J. Toward an Ontology for Global Governance // Approaches to Global Governance Theory. NY, 1999. P. 312.

⁷ Розенау Дж. Управление неуправляемым: проблема глобального рассредоточения власти // Полит-Информ.Ру. URL: (дата обращения 20.03.2015).

⁸ Фаминский И.П. Глобализация – новое качество мировой экономики. М.: Магистр: ИНФРА М.2010. С.186.

⁹ Тимонина И.Л., Колесникова И.В., Мартиросян Э.Г. Развитие международного бизнеса. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010.С. 66–67.

¹⁰ Составлено автором с использованием работ: Грант Р.М. Современный стратегический анализ / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2008. С. 432; Levitt T. The globalization of Markets. // Harvard Business Review, May – June 1983. P.92-102; Котлер Ф. Глобализация: стратегия и реальность // Проблемы теории и практики управления. М., 1992. №6. С.10; Фаминский И.П. Глобализация – новое качество мировой экономики. М.: Магистр: ИНФРА М. 2010. С.186; Тимонина И.Л., Колесникова И.В., Мартиросян Э.Г. Развитие международного бизнеса / И.Л. Тимонина, И.В.Колесникова, Э.Г.Мартиросян. М.: Изд. «Дело» АНХ, 2010. С. 66–67; Конина Н. Ю. Слияния и поглощения в конкурентной борьбе международных компаний : монография / Н. Ю. Конина. М.: Проспект, 2005. С.12; Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С. 149.

¹¹ Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С. 451–452.

¹² Лайлс М., Фаэй Л. Стратегические альтернативы: определение и разработка // Курс MBA по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С.398.

¹³ Омае К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 94.

¹⁴ В оформлении таблицы использовались следующие материалы: Krogh G. von, Cusumano M. A. Три стратегии для управления быстрым ростом; Марш П. Новая промышленная революция : потребители, глобализация и конец массового производства / пер. с англ. А. Шоломицкой. М.: Изд-во Ин-та Гайдара, 2015; ForexAW.com.; Лутц М. Карл фон Сименс. 1829–1906: жизнь между семьей и всемирно известной компанией / М.: Сименс, 2014; Савицкая Л., Тарнавский В. Стратегия роста: куда и как? // Управление компанией (Издается в Украине). 2004. №3.; Папирян Г.А. Стратегический менеджмент в глобальной гостиничной отрасли // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 2. С. 117–136; Krogh G. von, Cusumano M. A. Три стратегии для управления быстрым ростом.; Сливотски А. Как расти, когда рынки не растут: [12+ : пер. с англ.] / М.: Э, 2016 (Можайск (Моск. обл.)); Маршан А.В. Опыт интернационализации финской корпорации KONE // Российский журнал менеджмента 2004. №1. С. 151–161; ТиссенКрупп АГ.; Volkswagen Konzern.; Cargill, Inc.; Amoco.; Концерн BASF отмечает свое 150-летие.

¹⁵ Понятие активной организации (актанта) в экономическую теорию ввел в середине ХХ в. французский экономист Ф. Перру. Согласно его идее, компания в состоянии изменить характер спроса на рынке, и при этом конкуренты фирмы могут быть полностью независимы. Под актантом Ф. Перру понимал активного экономического агента, способного модифицировать окружающую экономическую среду и приспосабливать к своим целям поведение других единиц. Поведение пассивной фирмы в отличие от активной сводится к стремлению максимизировать достижение цели (целей) в рамках данных ограничений.

¹⁶ Сливотски А. Как расти, когда рынки не растут: [12+ : пер. с англ.]. М.: Э, 2016 (Можайск (Моск. обл.)). С. 220–222.

¹⁷ Климовец О.В. Транснационализация бизнеса российских корпораций. Краснодар: Экоинвест, 2009. С.322–323.

¹⁸ Лареш, Жан-Клод Эффект импульса : как выжить в "голубом океане": пер. с англ. / Жан-Клод Лареш. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009.

¹⁹ Исследование IBM 2010 Global CEO Study: креативность как основной фактор будущего успеха.

²⁰ Макки, Дж. Сознательный капитализм : компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

²¹ Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления: Автореф. … д-ра эконом. наук / ГОУ ВПО Санкт-Петербургский университет экономики и финансов. СПб., 2007. С. 30.

²² Питер Марш утверждает, что сейчас (то есть заранее) практически невозможно сказать, какие ниши будут важны в следующие несколько десятилетий. Однако с уверенностью можно утверждать, что нишевых отраслей станет больше. Когда это произойдет, откроются новые возможности как для крупного, так и для мелкого бизнеса. Марш П. Новая промышленная революция: потребители, глобализация и конец массового производства. М.: Изд-во Ин-та Гайдара, 2015. С. 196.

²³ Составлено с использованием: Бархатов В. И. Транснациональные корпорации в условиях глобализации экономики Челябинск: ЧелГУ, 2007. С. 218; Климовец О.В. Управление процессами транснационализации корпоративных структур. М.: Маркетинг, 2005. С. 93, 110–113; Несмачных О. В. Формирование и реализация стратегии интегрированных структур в системе международных экономических отношений Комсомольск-на-Амуре: КНАГТУ, 2014. С. 115–116.

²⁴ Лидировать, развивая отношения. Основные результаты глобального опроса главных исполнительных директоров. IBM Global CEO Study.

²⁵ Взгляд высшего руководства. 2013 год. Опрос членов советов директоров. 2013. Сайт «PwC».

²⁶ Составлено автором с использованием работ: Фейгин Г.Ф. Менеджмент в условиях глобализации. СПб.: СПбГУП, 2012. С. 122–139; Рыбалкина О.А. Постиндустриальная экономика: развитие потребительского спроса. Самара: Ас Гард, 2012. С. 73–74; Агеев А., Логинов Е. Глобальное управление – ключ к новой мировой финансовой архитектуре. Экономические стратегии: 2010.№3. С. 1–2; Гречко Е.А. Транснациональный менеджмент – управление ТНК в условиях глобализации // Государство в эпоху глобализации: экономика, политика, безопасность / Отв. Ред. Ф.Г. Войтоловский, А.В. Кузнецов. М.: ИМЭМО РАН; 2008. С. 107–113; Дементьева А.Г. Развитие корпоративного управления в условиях глобализации: Автореф. дис. ... д-ра эконом. наук. М. 2012.

²⁷ В оформлении таблицы использовались следующие материалы: Фейгин Г.Ф. Менеджмент в условиях глобализации. СПб.: СПбГУП, 2012. С.121; Рыбалкина О.А. Постиндустриальная экономика: развитие потребительского спроса. Самара: Ас Гард, 2012. С. 53–54.

²⁸ Ансофф И. Стратегический менеджмент. М.: Бизнеском, 2010. С. 21.

²⁹ Лареш Ж.-К. Эффект импульса: как выжить в «голубом океане». М.: Манн, Иванов и Фербер, 2009. С. 10–23.

³⁰ Ансофф И. Стратегический менеджмент. М.: Бизнеском, 2010. С. 20–22.

³¹ Бартлет К., Гошал С. Управление через границы: новые организационные подходы.

³² Попович Н.Н. Стратегия глобальной корпорации. М.: Экономика, 2009. С. 54–55.

³³ Рубан О. Обработают всех //. Эксперт. 2010. № 13.

³⁴ Травин Д. Йорма Оллила. Связной столетия // Территория бизнеса. 2010. № 12.

³⁵ Исследование IBM Global CEO Study: Руководители компаний стремятся успеть за темпами изменений. Business-Intellect.

³⁶ Составлено автором с использованием работ: Корнильев К.Г. Предприятие будущего: результаты глобального исследования компании IBM // Российский журнал менеджмента: 2009. № 7. С. 149–178. С. 149–178; Рыбалкина О.А. Постиндустриальная экономика: развитие потребительского спроса. Самара: Ас Гард, 2012. С. 53–54; Жиров В.Ф. Система электронного менеджмента в глобальных корпорациях. М.: Ирис групп, 2012. С. 183–185.

³⁷ http://fortune.com/global500/

³⁸ Рейтинг Fortune Global 500 недосчитался трех российских компаний. Time Fx Forum.

³⁹ Составлено с использованием: Черенков В.И. Глобальная маркетинговая среда = Global marketing environment : опыт концепт. интеграции / СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2004. С. 40-41; Жиров В.Ф. Система электронного менеджмента в глобальных корпорациях. – М.: Ирис групп, 2012. С. 11-19, 184-185; Холленсен С. Глобальный маркетинг. Минск: Новое знание, 2004. С. 106-107.

⁴⁰ Исследователи из Цюриха: С. Витали, Дж. Глаттфельдер и С. Баттистон, создали топологическую схему связей между транснациональными компаниями. В смоделированной структуре есть ярко выраженное ядро, плотность и связанность которого увеличивается. Степень концентрации в узле чрезвычайно высока: в 2007 г. 147 корпораций контролировали 40% стоимости всех транснациональных компаний. Выявленное ядро состоит из 1318 компаний с взаимными владельцами: каждая из этих компаний связана с другими компаниями, среднее число аффилированных партнеров составляет 20. И хотя доходы 1318 компаний составили 20% от общемировой операционной выручки, через свои компании они владели большей частью мировых «голубых фишек» и предприятий реальной экономики, обеспечивающих около 60% от мировой выручки. По сути, менее 1% компаний контролируют 40% всей сети. URL: http://science.compulenta.ru/628639/ (дата обращения: 22.11.2015).

⁴¹ Термин заимствован из работы: Холленсен С. Глобальный маркетинг: монография / Минск: Новое знание, 2004. С. 104 -105.

⁴² Andersson, S. Innovative internationalization in New Firms: Born Globals – the Swedish case / S. Andersson, I. Wictor //Journal of International Entrepreneurship. 2003. V. 1. N 3. P. 249–276. Date of access: 22.11.2012

⁴³ Царенко А.С. В поисках рецепта эффективных организационных изменений. – М.: ООО «ИПЦ Маска». 2010. С.23.

⁴⁴ См.: Chapman J.A. A framework for transformational change in organizations // Leadership and organization development journal. 23/1, 2002. – P. 16 – 25.

⁴⁵ Golembievski R.T., Billingsley K., Yeager S. Measuring change and persistence in human affairs: types of changes generated by OD designs // Journal of applied behavioral science, 1976. – Vol.11. – P.143 – 155.

⁴⁶ Там же.

⁴⁷ Ford J.D., Ford L.W., McNamara R.T. Resistance and the background conversations of change // Journal of Organizational Change Management. 2002. – Vol. 15. - № 2, – P.106.

⁴⁸ Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учеб. – М.: ТК Велби, Изд. Проспект. – 2007. С. 60-63.

⁴⁹ Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge. 1989.

⁵⁰ Chapman J.A. A framework for transformational change in organizations // Leadership and organization development journal. 23/1, 2002. – P. 16 – 25.

⁵¹ См., например: Hill F.M., Collins L.K. A descriptive and analytical model of organizational transformation // International journal of quality & reliability management, 2000. – Vol. 17. - № 9. – P. 966 – 983.

⁵² Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М.: Изд. «Манн, Иванов и Фербер», 2010. С.48.

⁵³ Beugelsdijk S., Slangen A., von Herpen M. Shapes of organizational change: the case of Heineken Inc. // Journal of Organizational Change Management. 2002. – Vol. 15. - № 3 – P.312.

⁵⁴ Koch A. Systematisches Controlling von Change Management Kommunikation // Change Kommunikation, Marburg: Tectum Verlag, 2004. – S.106.

⁵⁵ Обзор содержательных концепций дает М. Райс, он отмечает: «большинство современных инструментов связывает ориентация на процессы, клиента и развитие компаний». Reiss M. Change Management als Herausforderung in Change Management: Programme, Projekte, Prozesse. Stuttgard: Schaefer – Poeschel, 1997, - S.85.

⁵⁶ Детальный набор подобных концепций присутствует в списке по результатам мониторинга консалтинговой компании Bain & Co инструментов управления (management tools) используются компаниями во всем мире.См. данные на сайте комп. Bain & Co: URL: http://www.bain.com (дата обращения: 22.04.2016).

⁵⁷ Teece D.J. Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy. Research Policy. 1986. №15 (6), p. 285-305; Winter S. Knowledge and competence as strategic assets. In: Teece D.J. (ed). The Competitive challenge – Strategies for Industrial Innovation and Renewal Ballinger: Cambridge, MA,1997; Тис Д.Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов: «новая» экономика, рынки ноу-хау и нематериальные активы // Российский журнал менеджмента, 2004, №2 (1). С. 95-120; Тис Д.Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление. Вестник Санкт-Петербургского ун-та, серия: Менеджмент, 2003, №4. С. 133-183; Teece D.J. Dynamic capabilities. In: Lazonick W. (ed). The International Encyclopedia of Business and Management Thomas Learning Publishers: London; 2002, p.1497-1512; Teece D.J. Explicating Dynamic capabilities: Innovation Processes, Investment Decision – Making and Asset specialization / Orchestration in au (Economic) Theory of (Strategic) Management. University of California, Berkeley, 2005.

⁵⁸ Teece D.J. Dynamic capabilities. In: Lazonick W. (ed). The International Encyclopedia of Business and Management Thomas Learning Publishers: London; 2002, p.1497-1512.

⁵⁹ Понятие «организационное изменение», в отличие от понятия «организационного развития», в современной литературе, не определено однозначно. В большинстве публикаций «управление организационными изменениями» (change management) выступает в качестве «понятия – контейнера», в котором подразумевается все, связанное со словом «изменение» в любом его значении: Koch A. Systematisches Controlling von Change Management Kommunikation // Change Kommunikation, Marburg: Tectum Verlag, 2004. – S.95.

⁶⁰ Waddell D. Resistance: a constructive tool for change management // Management Decision. 1998. – Vol. 36. - № 8. – P.545. Источник: Царенко А.С. В поисках рецепта эффективных организационных изменений. – М.: ООО «ИПЦ Маска». 2010. С. 42.

⁶¹ Mukherji A., Mukherji J. Structuring organizations for the future: analyzing and managing change// Management Decision. 2006. – Vol. 36. - №. 4. – P.269. Источник: Царенко А.С. В поисках рецепта эффективных организационных изменений. – М.: ООО «ИПЦ Маска». 2010. С. 38.

⁶² Инновационный подход к развитию организационной культуры в системе предпринимательства: монография / О.Л. Радченко, Л.Н. Гарусова, В.Н. Ембулаев, В.Г. Шведов. – Владивосток: Изд. ВГУЭС, 2007. С. 66.

⁶³ Подробнее см: Нонака И. Компания – создатель знания: зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / И. Нанака; - М.: Олимп-Бизнесс, 2003; Источник: Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления / В.С. Катькало; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – СПб.: Изд. «Высшая школа менеджмента»; Изд. дом СПбГУ, 2008, ссылка 76, на с. 485.

⁶⁴ Стюарт Д. Тренинг организационных изменений / СПБ.: Питер, 2001. С. 102.

⁶⁵ См. Концепции инновационных стилей творческого мышления Майкла Кертона, Мин Басадура и Джерарда Пуччио: Дубина И.Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики. - М.: Academia, 2009. С. 172-191.

⁶⁶ Составлено автором с использованием работ: Милль, Д. С. Основы политической экономии с некоторыми приложениями к социальной философии: М.: Эксмо, 2007; Рикардо Д.. Начала политической экономии и налогового обложения : избранное: М.: Эксмо, 2007; Кейнс, Дж. М. Общая теория занятости, процента и денег : избранное: / М.: Эксмо, 2007; Харрод, Р. Теория экономической динамики : [пер. с англ.] / Центр. экон.-мат. ин-т, Рос. акад. наук. - М.: ЦЭМИ, 2008; Penrose E. T. The growth of the firm – A case study: The Hercules Powder Company. Business History Review XXXIV (1): 1960, pp. 1–23; Penrose E. T. Some problems of policy towards direct private foreign investment in developing countries. Middle East Economic Papers. American Research Bureau, American University of Beirut: Lebanon; 1962, pp. 121–139; Hymer S. H. The International Operations of National Firms: A Study of Foreign Direct Investment. MIT Press: Cambridge, MA. 1976; Hymer S. H. The multinational corporation and the international division of labor. In: Cohen R. B. et al. (eds.). The Multinational Corporation: A Radical Approach. Papers by Stephen Herbert Hymer. Cambridge University Press: Cambridge. 1979; Rugman A. (ed.). New Theories of Multinational Enterprise. Croom Helm: London; Kindleberger C. P. International Business Abroad. Yale University Press: New Haven, CT. 1969; Kindleberger C. P. International Business Abroad. Yale University Press: New Haven, CT. 1969; Caves R. E. Multinational Enterprise and Economic Analysis. Cambrige, 1982; Behrman J. N. New Orientation in International Trade and Investment// Tradeand Investment Policies for Seventies.- 1969- № 5; Behrman J .N. Some Patterns in the Rise оf Multinational Enterprise. North Carolina. – 1969; Grosse R., Behrman J.N. Theory in international business//Transnational corporations. – N.Y., 1992. – Vol.1, №1, pp. 97; Keohane R., Nye J. Power and Interdependence. N. Y., 1977; Nye J. The Paradox of American Power: Why the World's Only Superpower Can't Go it Alone. N.Y., 2002; Rosenau J. Along the Domestic-Foreign Frontier: Exploring Governance in a Turbulent World. Cambridge, 1997; Dunning J. H. The eclectic paradigm of international production: A personal perspective. In: Pitelis C. N., Sugden R. (eds.). The Nature of the Transnational Firm. 2nd ed. Routledge: London. 2000; Stolper M. The limitation to globalization technologic district and international trade//Electronic Geography, USA. 1992, № 1; Sugden R. The importance of distributional considerations. In: Pitelis C. N., Sugden R. (eds.). The Nature of the Transnational Firm. Routledge: London; 1991, pp. 168-193; Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения. 1993; Dunning J. H., Rugman A. The influence of Hymer's dissertation on the theory of foreign direct investment. American Economic Review 75 (2): 1985, pp. 228–239; Peoples J., Sugden R. Divide and rule by transnational corporations. In: Pitelis C. N., Sugden R. (eds.). The Nature of the Transnational Firm. 2nd ed. Routledge: London2000; Dunning J. H. Location and the multinational enterprise: A neglected factor? Journal of International Business Studies 29 (1): 1998, pp. 45–66; Ostry S. Technology, productivity and the multinational enterprise. Journal of International Business Studies 29 (1): 1998, pp. 85–99.

⁶⁷ Кроме термина gazelle для обозначения этих организаций приняты названия high-growth firms, fast growing firms; близким по значению является также понятие high-impact firms, см.: Venohr, Bernd; Meyer, Klaus E.: The German Miracle Keeps Running: How Germany’s Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy Berlin: Working Paper No. 30, Institute of Management Berlin, Berlin School of Economics, 2007; Simon, Hermann: Hidden Champions of the 21st Century: Success Strategies of unknown World Market Leaders. London: Springer, 2009. P. 378; Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач / [Н. Н. Думная, А. Ю. Юданов, В. Е. Корольков и др.]; авт. проекта и координатор исслед. А. Ю. Юданов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : КноРус, 2008; Europe INNOVA Gazelles Innovation Panel, Summary and Conclusions from Panel Discussions. Authored by Erkko Autio with helpful contributions from Werner Holzl. 7 July 2008.

⁶⁸ Хайдеггер М. Ницше. СПб. : Владимир Даль. Т. 1. 2006. С. 495-499.

⁶⁹ Teece D.J. Explicating Dynamic Capabilities: Innovation Processes, Investment Decision – Making and Asset Cospecialization / Orchestration in an (Economic) Theory of (Strategic) Management. Uneversity of California, Berkeley. 2005 (Unpublished manuscript).

⁷⁰ Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Высш. шк. менеджмента; Изд. дом С.-Петерб. ун-та, 2008. С. 472–473.

⁷¹ Составлено автором с использованием работ: Катькало В.С. Ресурсная концепция стратегичесого управления : генезис основных идей и понятий // Вестник СПбГУ, 2002. Вып.4. Сер. 8. (№32). С. 20–42; Тис Д. Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник СПбГУ, 2003. Вып. 4(№32). Сер. 8. С. 133–185; Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Изд. дом СПбГУ, 2008; Lieberman M. The learning curve, diffusion and competitive strategy // Strategic Management Journal. 1987. N 8 (5). P. 441–452; Zollo, M., Winter, S.G. “Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities”, Organization Science, 2002. No.3. Vol.13. P. 340; Нонака И. Компания – создатель знания // Вестник СПбГУ. 2006. Вып. 3. Серия Менеджмент. С. 149–165; Pisano G. Knowledge, integration and the locus of learning: An empirical analysis of process development // Strategic Management Journal. 1994. N 15 (1). P. 85–100; Тис Д. Дж. Выявление динамических способностей: природа и микрооснования (устойчивых) результатов компании // Российский журнал менеджмента. 2009. Т. 7. № 4. С. 59–108; Андреева Т.Е. Динамические способности фирмы: что необходимо, чтобы они были динамическими? // Научные доклады № 2-R. СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ. 2006; Barney J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. 2nd ed. Prentice-Hall: Upper addle River, New Jersey. 2002; Носуленко В.Н., Самойленко Е.С. Накопление и передача когнитивного опыта в процессах общения // Вестник Российского гуманитарного научного фонда. 2012. №4. (69). С. 132–140; От критической теории к теории коммуникативного действия Юргена Хабермаса / Тексты. Перевод с немецкого, составление и примечания кандидата философских наук А.Я. Алхасова. Ульяновск 2001. С. 98.; Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело. 1998. С. 44.

⁷² Составлено автором с использованием работ: Тутаринова Ю. О. Управление знаниями как стратегический ресурс компании в конкурентной борьбе / «Научный потенциал регионов на службу модернизации» 2013 г. № 1 (4). С. 111–117.; Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management // Strategic Management Journal. 1997. N 7, Vol. 18. P. 509–534. (Перевод: Тис Д. Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник СПбГУ. 2003. Вып. 4 (№32). Серия 8. С. 133–185), С. 189; Чайка В.А., Куликов А.В. Динамические способности российских компаний – введение в проблему // Научные доклады № 40(R). СПб.: НИИ менеджмента СПбГУ, 2006.

⁷³ Составлено автором с использованием работ: Попович Н. Н. Стратегия глобальной корпорации / Ненад Попович. М.: Экономика, 2009. С.49-50, 62, 68-69; Рост ради ценности бизнеса.; Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. С. 451-452; Кондратьев В. Государство и корпорации в стратегии глобальной конкурентоспособности. - Журнал «Международные процессы», Том 4, № 3(12). Сентябрь-декабрь 2006.; Черников, Г. П. Очень крупные транснациональные корпорации и современный мир / М.: Экономика, 2008. С. 225-234, 234-239, 239-243; Баскова М. К. Транснационализация экономических интересов субъектов национальной экономики / М. К. Баскова; Федер. агентство по образованию, Байкал. гос. ун-т экономики и права. Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. С.130; Йип Дж. Глобальная стратегия... в мире наций.

⁷⁴ Мистюкова Н. А. Российские транснациональные корпорации в условиях глобализации : проблемы и перспективы / М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. С. 75-76.

⁷⁵ Попович Н. Н. Стратегия глобальной корпорации / М.: Экономика, 2009. С. 48-49. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати