Разработка системы управления партнерством

Оценка работы партнеров

Для достижения успеха любой организации, оказывающей профессиональные услуги, оценка работы партнеров играет весьма важную роль. Выполненная надлежащим образом, она обеспечивает максимально эффективное использование профессиональных качеств и способностей партнеров. К сожалению, на практике это происходит крайне редко. Во многих организациях оценка работы партнеров — это малозаметный (и часто плохо выполняемый) элемент системы оценки персонала.

В таких организациях оценка деятельности партнеров основана на анализе их действий за определенный период, т.е. фирма, оценивая партнера, по сути, фокусируется на его прошлых достижениях и не «заглядывает в будущее». Партнеры часто жалуются на неэффективную постановку целей, размытые критерии оценки, недостаток (иногда и отсутствие) обратной реакции и неясный сам по себе процесс оценки. Вот что обычно можно услышать в таких случаях: «Судя по размеру оплаты, я понимаю, какого вы мнения о моей работе, но не понимаю, почему вы оценили мою работу именно так и хотите ли вы, чтобы я внес какие-то изменения в свою деятельность».

Процесс адекватной оценки работы партнеров может (и должен) преследовать цель помочь им в следующих вопросах:

• анализ результатов прошедшего года и «изучение» полученного опыта;
• конструктивная оценка своей деятельности (позитивная или негативная);
• получение рекомендаций по развитию карьеры;
• определение труднодостижимых, но выполнимых задач для «выращивания активов» и возможности внесения своего вклада в развитие организации.

А теперь расскажем, как можно достичь этих целей.

Шаг 1. Определение критериев оценки

Первый необходимый элемент для создания эффективной системы оценки — ясное осознание того, на чем фирма хочет заострить внимание. В этом, конечно, есть элемент неопределенности. На мой взгляд, есть шесть категорий — шесть ключевых моментов, согласно которым можно оценивать деятельность партнеров:

1. Доходность проектов, за которые несет ответственность партнер.

2. Удовлетворение клиентов результатами выполнения проектов, за которые несет ответственность партнер.

3. Обучение сотрудников на управляемых им проектах.

4. Вклад в развитие практики.

5. Вклад в развитие успеха других людей.

6. Персональный рост (карьера).

Первые три категории, как будет показано, касаются деятельности партнера и его взаимоотношений с клиентами. Итак, партнер несет ответственность: перед клиентом, перед фирмой и перед теми, кто с ним работает. Эти задачи соответствуют трем целям большинства фирм, оказывающих профессиональные услуги: обслуживание клиента, профессиональное удовлетворение и финансовый успех.

Обратите внимание, что предлагаемая финансовая часть оценки касается доходности всего проекта, а не только работы самого партнера. Системы, которые уделяют больше внимания личным показателям партнеров, а не общим результатам проектов, за которые они отвечают, нередко приводят к снижению эффективности и продуктивности работы. Такое перераспределение внимания неоправданно, если оно ведет (а так и бывает) к снижению качества управления деятельностью других сотрудников.

Даже если фирма фокусируется на оценке выполнения проекта, а не деятельности партнера, все равно остаются проблемы. В полученном вознаграждении люди, как правило, видят лишь оплату выросшего объема работы, а это опасно. Премия должна отражать не просто величину выполненной работы, а ее итоги. Причем критерии оценки должны быть следующими: прибыльность, удовлетворение клиента, развитие навыков.

Чтобы избежать трений в этом вопросе, необходимо точно рассчитать баланс доходов и расходов по каждому проекту, обратив особое внимание на стоимость ресурсов (партнерских и непартнерских). В конце года необходимо подводить итоги: определять доходность деятельности каждого партнера.

Для определения уровня удовлетворения клиентов проводятся систематические опросы. Если опросы проводить регулярно, то можно выработать определенную шкалу, по которой ежегодно производится оценка деятельности партнера. Опрашивая младших сотрудников, можно разработать критерии, позволяющие оценить вклад каждого партнера в обучение исполнителей низшего звена. Используя эти техники, можно получить числовые значения оценки всех трех показателей.

Необходимо отметить, что описанная выше система оценки существенно снижает значение показателя «привлечение клиентов», важность которого особо подчеркивают многие организации, оказывающие профессиональные услуги. Приток клиентов обеспечивает большой объем работы, но не означает улучшения ее качества. Соответственно, если партнер берет на себя обязательство по обслуживанию клиента, он должен обеспечить процесс управления и выполнения работы на высоком уровне. Это делает процесс работы более гибким, и у фирмы появляется уверенность в том, что за проект взялся партнер, способный лучше других справиться с ним.

Три оставшиеся категории (развитие практики, помощь другим и самосовершенствование) должны тоже подвергаться оценке, а не измерению. Особенно это касается развития практики. Многие организации, оказывающие профессиональные услуги, сводят работу в этом направлении только к вознаграждению тех, кто принес тот или иной заказ. Такой подход порождает много проблем.

Во-первых, подобная система вознаграждения оценивает объем принесенного заказа, а не его доходность или соответствие стратегии. Это приводит к тому, что фирмы берутся за любые заказы, а не за те, которые развивают практику. Во-вторых, такая система сводит к минимуму, а порой и просто разрушает командную работу. Ведь награждают лишь за то, что «закрыл сделку», при этом не стимулируется проведение необходимых мероприятий, таких как написание статей, участие в семинарах и т.д.

В рамках фирмы исполнительному комитету или комитету по компенсациям обычно не составляет труда определить, кто внес наибольший вклад в развитие практики, даже при отсутствии точных статистических данных. Действенная система оценки требует, чтобы партнеры принимали в ней некоторое участие, причем оценивать следует не только размер привлеченных заказов, но и их ценность для развития фирмы. Именно при такой системе компенсаций можно добиться участия всех партнеров в развитии практики. Лишь в этом случае кто-то будет заниматься не продажами, а, например, написанием статьей, выступлениями, поддержанием отношений с уже существующими клиентами или чем-то иным, что необходимо для роста и развития организации, оказывающей профессиональные услуги.

Помощь другим в достижении успеха — другой немаловажный критерий. Один из наиболее существенных видов риска в любой системе оценки заключается в усиленном внимании к достижению личных результатов в ущерб командной игре. Во избежание этого каждый из партнеров должен делать нечто способствующее успеху других сотрудников. Если этого не делается, значит, партнер не выполняет своих обязательств перед фирмой.

И последнее — самосовершенствование. Каждый партнер (оценивая свою деятельность) должен продемонстрировать свои профессиональные достижения, причем у него должен быть ясный план дальнейшего развития своих активов.

Шаг 2. Проектирование процесса оценки

Самооценка

Процесс самооценки следует начать с того, что каждому партнеру предоставляется вся информация, характеризующая его деятельность, в том числе финансовые и нефинансовые результаты (в соответствии с методикой, описанной выше), и направляется письмо примерно следующего содержания:

«Приготовьте, пожалуйста, отчет, в котором самостоятельно оцените свою деятельность за истекший год. Затем ознакомьтесь с информацией, которую мы вам высылаем. При обнаружении неточностей или ошибок прокомментируйте их».

Информация, как правило, включает официальные статистические данные о деятельности партнера. (Возможно, сюда стоит включить и сведения о новых заказах, принесенных им.) Важно, чтобы были представлены не только данные за истекший год, но и результаты предыдущих лет (минимум еще за один год), чтобы можно было понять, если ли прогресс или партнер «топчется на месте», что, конечно же, не должно поощряться. Обсуждение отчета, кстати, также должно проводиться с учетом достижений предыдущих лет, а не только истекшего года.

Кроме того, сюда следует включить отчеты прошлых лет, а также планы и намеченные цели. Практика показывает, что планы, которые строились год-два назад, уже забыты, а это тормозит развитие. Упоминание о том, что «мы не забыли, что два года назад вы внесли такое-то предложение и мы с ним согласились», оказывает положительное влияние на дисциплину, демонстрируя всю серьезность данного подхода.

На рис. представлена примерная форма самооценки партнеров. Стоит упомянуть, что партнер должен оценить свою деятельность по каждой из шести категорий.

Шаг 3. Реализация процесса

Теперь партнер готов к встрече со своим советником. Но кто исполняет эту роль? В небольших фирмах все партнеры могут использовать помощь специалиста — члена исполнительного комитета или комитета по компенсациям. В крупных организациях, оказывающих профессиональные услуги, это невозможно, и советником должен быть управляющий партнер, отвечающий за определенную отрасль либо руководящий местным офисом. Такой подход даже более предпочтителен. Ведь работа управляющего практикой как раз и заключается в том, чтобы помогать другим партнерам достичь успеха, а потому эта деятельность должна занимать большую часть его времени. По результатам таких консультаций комитет может определить размер выплат, но сам процесс оценки и консультирования должен быть закреплен за управляющим партнером.

Ранжирование

Ясно, что и наставник должен быть готов к обсуждению. Будет неплохо, если тот, кто проводит оценку, заранее обдумает, к каким результатам мог прийти его собеседник и как они соотносятся с деятельностью других по всем шести параметрам. Наиболее эффективный метод — свести результаты всех партнеров в единый реестр и разделить на четыре группы по каждой категории: лучшие (верхние 25%), хорошие (первые 50%), приемлемые (последние 50%), требующие улучшений (последние 25%). Такое ранжирование — непростая задача (никто не хочет говорить, что «ты ниже среднего»). Но в этом и заключается работа хорошего наставника — он должен быть честным.

Сам партнер также должен принимать участие в определении своего уровня, а на встрече с наставником их показатели сравниваются. Разница между самооценкой партнера и оценкой его деятельности наставником должна быть документально оформлена и передана в комитет по компенсациям.

Достоинство документального оформления обеих оценок заключается в том, что у партнера появляется возможность узнать мнение о себе и сразу же обсудить его. Хотя это и создаст некоторую напряженность, зато партнер точно может быть уверен в том, что результаты обсуждения лягут в основу расчета его компенсации. Любое расхождение в оценках, оформленное письменно, является предметом для обсуждения на заседании комитета по компенсациям. Достоинство такого подхода в том, что партнер получает оценку, а его показатели открыто обсуждаются.

Если для оценки партнера организация использует заранее подготовленные формы (в целом неплохая мысль), то желательно включить туда не только показатели достижений, но и показатели обретения особых навыков, таких как:

• навыки общения (способность кратко, логично и легко выражать свои мысли);
• навыки советника (чувство такта, способность к убеждению, умение слушать);
• творческий и инновационный потенциал;
• планирование и организованность (способность добиваться поставленных целей);
• лидерство (мотивация действий подчиненных, эффективность в делегировании полномочий);
• сотрудничество и участие в команде;
• энергия в работе, самомотивация.

Оценка этих показателей должна проводиться совместно с оценкой и самооценкой по вышеупомянутым категориям. Для более конструктивной работы необходимо, чтобы рекомендации об улучшениях были как можно более конкретными. Только такие рекомендации могут принести пользу.

Категория общей оценки работы должна быть обязательно включена в форму. Разумно полагать, что партнер ожидает этого. В таком случае не появится неадекватного восприятия выполненной работы, которая подразумевает определенную компенсацию. Это также будет способствовать уменьшению (но не отсутствию) «сюрпризов» типа «Отличные результаты, но заплатили почему-то как обычно».

Планирование карьеры

Следующая стадия обсуждения — планирование карьеры. Вопрос «Какова моя роль в фирме?» неотделим от вопроса «Как я справляюсь со своей работой?», т.е. от оценки результатов работы. Для реализации такого двойного планирования необходимо включить в процесс оценки раздел, в котором сам партнер и его наставник намечают планы по развитию карьеры, которые могут принести наибольшую пользу и партнеру, и фирме.

Это, по сути, поиск ответа на вопрос «Что у вас получается лучше, чем у других?». Вы можете оценивать себя как специалиста по следующим критериям:

• технический эксперт в определенной области практики;
• эксперт по отрасли;
• превосходный консультант;
• превосходные способности добиться выполнения работы с помощью других;
• превосходные способности в развитии практики;
• превосходные способности по работе с определенным типом клиентов (например, с клиентами из Fortune 500, «предпринимателями» и т.д.);
• прекрасные способности передавать свои навыки другим.

Наставник и партнер должны вместе обдумать вопрос, как и в какой области партнер лучше всего мог бы раскрыть свои индивидуальные способности. Особое внимание к этому вопросу помогает строить долгосрочные планы и показывает, что и другим партнерам было бы желательно развивать определенные навыки и умения, позволяющие им выделиться из общей массы.

Установка целей и планирование действий

Заключительная и самая важная часть консультационного процесса — это установка целей и планирование действий. Этот процесс может быть значительно улучшен, если заранее определить приоритеты по достижению целей. Фирмы добились большого успеха, рейтингуя все возможные цели и результаты. Например, форма для самооценки может включать следующие пункты:

Оцените выполнение всех шести задач и проранжируйте их следующим образом. Поставьте 1 самой сильной категории и 6 — категории, наиболее нуждающейся в улучшениях. Затем поставьте 2 категории, следующей за самой сильной, и 5 — категории, следующей за той, которую нужно улучшить в первую очередь.

Обозначьте оставшиеся категории 3 и 4. Используйте такую же систему рангов для выбора приоритетных целей.

В планах должны четко указываться цели, средства их достижения и примерное время выполнения этапов работы. Это помогает представлять амбициозные цели (например, стать более известным) как серию небольших, ясно понимаемых задач, а также осознать, что времени на решение всех задач более чем достаточно. Такие планы-графики могут стать основанием будущей оценки проделанной работы.

Заключение

Успешность процесса оценки партнеров проверить очень просто. Если партнер точно знает, что и как ему делать в будущем году, то можно сказать, что наставник хорошо выполнил свою работу. В противном случае можно говорить о провале. По моему мнению, в практику работы организаций, оказывающих профессиональные услуги, стоило бы ввести следующее: по окончании процесса оценки подписать соглашение, где будет четко указано, что партнер должен сделать и как этого достичь.

Нетрудно составить проект процесса оценки партнеров, но трудно его реализовать, так как эти мероприятия требуют и времени, и умения. Руководители должны понять (и принять как факт), что их главная задача — помочь другим людям добиться успеха. Процесс оценки — основной инструмент для этого.

Искусство компенсации работы партнеров

Компенсация работы партнеров — одна из самых неприятных тем в управлении организацией, оказывающей профессиональные услуги. Как правило, существующая в фирме система компенсаций какое-то время всех устраивает, но время от времени встает вопрос о ее пересмотре (а периодически это происходит) и разгораются ожесточенные споры.

Проблема действительно непростая. Как соотнести текущую производительность и долгосрочный вклад при разделе прибыли? Кто должен получить больше: тот, кто приносит большие заказы, или наиболее творчески работающий профессионал? Партнер, хорошо тренирующий сотрудников нижнего звена, или тот, кто нарабатывает большее количество оплачиваемых часов? Руководитель большого отдела или пионер в новой области? И наконец, самый трудный вопрос: кто среди равных по положению должен принимать эти решения? В конце концов, партнеры — это совладельцы фирмы, а не просто наемные работники.

Система компенсаций важна не только с точки зрения распределения денег. Она определяет, что может быть вознаграждено, что принесет статус и уважение. Система компенсаций не только создает культуру и атмосферу фирмы, но и, влияя на использование партнерами своего времени, формирует стратегию фирмы.

Многие организации не задумываются над созданием системы компенсаций, пытаясь решать проблемы от случая к случаю. На мой взгляд, это опасно и неблагоразумно. Работая с организациями, оказывающими профессиональные услуги, при рассмотрении вопросов из области маркетинга, обслуживания клиентов или обучения младшего персонала я постоянно сталкиваюсь с одним и тем же препятствием. На определенном этапе обсуждения один или несколько партнеров обязательно произносят: «Да, я вижу, что неплохо было бы все это сделать. Но как это отразится на размере выплат? Я получаю деньги за выполнение других обязательств и не могу уделять много внимания решению новых задач». В результате такого отношения фирмам сложно добиться прогресса в решении важных задач. Слишком часто устаревшая и косная система компенсаций порождает консерватизм, и организациям трудно реализовать новые стратегические инициативы.

Система старшинства

Исторически в большинстве профессий компенсация работы партнера привязана к старшинству. Некоторые организации, оказывающие профессиональные услуги, используют жесткую модель: увеличение размера выплат определяется формулой с единственной переменной — это срок пребывания в должности партнера. Другие организации решение о премиях увязывают с рядом факторов, но стаж тем не менее доминирует над всем остальным. (Я анализировал результаты премирования партнеров во множестве организаций, оказывающих профессиональные услуги, и, согласно статистическим данным, фактору стажа везде придается наибольший вес.)

Существуют две причины для оправдания существования системы, основанной на стаже: во-первых, прошлые усилия старших партнеров обеспечили текущую прибыльность фирмы, а во-вторых, их опыт и стаж делают их более ценными для организации. Но оба этих показателя могут быть измерены и не должны приниматься автоматически. Возможно, прошлые заслуги некоторых партнеров давно уже прекратили приносить пользу, да и опыт их уже не настолько ценен...

Более того, прошлые заслуги и богатый опыт — это две разные вещи. Прошлые заслуги — это почти владение «акциями». Фирма развивалась благодаря вкладу партнера, владеющего сегодня ее частью. В то же время опыт — это текущий актив, и он больше принимается во внимание младшими партнерами. Преимущество в размере компенсации только фактом «владения акциями» объяснить сложнее. Акции промышленной корпорации — это свидетельство о вложении в определенные финансовые активы. В организации, оказывающей профессиональные услуги, вклад определяется прежде всего созданием таких активов, как бренд, навыки и репутация. На конкурентном рынке эти активы обесцениваются быстро, и требования «возврата на инвестиции» менее применимы.

Возможно, самое большое достижение системы премирования, зависящей от стажа, — то, что она не придает особого значения ежегодным результатам и избегает оценки различных форм производительности. Главное здесь — управляемость. С другой стороны, неспособность награждать лучших профессионалов — это явный недостаток. Так организация рискует потерять своих сотрудников. В конкурентной среде, где шаги партнеров «в сторону» являются обычным делом, а молодые профессионалы не хотят ждать наград в неопределенном будущем, опасность потерять лучших специалистов особенно велика.

Несмотря на то что это наиболее заметная проблема такой системы вознаграждения, она не главная. Гораздо более значительной, на мой взгляд, является проблема, порожденная ситуацией, когда партнеры, имеющие равный стаж, но прилагающие разные усилия, вознаграждаются одинаково. «Почему, — спрашивают они, — я должен стараться блестяще выполнять работу, если мои старания не заметят?» Такая реакция характерна для сотрудников организаций, где, не желая ломать сложившуюся систему, плохую работу партнеров просто не замечают.

В мире профессиональных услуг существует четкое разделение между просто хорошим и превосходным результатом. Эти различия формируют доход и репутацию. Как только партнеры прекращают бороться за качество и теряют интерес к уровню компетентности, можно считать, что организация на пути к упадку.

Несмотря на несовершенство данной системы компенсаций, некоторые успешные организации, оказывающие профессиональные услуги, продолжают ее использовать. При этом считается, что награждение, не ориентированное на заслуги партнеров, помогает сохранять коллегиальность, а организации могут сосредоточить свое внимание не на внутренних, а на внешних проблемах, таких как завоевание и обслуживание клиентов.

И вместо того чтобы в вопросах мотивации партнеров полагаться на финансовые стимулы, фирмы полагаются на такие механизмы, как внутрифирменная культура и «социальный контроль». Если «кусок пирога» партнера заранее известен, то все, что нужно сделать для появления стимула к работе, — это увеличить размер «куска». Это и станет долгожданным совпадением интересов сотрудника и организации.

Жесткие системы, как правило, существуют в организациях, которые не страдают от снижения общей доходности. Когда нет проблем со средствами для компенсации работы всех и каждого, необходимость в сравнении и оценке людей уменьшается. Но очень немногие организации имеют гомогенную группу трудоголиков, для которых идеально подходит данная система.

Компенсация, основанная на производительности

Многие организации, оказывающие профессиональные услуги, обнаружили, что путь к системе компенсаций, основанной на производительности, чреват трудностями. Здесь важную роль играет общий дискомфорт при оценке производительности труда каждого партнера. Казалось бы, партнеры равны по положению, но оценка производительности труда — это нечто такое, в чем участвует каждый, а не только те, кто является реальными владельцами. Я полагаю, что это неправильное представление. Приведу мнение одного из менеджеров весьма успешной фирмы:

Следует обходиться жестче с партнерами, чем с работниками непартнерского звена. Если вы считаете, что производительность партнеров важнее, чем производительность исполнителей младшего звена, то и действия партнеров должны подвергаться контролю. У большинства организаций есть сложная система оценки производительности и вознаграждения младших сотрудников. Но почему не партнеров? Вера в то, что всем партнерам всегда можно доверить выполнение работы и не контролировать их, сталкивается с жестокой реальностью, особенно в больших организациях. Помните, если вы переплачиваете одному партнеру, эта сумма вынимается из кармана другого партнера, и к этому нельзя относиться с беспечностью.

Порой организации, пытающиеся внедрить систему компенсаций, ориентированную на производительность, часто упускают из виду некоторые аспекты оценки. Это серьезная ошибка. Как только вы отклоняетесь от жесткой системы, оценка производительности и решение о компенсации неразрывно переплетаются: это две стороны одной монеты. Вопрос не в том, можно ли избежать оценки производительности, — ее нельзя избежать, а в том, как она осуществляется — полностью или поверхностно.

Измерения и суждения

Чтобы избежать «субъективности» в оценке работы партнеров, некоторые организации, оказывающие профессиональные услуги, делят партнерскую прибыль согласно измеряемым критериям: размер принесенных ими заказов, оплачиваемые часы, суммарные часы и число проектов, находящихся в их управлении, процентное соотношение списанных или неполученных доходов и т.д. Более того, некоторые из них пытаются внедрить механизм, который может быть назван подходом «центров прибыли». Согласно такому подходу, все расходы распределяются среди партнеров, затем создается своеобразный отчет о «прибылях и убытках» каждого, и в соответствии с ним принимаются решения о компенсации.

Такие методы почти всегда приводят к исчезновению взаимовыгодного сотрудничества между партнерами. Кроме того, этими методами нельзя оценить множество важных вкладов в развитие бизнеса, которые просто не поддаются измерению. Как, например, в рамках этой системы оценить партнера, который прилежно приносит заказы другим партнерам за счет своих неоплачиваемых часов? А что сказать о партнере, который тратит свое время на обучение исполнителей младшего звена? Или о партнере, успешно решающем неприятные административные вопросы? Ни одна «бухгалтерская» система не может успешно фиксировать и поощрять все виды подобных заслуг. Основанные на простой арифметике, эти подходы (как и подходы, основанные на жестких формулах) работают против эффективного оказания услуг. Слишком занятые или высококвалифицированные партнеры должны передавать работу другим, используя труд более младших партнеров или консультантов, когда это соответствует ситуации. Но если в расчет принимаются только цифры, то появляются веские причины не передавать работу.

Как правило, подобные системы ориентированы только на краткосрочные результаты. Как вы оцените партнера, развивающего новую область, которая увеличит прибыль фирмы только в будущем, или партнера, который укрепил репутацию фирмы в каких-то вопросах, или того, кто уделяет внимание образовательной деятельности? Каждый делает нечто большее, чем то, что может отразиться в цифрах годовых отчетов. Когда премия слишком сильно увязана с текущей деятельностью, страдает будущее организации. Партнеры будут стремиться «выглядеть хорошо» только сегодня. Но поскольку среда становится все более конкурентной, будущее должно планироваться, в него должны инвестироваться средства и о нем нужно беспокоиться. Определенное время и усилия должны тратиться на разработку новых направлений и проникновение на новые рынки — в новые отрасли и новые страны — за счет сегодняшних оплачиваемых часов.

Из этого следует, что, подобно всем наиболее важным решениям организации, решения о компенсации должны становиться результатом процесса оценки, а не процесса измерения (хотя для большей уверенности суждения должны быть сформулированы на базе доступных статистических данных). Способы улучшения системы измерения заслуг обычно очевидны. Как же улучшить систему оценки?

Характеристики системы оценки

Оценка всегда предполагает, что кто-то лучше, а кто-то хуже, т.е. всегда есть победители и проигравшие: при сложных компромиссах кто-то неизбежно не соглашается с результатами. (Один управляющий партнер утверждает: «Хорошим решением вопроса компенсации будет такое, при котором каждый чувствует, что с ним обошлись немного суровей, чем надо».) Также важно помнить, что ни одна система не может быть совершенной: в любом процессе могут быть допущены ошибки.

Если дело обстоит таким образом, что же нужно предпринять для внесения усовершенствований? Как и в суде, внимание должно быть направлено на процесс обсуждения, а не на сами решения. Если процесс полный, беспристрастный и равноправный и таковым воспринимается, тогда оценки результатов будут справедливы и восприняты правильно. Используя известные юридические истины, можно определить необходимые характеристики:

• если те, кого судят, не доверяют судьям, система не будет работать;
• законы, согласно которым принимаются решения, должны быть неизменны и не должны противоречить друг другу;
• суждения не должны выноситься до тех пор, пока не будет сделано все для сбора всей относящейся к делу информации, а защите доверено представлять интересы своих подзащитных;
• объяснение приговора принимается с готовностью и пониманием.

Если принять эти суждения за отправную точку, то как может функционировать эффективный процесс установления компенсации?

Выбор судей

В организациях, управляемых партнерами или другой группой руководителей — основателями, редко бывают проблемы с расчетом компенсаций. Дебаты о дележе «пирога» часто идут по пятам управленческих споров. Один управляющий партнер описывает это так: «Довольство партнера уровнем его и чужой премии в значительной степени зависит от его восприятия законности и целостности группы, принимающей решение о компенсации».

Проблемы возникают обычно тогда, когда происходит смешение ролей исполнительного комитета и комитета по компенсациям. Исполнительный комитет организации должен играть важную роль в установлении размеров компенсаций. Его члены больше других знают о действиях каждого партнера. Но их голоса не должны быть единственными при решении вопроса о компенсации. Как я выяснил, доверие к комитету увеличивается, когда в нем есть не только представители руководства, но и люди, избранные для выполнения единственной цели — обеспечения контроля за властью руководства. Присутствие этих членов комитета по компенсациям должно быть залогом объективности и справедливости.

В попытке выбрать мудрых, добродетельных и объективных судей некоторые организации должны уволить членов комитета по компенсациям с должности старших партнеров. Они уже получают максимально дозволенную долю прибыли. Это работает хорошо, пока партнеры придерживаются тех же взглядов и поддерживают те же ценности, что и вся организация. Как только их ценности начинают меняться, они теряют доверие. Другие организации в попытках усиления гарантий законности используют выборный процесс. Но и это не панацея. В организации, разделенной на группировки, каждая из которых имеет свои ценности и ведет свое направление, никаким судьям, избранным или назначенным, не будут полностью доверять. Стратегия, управление и компенсация неразрывно переплетаются, и недостаток согласия в любой из этих позиций отражается на другой.

Решения о компенсации должны быть приняты в атмосфере, свободной от политиканства, лоббирования и частных интересов. Мое исследование убедило меня, что комитет по компенсациям должен быть небольшим: идеально три-пять партнеров, максимум семь. Жесткие решения о компенсации могут быть приняты демократически избранными судьями, но не посредством прямого голосования и открытых дебатов среди конкурирующих групп фирмы. Голосование и компромиссы (обычная практика больших комитетов) обычно не позволяют достичь справедливости. Решать должна маленькая группа. Большая группа наблюдателей (например, совет партнеров) может принять или отклонить решение, но если она отклоняет решение, то это решение отменяется целиком без каких-либо изменений и компромиссов.

Установление критериев

Неизбежная часть работы судей — интерпретация противоречивых законов и прецедентов, но законы все же должны существовать. Правила, согласно которым оцениваются партнеры, т.е. то, что признается вкладом в успех фирмы, а также порядок их приоритетности — все должно быть ясно и понятно. Несправедливо, да и бессмысленно оценивать производительность по критериям, которые сами по себе неоднозначны или меняются без предупреждения. Письменно оформленные правила определения компенсаций, включающие детальное описание процесса сбора информации, должны быть известны всем и обновляться ежегодно.

Однако в отличие от распространенной практики комитет не должен придавать различным критериям равный вес для всех партнеров. По мере роста организации люди и группы вносят свой вклад в развитие фирмы по-разному. Одна группа может быть занята получением новых заказов; другая — ориентирована на развитие новой области, где пока мало оплачиваемых часов и небольшой оборот; третья может действовать как отдел по обслуживанию всей организации. С другой стороны, с течением времени от партнера можно ожидать изменения типа деятельности. Например, он должен акцентировать внимание на оплачиваемом времени в начале карьеры, тогда как более опытные партнеры должны уделять больше времени привлечению клиентов и управлению фирмой.

В такой среде жесткая формула «Оплачиваемые часы имеют вес 60%, новые контракты — 30% и прибыльность — 10%» не работает. Организация, оказывающая профессиональные услуги, может считать, что привлечение заказов и оплачиваемые клиентом рабочие часы важнее развития младших партнеров, и должна указать на это, но было бы ошибкой применять одно и то же правило для всех без исключения. В этом случае никто не будет беспокоиться о развитии младших партнеров. То, что требуется, — это «управление с помощью формулирования целей», когда любой человек, консультируясь с исполнительным комитетом, соглашается с принятым набором целей на предстоящий год, достижение которых в конечном счете и будет оценено. В этом случае вы объясняете, что ждете от каждого партнера, вынуждая его (а следовательно, и саму организацию) рассмотреть будущие цели. Такой подход поощряет активное планирование, а не оппортунистическое поведение. В профессиональном мире, где все чаще требуется стратегическое мышление, это отнюдь не последняя вещь.

Применение такого подхода позволяет комитету по компенсациям оценивать каждый вид деятельности. Если партнер несет ответственность за работу новых сотрудников, то его производительность может быть оценена только в этом контексте. Если управляющий филиалом посвящает много времени управленческим обязанностям, то оценка зависит от качества выполнения его работы. Таким образом, организация, оказывающая профессиональные услуги, может избежать «платы за занимаемую должность», т.е. увеличенного размера компенсации просто за название должности. Работа руководителя заключается в том, чтобы сделать других людей более производительными, а профессиональную организацию — более прибыльной. Если ему это удается, он должен быть соответствующе вознагражден; если не удается — награда не должна выдаваться в дежурном порядке. (Кстати, один из моих принципов состоит в том, что любая организация, платящая своим менеджерам больше, чем своим лучшим «производственникам», сильно рискует. Лучшие «производственники» не должны становиться менеджерами для увеличения размера оплаты и статуса. Слава и деньги всегда должны принадлежать тем, кто лучше проявляет себя при работе с клиентами.)

Корректировки размера компенсации должны быть основаны на относительных улучшениях показателей, а не на абсолютных значениях. Партнер, чей клиент заплатил 2,3 миллиона долларов в этом году по сравнению с 2,9 миллиона долларов в предыдущем, вероятно, заслуживает меньшего повышения (если вообще заслуживает), чем тот, чей клиент заплатил 1,5 миллиона долларов, а не 700 000 долларов, как в прошлом году. В противном случае будет поощряться «каботажное плавание». Я заметил, что часто партнер с высокой ставкой получает большее вознаграждение независимо от изменений показателей по сравнению с предыдущим годом. (Так получается отчасти потому, что комитеты по компенсациям захлебываются в цифрах и не могут оценить статистические показатели прошлых лет должным образом.)

И еще следует отметить, что негибкая структура компенсации обычно быстро отмирает. Так, какое-то время приоритетным может быть приобретение новых клиентов, а потом увеличение прибыли от существующей практики. С изменением стратегии партнерства должны меняться и критерии оценки. Как только изменения объявлены, но еще не внедрены, необходимо пересмотреть и критерии оценки работы партнеров.

Хорошие суждения — это суждения, основанные на фактах

Одна из наиболее общих жалоб по поводу оценки работы — то, что судьи не могут прийти к справедливому решению, поскольку «просто не располагают фактами» или извращают те, которые у них есть. Основания для подобных жалоб существуют, что, конечно же, служит главной причиной недоверия судьям. К счастью, эту проблему легко решить. Комитет по компенсациям должен собрать максимум информации из всех доступных источников, причем не только «жесткие», легко измеряемые факты (которые часто оказываются менее жесткими, чем кажется), но и качественные описания: чего каждый партнер достиг в течение года, какую помощь оказал другим партнерам, насколько был полезен в роли наставника и т.д. При этом не стоит бояться спрашивать мнение других о работе партнера; если мнение принимается во внимание только как мнение, в этом нет негатива.

Существует много способов решить эту задачу. Сначала представьте каждому партнеру статистику его работы и попросите дать свои комментарии, чтобы избежать возможности неверного истолкования. Что должны знать члены комитета о победах и поражениях партнера? Встречи партнеров и членов комитета по компенсациям — процедура отнюдь не обычная, многие организации делают это только по инициативе самого сотрудника или когда сталкиваются с неприятностями. Такие встречи не должны быть краткими: комитет должен гарантировать, что каждый партнер встретится с каждым из его членов. При этом партнеры не только демонстрируют и объясняют свои результаты, они могут подвергнуть сомнению и то, что обсуждалось в прошлом году, а нередко и скорректировать планы текущего года. В организациях, применяющих такую практику, я всегда слышал о ней только положительные отзывы.

Другой важный источник информации о результатах работы партнера — мнения других партнеров. В маленькой компактной организации, оказывающей профессиональные услуги, в которой деятельность партнеров разворачивается в одних и тех же областях, причем партнеры имеют дело с клиентами одного и того же типа, комитет по компенсациям может легко и точно оценивать деятельность каждого. Однако в большой многопрофильной организации партнеры не могут быть уверены, что небольшая группа членов комитета имеет столь высокую квалификацию, что сможет принять правильное решение о вкладе каждого из них. Чем больше расстояние между судьями и оцениваемыми ими людьми, тем меньше доверия к ним и меньше уверенности в их объективности.

Конечно, нужно требовать оценки руководителей филиалов и отделений; это обычная практика. Оценка равных по положению работников гораздо труднее и требует большего охвата материала. Я заметил, что во многих хорошо управляемых организациях комитет приглашает всех партнеров ответить на следующие вопросы: «С какими партнерами вы работали в прошлом году? Как бы вы оценили их производительность и вклад в развитие фирмы? В чем они превосходят других? Что мы не знаем относительно их вклада в успех компании? За что можно похвалить того или иного партнера? Если бы вы поощряли каждого из тех, с кем работали, каким должно было бы быть вознаграждение?»

Этот подход может отпугнуть организации, которые никогда не пробовали его применять. Однако он точно показывает то, как партнер воспринимается его равными по положению коллегами, раскрывая необходимую информацию, благоприятную и неблагоприятную. Зная, что их мнение будет принято и рассмотрено конфиденциально, партнеры с большей готовностью выразят свое искреннее суждение относительно достоинств, сил и слабостей других. Это отнимающий время, но стоящий затрат процесс.

Достижение решений

Справедливость требует, чтобы правила были одинаковыми и применялись ко всем без исключения. Но выполнить это труднее, чем может показаться. В организациях среднего размера (скажем, тридцать партнеров) комитет по компенсациям может работать с таблицей показателей, состоящей из 10–15 колонок данных (размер привлеченных заказов, оплаченные часы и т.д.) о деятельности каждого из партнеров, и должен так или иначе оценить их и принять решение, отражающее оценку всех этих факторов.

Как правило (и на личном опыте я в этом убедился), большинство комитетов пытаются обработать этот громадный массив данных весьма «импрессионистским» способом, делая попытку поглотить одновременно массу сообщений с сотнями (если не тысячами) цифр и при этом не упустить важные качественные соображения. Даже при наличии самых благих намерений такой подход редко приводит к правильному результату или логически верному решению. Но неструктурированный подход, применяемый при анализе информации, требует больше времени, чем надо. Решения такой важности и сложности все же нуждаются в более формальном аналитическом подходе.

На самом деле существуют инструменты для анализа собранных данных. Нередко компании заявляют, что, принимая решения о компенсации, анализируют практику работы за несколько лет и вознаграждают за весь период. Однако, по моему опыту, лишь некоторые фирмы пересматривают статистику прошлых лет; чаще они полагаются на то, что можно назвать «импрессионистской» памятью (сложившимся впечатлением) о работе партнера в прошлые годы. Необходимо подчеркнуть, что формальный подход к анализу измеряемых аспектов деятельности не противоречит применению качественной оценки. Он просто гарантирует, что все сделано правильно.

Объяснение решений

Заканчивая обстоятельный процесс оценки производительности каждого, комитет по компенсациям должен ознакомить партнеров с полученными результатами. Если он просто огласит свои выводы о каждом партнере, это может вызвать недовольство. Нужно обеспечить обратную связь, т.е. решения должны быть обоснованны (конечно, с сохранением конфиденциальности мнений, высказанных членами комитета).

Если показана вся цепь умозаключений, приведшая к тому или иному суждению, то с большей вероятностью решение будет воспринято нормально. Более того, обратная связь воодушевляет. Даже если решение о компенсации воспринимается как справедливое, возникает естественный вопрос: «Что я должен делать, чтобы стать лучше в следующем году?» В организациях, где нет обратной реакции, партнерам остается только разгадывать — и, возможно, неправильно интерпретировать — итоги работы комитета по компенсациям.

Раскрытие итогов

Я полагаю, что раскрывать сведения о компенсации каждого партнера всем другим партнерам рискованно, хотя иногда и выгодно. Можно понять, почему организации все-таки делают это: они же, в конце концов, партнерство владельцев, в котором высоко ценятся демократия и коллегиальность. Но если известны размеры компенсации каждого, искушение сравнить результаты почти непреодолимо. Эта игра может стать разрушительной. Эндрю Гроув в своей книге «Управление, дающее высокий результат»¹ замечает, что люди могут быть удовлетворены, если они думают об абсолютном уровне компенсации. Однако, если их внимание фокусируется на сравнении себя с другими, они никогда не смогут получить удовлетворение.

Раскрытие информации о компенсации каждого, конечно, нарушает атмосферу взаимоподдержки, необходимой для успешной деятельности организации, оказывающей профессиональные услуги. Высока вероятность появления зависти и неприязни. Качество оценки трудно объяснить, если были открыты только измеряемые данные; партнеры могут интерпретировать решения исключительно по-своему. Другая проблема состоит в том, что вопросы будут касаться не только себя, но и других («Почему он получил больше меня?»), а это может потребовать раскрытия персональных обстоятельств или мнения третьих лиц.

Доступ к информации делает трудной реализацию серьезных решений, а именно разбирательство с менее производительным партнером или с персональными проблемами. Компенсационные награды могут стать символическим статусом места в иерархии. Таким образом, сокращение компенсации затрагивает публичный имидж партнера, а это ненужное увеличение наказания.

Владельцы (партнеры) могут ознакомиться с результатами и без раскрытия всех подробностей. Краткое изложение данных, сведенных по разным основаниям (возраст, специальность и т.д.), может дать партнерам понимание общей картины и их положения по отношению к другим.

Требования относительно раскрытия информации символичны сами по себе. Люди ищут подтверждения того, что судьи объективны, справедливы, что их решения непротиворечивы. Есть еще один аспект, который не должен быть упущен: каким образом комитет устанавливает компенсацию себе. Эта информация должна быть доступна в общем виде или в деталях.

Уравновешивая прошлое и настоящее

Выше я обосновал, что стаж сам по себе не является основанием для вознаграждения. Но это не должно означать, что прошлые заслуги полностью игнорируются. Действительно, организации должны действовать осторожно, чтобы не принимать во внимание одни только краткосрочные результаты при установлении компенсации. Одно из общих заблуждений — это вера в то, что альтернативой системе компенсации по стажу служит подход «оценка результатов последнего года».

Это не так. Если отличные результаты в бизнесе становятся очевидными только по прошествии времени, так они и должны оцениваться. Решение о компенсации за данный год должно рассматриваться как одно из серии решений, а не как игра, которую нужно выигрывать или проигрывать ежегодно без оглядки на прошлое или без взгляда в будущее. Быстрые изменения компенсации, за исключением тех случаев, когда этому есть весомые причины, — политика чрезвычайно разрушительная, как и другая крайность, когда большие различия в компенсации основываются на небольшой разнице в производительности за один год.

Один из способов баланса прошлого и настоящего состоит в том, чтобы думать о компенсационных решениях как о сглаженной усредненной функции производительности, изменяющейся ежегодно под давлением новых обстоятельств. Например, организация может принимать решения на основе трехлетней статистики, а не на основе результатов одного года. Ежегодно нарастающий трехлетний итог результатов деятельности каждого партнера модифицируется посредством добавления итогов работы за последний год и отбрасывания четвертого года. Таким образом, результаты хорошей работы за год будут влиять на размер компенсации достаточно долго, но не бесконечно. Точно так же воздействие результатов одного хорошего (или плохого) года будет ослаблено после добавления результатов двух лет работы. Если производительность улучшается каждый год, партнер будет получать постепенно повышающуюся долю прибыли. Если производительность последовательно снижается, доля его прибыли также снизится. (Кстати, такая система естественным образом улаживает вопросы с постепенно выдыхающимся и собирающимся покинуть организацию партнером.)

Вторая система, завоевывающая расположение среди профессионалов, — это, как я называю, «система двойного котла», в которой больший процент прибыли распределяется (глядя в будущее) согласно долгосрочным критериям оценки, в то время как остальное — «меньший котел» (скажем, 5 или 15%) — распределяется (с оглядкой назад) с учетом внесенных вкладов в текущем году. Это вознаграждение явно выходит за рамки долгосрочной структуры компенсации, так что «премия» одного года не становится частью долгосрочных ожиданий получателя.

Компенсация и стратегия

Несмотря на предложенные выше тактические и вполне прагматичные советы, в конечном счете существует лишь один тест, проверяющий работу компенсационной системы: действительно ли она стимулирует действия, которые ведут фирму к успеху, или нет. Если партнеры действуют мудро и тратят свое время на выполнение того, что приносит выгоду не только им, но и фирме, система работает. Если интересы сотрудника не совпадают с интересами организации, то такая система компенсаций нуждается в перестройке. Чтобы использовать в полной мере этот тест, необходимо понимать, что же на самом деле позволяет фирме преуспевать, каковы ее главные интересы. Многие организации, оказывающие профессиональные услуги, обнаружили, что это требует тщательного обдумывания. Решения о компенсации не могут приниматься в условиях информационного вакуума: они являются неотъемлемой частью того, что определяет организацию, оказывающую профессиональные услуги. Разрешение всех этих сложных вопросов является искусством и, вероятно, еще долго им останется.

Модели компенсации работы партнеров

Удивительно, как часто компенсационные системы организаций, оказывающих профессиональные услуги, не решают простейших задач, т.е. не концентрируют внимание партнеров на том, что приносит фирме успех.

Проблема не в том, что соответствующие комитеты вознаграждают совсем не то, что необходимо (хотя некоторые поступают так). Проблема в том, что типичный партнер часто не знает, что же все-таки вознаграждается, или попросту не верит в то, что его ждет вознаграждение.

Официальное оглашение политики расчета вознаграждения проблемы не решает. Большинство организаций, оказывающих профессиональные услуги, банально перечисляют, что «из множества учитываемых факторов присутствуют...» (далее следует список количественных и качественных показателей). Такие заявления в равной степени неоднозначны и не раскрывают, какие же именно факторы используются при рассмотрении конечного размера вознаграждения и какой вес имеет каждый из них.

Печально, но большинство партнеров не готово принять на веру то, что утверждает комитет по компенсациям. Когда дело доходит до расчета компенсации, вопрос доверия встает как никогда остро. Это серьезный вопрос ведения бизнеса. Если партнеры не понимают, что именно вознаграждается, они концентрируют свое внимание на том, что, по их мнению, действительно вознаграждается, а не на том, что требуется для успеха всей фирмы.

Так как же комитет по компенсациям может убедительно показать, что он сделал? Банальное рассмотрение результатов компенсации проблемы не решит. Даже если я точно знаю, что каждый партнер сделал в этом году, мне будет непросто понять, что же все-таки вознаграждается. Это трудно сделать в небольших организациях, а уж в крупных — попросту невозможно. Даже если мне как партнеру выдадут расчет (или, что более вероятно, толстый сброшюрованный документ), содержащий всю информацию, использованную комитетом, мне будет трудно выявить систему вознаграждения моих усилий, скрывающуюся в голых цифрах объемистых колонок с данными.

То, что действительно нужно, — это документ, недвусмысленно показывающий, что именно вознаграждается. В нем должно быть ясно и четко указано, что положено в основу количественных и качественных факторов и в каких случаях может быть сохранена (где это необходимо) конфиденциальность конкретных данных отдельного партнера.

К счастью, такой документ есть и называется он «Отчет комитета по компенсациям», содержащий графики и некоторые простейшие статистические вычисления. Чтобы проиллюстрировать все это, давайте рассмотрим вымышленную фирму, в состав которой входят двадцать три партнера и которая собирает количественные (описательные) данные о работе своих партнеров по шести категориям:

• возраст (как показатель стажа);
• индивидуальная ставка оплаты труда;
• степень вклада в развитие бизнеса;
• итоговая сумма, полученная от работы с клиентами в качестве партнера;
• процентное соотношение выставленных и оплаченных счетов;
• персональное оплачиваемое время.

Конечно, комитет по компенсациям принимает в расчет и кое-какие качественные факторы, но только для тех показателей, для которых имеются количественные данные. Получив всю эту информацию, комиссия удаляется для жарких дебатов и, используя лучшую систему оценки, разрабатывает схему присвоения очков (что соответствует доли прибыли) каждому партнеру. Затем комитет подготавливает отчет, содержащий графики, приведенные здесь. Сейчас мы вместе с партнерами нашей вымышленной организации изучим их.

Рис. 2

Рис. 3

Рис. 4

Рис. 5

Рис. 6

Рис. 7

Рис. 2-7 показывает соотношение между набранными очками (частью получаемой прибыли) и стажем. (На этом, как и на всех остальных графиках, каждая «точка» означает отдельного партнера.) Играл ли стаж какую-нибудь роль при принятии решений комитетом? Как читатель может увидеть из графика, наблюдается некая тенденция, согласно которой более старшие партнеры получают в среднем больше очков. Однако можно также заметить существование «разброса». Этот фактор не был принят в виде жесткой формулы.

Партнер, желающий внимательно изучить все обстоятельства, обязательно заметит, что «эффект стажа работы» (возрастающая тенденция) довольно явно соотносится с возрастом в рамках от 35 до 41 года, а вне их этой тенденции не существует. Комитет, как правило, обращает внимание на фактор наличия опыта работы в первые годы исполнения обязанностей партнера, но в то же время принимает в расчет и другие факторы, например производительность.

Является ли такая модель подходящей? Это решать комитету и самим партнерам в соответствии с философией расчета вознаграждения. Однако, как показывает график, партнеры все-таки могут видеть, что было сделано.

На каждом графике дан показатель корреляции, говорящий о том, насколько тесно может наблюдаться связь двух факторов (баллы и возраст). Цифра, близкая к 0, могла бы свидетельствовать об отсутствии связи между ними. Цифра, близкая к 100%, означает наличие тесной связи между факторами. Конкретное число (называемое обычно «R-квадратная статистика» в большинстве программ статистического анализа) может быть использовано при ответе на вопрос «Насколько сильно вариация одного фактора может быть «объяснена» другим?».

В нашем случае ответ — 39%. При этом кажется, что возраст может «объяснить» 39% всех различий распределения этих очков, а оставшийся 61% объясняется другими факторами. Это преувеличение важности данного фактора. Может показаться, что партнеры, возраст которых выше, оплачиваются лучше. Но «эффект возраста (опыта работы)» обманчив. К счастью, мы можем проверить эту гипотезу, поскольку у нас есть еще несколько графиков. И можем с уверенностью утверждать, что «эффект возраста» не выше 39%.

Разумеется, этот анализ ничего не говорит о реальном процессе рассуждений комитета по компенсациям. Утверждая о наличии 39%-ной зависимости между возрастом и этими пунктами, мы считаем, что комитет действует так, словно все то внимание, которое уделяется возрасту, действительно соответствует этому уровню. Но мы анализируем не процесс принятия решений, а последствия принятия этих решений. Мы ничего не можем сказать о влиянии этих решений на конкретного партнера, но можем сказать, что есть тенденции, общие моменты и много моделей, основанных на этом решении.

Теперь перейдем к уровню индивидуальной ставки оплаты труда партнера (рис. 3). И снова читатель может прийти к собственному выводу. Я вижу ясную тенденцию с приемлемым уровнем разброса. Очевидно, высокопрофессиональные партнеры в нашей вымышленной организации получают больше очков.

Нормально ли то, что личная ставка так сильно влияет на набор очков? Но этот вопрос должна решать сама организация. Наша цель здесь проста: выявить, что было сделано. Но если организация устанавливает ставки оплаты труда партнеров согласно рыночным тенденциям (т.е. уровень ставок оплаты труда конкретного партнера отражает ценность партнера на рынке), тогда и уровни оплаты труда конкретных партнеров должны отражаться количеством набираемых очков. Наиболее ценные профессионалы получают более высокое вознаграждение.

Рис. 3 предполагает, что уровень ставки оплаты труда «объясняет» 52% различий в набранных очках. Однако к этому вопросу надо подходить с осторожностью, поскольку более старшие по возрасту партнеры имеют и более высокие уровни ставок оплаты труда, т.е. существует так называемое «перекрытие» этих показателей. По этой причине мы не можем сложить вместе 39% из графы возраста и 52% из графы уровня ставок.

К счастью, есть способ решения этой проблемы. В большинстве программных пакетов статистической обработки данных есть инструменты расчета «множественной регрессии», при помощи которых можно устранить наложение данных. Это позволит нам сказать, насколько различия в набранных очках могут объясняться влиянием факторов возраста и уровня ставок, взятых вместе без пересчета. Ответ в этом случае — 59%. Это будет означать, что после устранения двойного счета два показателя — возраст и ставка оплаты труда, вместе взятые — могут «объяснить» итоговые 59% различий в получении очков. Таким образом, если фактор возраста может объяснить 39% отличий в наборе очков, то добавление ко всему этому уровня ставок оплаты труда может объяснить еще 20% (59% минус 39%) различий.

Давайте теперь обратимся к показателю «вклад в продажи» (рис. 4). Это «квазиколичественный» фактор. Наша вымышленная организация собирает информацию об итогах усилий каждого партнера по развитию бизнеса и присваивает оценку их общему вкладу по шкале от 2 до 5, где 5 — наивысшая оценка. (Используется шкала от 1 до 5, но на практике никогда не присваивается 1.)

Как можно видеть, здесь также наблюдается возрастающая тенденция. В среднем результаты усилий по привлечению клиентов будут приносить высокие очки, что и видно на графике. Как всегда, мы должны смотреть не только на тенденцию, но и на разброс. Здесь он свидетельствует о том, что уровень развития бизнеса влияет на уровень компенсации, но не определяет ее. Сам по себе он «объясняет» 28% различий в набранных партнерами очках.

Как и раньше, мы должны быть осторожны в вопросе наложения данных. Может случиться так, что партнеры с высоким уровнем ставок оплаты труда являются лучшими и в развитии бизнеса. Метод «множественной регрессии», рассмотренный выше, должен быть применен снова. В этот раз он показывает, что принятие в расчет трех факторов — возраста, уровня ставок и степени вклада в развитие бизнеса — «объясняет» 74% различий в очках. Эта цифра включает 59% (возраст и уровень ставок), о которых мы говорили выше, и 15%, которые объясняются различием усилий по развитию бизнеса (возраст и уровень ставок эти различия объяснить не могут).

Рис. 5 показывает, что сумма денег, полученная от клиента, играет определенную роль в установлении размеров компенсации (наблюдается некая возрастающая тенденция), но это не имеет превалирующего влияния (слишком большой разброс). Можно говорить о 21%-ной корреляции в этом случае, что, добавляя этот фактор к другим, объясняет (в соответствии с неграфическим анализом) еще 2% различий в очках в дополнение к 74%, о которых мы говорили выше.

Последние два графика указывают на отсутствие связи (или слишком малую связь) между рассматриваемой категорией и набранными баллами. Так, рис. 6 показывает, что существует едва различимая связь между баллами и процентом оплаты счетов («уровень реализации»). Во всяком случае, кажется, что здесь существует тенденция к занижению и «хорошее управление прибылью» как фактор определения количества набранных очков не применялся вовсе. Это не доказывает, что комитет по компенсациям не принимал в расчет этого фактора в отдельных случаях. Но это показывает, что он не применял последовательно выстроенную модель по отношению ко всем партнерам.

Наконец, рис. 7 показывает, что наша вымышленная организация, к худшему или к лучшему, в процессе установления размеров компенсации не полагалась всецело на величину персонально оплачиваемого времени партнеров. Здесь необходимо рассказать об интересном, но не слишком часто встречающемся подходе. Если слишком много внимания уделяется количеству оплачиваемых часов отдельного партнера, то у него может появиться стимул к «перетягиванию одеяла на себя». Иными словами, партнер берется за ту работу, которая могла бы быть лучше сделана другими.

Мы рассмотрели каждый из доступных нам количественных факторов. А можем ли мы что-нибудь сказать о качественных факторах, применяемых комитетом по компенсациям? Как минимум следующее: если сложить вместе результаты, что дали все шесть количественных факторов, это объяснит «всего» 76% различий в набранных баллах (итог — результат применения метода «множественной регрессии»). Поэтому мы можем сделать вывод о том, что комитет по компенсациям при принятии решений о размере вознаграждения работы партнеров все-таки на 24% полагался на качественные факторы. Мы не можем сказать, были ли какие-то факторы важнее других (качество работы, тренинги младших партнеров, совместная работа и т.д.) или нет (политиканство и т.д.). Но мы показали, что система компенсаций нашей вымышленной организации далека от выведенной формулы. Имеют ли эти 24% вес в оценке работы или нет? Как всегда, решать самой организации. Но об этом по крайней мере знают партнеры.

К лучшему это или к худшему, но неопределенность в вопросе «За что здесь в конечном итоге вознаграждают?» была значительно снижена. Конечно, полностью она не ликвидирована. Есть еще 24% в оценке работы, которые мы не можем объяснить. (Хотя ничего не стоит применить практику присваивания «весов» за развитие бизнеса организации в других областях, например в обучении младших партнеров, и преобразовать таким образом оценочный фактор в квазиколичественный.)

Осталась также некоторая степень неопределенности из-за наложения рассматриваемых факторов. Если, например, факторы «оплаты работы партнера с клиентом» и «персональной оплаты работы партнера» имеют тенденцию объединяться в работе одного и того же партнера, что же на самом деле вознаграждается? Сложно сказать точно.

Однако прогресс все же есть. При помощи этих простых графиков (и небольших статистических вычислений) мы вместе с партнерами можем определить, что же все-таки происходит в организации. Будь я партнером конкретной фирмы, то легко мог бы сказать, на что мне для набора большего количества очков следует обратить внимание. Например, можно сказать, что возможностям внесения своего вклада в привлечение клиентов уделяется достаточно внимания, а вот вопросам оплаты труда — нет. Мне могут не понравиться такие заключения, но сейчас я знаю, чему я уделяю избыточное внимание, а что, наоборот, страдает от его недостатка. И мне уже не надо беспокоиться о степени доверия комитету.

Следует также указать, что графический/статистический подход к раскрытию принципов компенсации работы партнеров все же позволяет сохранить желаемую степень конфиденциальности, если того пожелает сама организация. «Точки на графике» еще не указывают, где здесь результаты работы того или иного партнера. Следовательно, этот подход может быть использован и в тех организациях, чья политика преследует цель сохранения конфиденциальности размеров вознаграждения конкретных партнеров. (Останется потенциал для нарушения конфиденциальности в небольших организациях, в которых один или два партнера не возражают против их идентификации на графике.)

Нередко организации следуют политике неоглашения принципов вознаграждения работы партнеров, так как боятся неверного истолкования результатов (т.е. вопросов типа «А почему Х получил больше меня?»). Если же они примут на вооружение тип рекомендованного здесь анализа, в котором общая модель компенсации работы предельно ясна, будет меньше помех для открытого оглашения принципов компенсации работы.

Естественно, любой комитет по компенсациям захочет предварительно ознакомиться с результатами этого анализа перед представлением партнерам окончательных выводов. Я уже слышу такие разговоры: «Мы что, в самом деле не намеревались придавать большого (или никакого) значения вопросам управления прибылью? Конечно же, нет! Это совсем не тот сигнал, который мы собирались послать. Мы просто думали, что учитываем это в наших сугубо индивидуальных решениях. Однако, если все это собрать вместе, то не получится единой модели определения размера вознаграждения усилий наших партнеров. Наверное, мы должны пересмотреть принимаемые нами решения еще раз». Таким образом, графический (и статистический) анализ, основанный на методе «пробного баланса», может стать полезным инструментом принятия решений для комитета по компенсациям, с тем чтобы удостовериться, что модель принятия решений о размерах компенсации работы партнеров дает им правильные сигналы.

Естественно, существует множество различных способов улучшения этого подхода. Некоторые фирмы могут пожелать проанализировать не только абсолютное количество очков, но и то, как процент изменения по пунктам связан с анализируемыми факторами. Другие — изучить данные производительности за больший период времени (скажем, средние показатели последних трех лет), а не только последнего года. Многие из этих улучшений имеют смысл. Однако ключевым моментом здесь опять-таки является объяснение результатов анализа партнерам. Комитет по компенсациям не выполнит свою часть работы до тех пор, пока не сумеет ясно показать (а не просто сказать) партнерам, «за что же здесь все-таки вознаграждают».

Дележ пирога

В 1983 г. я решил провести простое исследование практики компенсации работы партнеров юридических фирм с целью выявления различий в подходах к компенсации разных типов партнеров. И хотя результаты моего исследования уже довольно стары и характеризуют только одну профессию, я все еще получаю комментарии клиентов. В них они говорят о намерении использовать приведенный тест по отношению к своим фирмам. Поэтому я решил включить его в эту книгу.

При сотрудничестве Стивена Брилла, редактора журнала The American Lawyer, и Брюса Хайнца, консультанта юридической организации, я выдумал 8 архетипов партнеров вымышленной организации и представил статистическую и описательную информацию по каждому из них (табл. 1). Всех участвовавших в исследовании мы попросили указать для каждого из архетипов наиболее вероятный уровень компенсации (высокий или низкий), который мог бы применяться в их организации по отношению к выплатам среднего партнера.

Каждому из архетипов можно дать краткое название:

А — типичный партнер;

В — юная «восходящая звезда»;

С — непродуктивный стареющий партнер;

D — партнер-одиночка;

E — трудолюбивый юрист, действующий на заднем плане;

F — член исполнительного комитета, энергично поддерживающий практику;

G — старающийся изо всех сил руководитель филиала;

H — главный поставщик клиентов, имеющий при этом мало оплачиваемых часов.

Таблица 1. Архетипы: восемь партнеров вымышленной фирмы

Все приведенные в таблице цифры, кроме возраста, являются процентным отношением к среднему значению в фирме. Цифры больше 100 означают отличный результат. Например, партнер D имеет на 5% больше оплаченного клиентами времени, чем в среднем по фирме, но у него на 8% меньше неоплаченных часов. Но если рассматривать показатель неоплачиваемой работы для своих клиентов, то у этого партнера он составляет всего 40% среднего показателя фирмы. Таким же образом можно отметить, что показатель собираемости оплаты всего 50%. Ему требуется вдвое больше времени, чем в среднем по фирме, чтобы получить заработанные деньги от клиента.

Рис. 8. Компенсация зависит от места работы

Табл. 1 дает более детальное описание каждого случая. Перед тем как продолжить чтение, вы, возможно, захотите подставить в нее ваши собственные данные о компенсации каждого из типов партнеров, сравнив со среднестатистическими. Или пожелаете распространить это исследование среди ваших партнеров, чтобы определить степень согласия с тем, что должно быть вознаграждаемо в вашей фирме.

В моем случае сорок шесть организаций ответили на анкету, что составило около 20% от всех разосланных анкет. Это, конечно, мало, но все же достаточно для исследования такого рода. Присланные отклики дают возможность сделать некоторые интересные выводы.

Несмотря на низкую долю оплачиваемых часов и критические намеки на отсутствие сотрудничества, партнер Н, который сочетает старшинство и способность приносить заказы, получил наивысшую компенсацию в большинстве ответивших фирм (рис. 8). Это понятно: получение заказов — одна из наиболее ценных характеристик в работе партнеров.

Но смысл, содержащийся в исследовании, более сложен: многие организации могли бы вознаградить партнера Н больше, чем любого другого, но результаты значительно отличаются друг от друга. Среднее вознаграждение партнера Н — 175% средних выплат, но четверть всех организаций дала партнеру Н не более 25%. Три организации даже сказали, что они бы назначили партнеру Н компенсацию ниже средней! С другой стороны, десятая часть организаций определила партнеру Н более 210%, а еще для четверти фирм вознаграждение было в 2,5 раза выше среднего.

Разброс полученных результатов поразителен. Игнорируя первые и последние 10% ответов, можно увидеть, что партнер Н мог бы получать от 110 до 250% среднего уровня оплаты.

Размер фирмы не имеет значения

Отношение к партнеру Н (или любому другому партнеру) не зависит от размера фирмы-респондента. Анализируя размер фирм, я выяснил, что все они используют одинаковые модели. Внутри каждой группы вознаграждение партнеру Н находится в пределах 160–190%, но были и значительные отклонения, которые устранили любые статистические различия между ними. Например, одна небольшая организация (меньше 50 юристов) определяла размер вознаграждения для партнера Н только на уровне 62% от среднего. В то время как другая фирма из этой же категории устанавливала размер вознаграждения в 262%. Среди крупнейших организаций (более 150 юристов) ответы о размере компенсации партнера H распределяются в диапазоне от 115 до 250%. Отсутствие статистической зависимости между размером организации и компенсационными решениями верно не только для партнера H, но и для всех остальных архетипов.

То же самое связано и с типом управления компанией. 72% ответивших определили форму управления своими фирмами как выборную демократию. 22% сказали, что у них олигархия сильнейших партнеров, а 6% описали управление своими фирмами как милостивую диктатуру. Ни для одного из этих типов нельзя найти особой статистической разницы в принципах оценки. При огромном разнообразии типов организаций и применяемых систем формирования комитетов по компенсациям решения принимаются на основании одних и тех же показателей. Не существовало статистически значимых различий между 68% организаций, которые сами выбрали свои комитеты, 15%, только одобрившими этот выбор, и 17% тех, кому такой комитет навязали сверху.

Мог ли широкий диапазон ответов по поводу разных типов партнеров соответствовать неуверенности части отвечавших в том, что получает каждый из них в организации? Оказывается, нет. Для каждого типа респондента было предложено обозначить «большие» и «малые» цифры, чтобы учесть факторы, не рассчитываемые внутри фирмы. Львиная доля организаций предоставила расчеты с разбросом цифр не больше 20% в диапазоне от самой большой цифры до самой маленькой. И лишь немногие организации (одна из десяти) превысили 30%-ный диапазон. Таким образом, большинство респондентов показали, что у них есть достаточная информация для оценки типов партнеров в рамках собственной системы.

Другие ответы: кто сколько получает?

Мы обсудили партнера Н. А как насчет остальных? Любой, знакомый с юридическими фирмами, вероятно, догадался бы, что следующим по ранжиру, имеющим более высокое вознаграждение, был бы партнер F. Член комитета, имеющий среднее количество оплачиваемых часов и в два раза больше неоплачиваемых часов, привлекает заказов на 75% больше. Сорок шесть организаций в среднем дали бы такому сотруднику вознаграждение в размере 155%, причем 50% респондентов дали бы меньше этой суммы, а 50% — больше. Как и к партнеру Н, отношение к такому трудолюбивому члену исполнительного комитета было различным. Четверть организаций предложила бы менее 130% своей средней оплаты, а другая четверть назначила бы партнеру F больше 190%. Не обращая внимания на самую высокую и самую низкую планки (10% ответов), мы можем определить размер вознаграждения в диапазоне от 120 до 225% средней выплаты. И хотя организации могут иметь очень разные средние показатели, это все же невероятно большой разброс!

Интересно сравнить показатели партнеров Н («тот, кто приносит заказы») и F («основной мотор фирмы»). Хотя в среднем вознаграждение партнеров F и Н различается только на 20%, я обнаружил значительное разногласие между 46 исследованными организациями в том, кто из этих партнеров получит большее вознаграждение. 54% отдают предпочтение партнеру Н, а 46% — партнеру F. Почему же так сильно отличались данные? Привлечение заказов — чрезвычайно важное дело, и партнер Н превосходно это делает, являясь, кроме того, более старшим в иерархии. При этом оплачиваемые часы и управление фирмой — козыри партнера F — не менее важны, и, кроме того, он имеет приемлемые показатели по привлечению заказов. Как и ожидалось, мнения разделились при решении, кто же является более ценным (конечно, если размер годового вознаграждения может быть истолкован в этом свете).

Большинство фирм согласились с тем, что более старший партнер, приносящий заказы, и член исполнительного комитета средних лет могли бы получать значительно больше, чем любые другие партнеры. Однако связь между привлечением клиентов, управлением фирмой и старшинством была открыта на следующем уровне. После партнеров Н и F следующими наиболее высоко оплачиваемыми партнерами стали В и G. Партнер В был определен как «восходящая звезда» с оплачиваемым временем на 41% выше среднего, приносящий в два раза больше клиентов и использующий на 52% больше неоплачиваемого времени. И это все в молодом возрасте — ему 34 года. Противоположная ситуация у партнера G (руководитель филиала), отстающего по всем показателям, кроме двух: неоплачиваемые часы (по-видимому, управленческая деятельность) и возраст (49, по сравнению со средним уровнем 38 лет).

Кто же получает большую долю? Половина фирм в моем исследовании выбирают «восходящих звезд», а половина — старших менеджеров филиалов. В каждом случае вознаграждение составляло около 112% от среднего, хотя, как и раньше, разброс был велик. «Молодая звезда» могла бы зарабатывать на 29% больше среднего, т.е. 140% (с некоторым отклонением до 190–200%). Более одной четверти всех фирм дали руководителю филиала компенсацию меньше средней, и такая же часть определила ему более 135%.

Двигаясь по таблице далее, мы можем видеть следующую интересную пару — партнеров D и Е: им обоим была определена плата, близкая к средней в организации. Партнер D — «одиночка, примадонна» — отработал обычное количество оплачиваемых и неоплачиваемых часов, но при этом принес на 27% меньше заказов, чем в среднем по организации. В сравнении с ним партнер А, обычный юрист, более высоко ценится из-за превосходных данных, описывающих развитие бизнеса. Однако 55% организаций могли бы дать партнеру D как минимум 100% среднего дохода организации (вознаграждение партнера А), 34% дали бы как минимум на 10% больше, чем А, а 17% вознаградили бы его как минимум на 25% больше, чем А. По-видимому, такая разница объясняется возрастом D (42, если сравнить с возрастом А — 38 лет).

Большинство фирм оценивают партнера Е (всегда в пути, не на виду) значительно ниже партнера D. Большинство организаций определили бы ему вознаграждение меньше среднего, а 15% дали бы 87% от среднего. Другие 25%, однако, дали бы партнеру Е вознаграждение в 110% и более. Относительная сила партнера D заключается в привлечении заказов, хотя его показатели и ниже среднего, но при этом он демонстрирует недостаточную скорость сбора платежей. Партнер Е работает больше оплачиваемого времени, имеет большую скорость сборов и лучшие показатели качества работы, но при всем этом привлекает значительно меньшее количество заказов. Как было замечено, хотя многие организации и отдали бы предпочтение партнеру D, а не Е, разница все же не столь велика. Оплата партнера D была бы 100%, а партнера Е — 97%.

Наконец, большинство организаций в моем исследовании согласилось, что самый низкооцениваемый партнер — это партнер С. Это 55-летний юрист, работающий всего 74% от среднего оплачиваемого времени и имеющий показатели ниже среднего по всем параметрам, кроме уровня ставки. Средняя фирма определила бы такому партнеру всего 90% от средней оплаты. (И так много именно за старшинство!) Однако, как и в предыдущих случаях, диапазон объявленных вознаграждений был значительным. Десятая часть организаций присудила ему менее 65%, в то время как другая десятая часть — как минимум 170% (предположительно за старшинство). Почти половина организаций дала бы партнеру С по крайней мере столько же, сколько партнеру D или Е, и (что, по-моему, парадоксально) одна треть организаций дала бы С больше, чем «молодой звезде» В!

В отсутствие согласия

Ясно, что самый важный урок, который можно извлечь из всего исследования, описывается единственным словом — «путаница». Самые важные части таблицы результатов не являются взаимосвязанной классификацией Н, F, D или E. Существует потрясающая разница в подходах к «разделу пирога», что зависит от того, какое значение придается факторам старшинства, привлечения заказов, оплачиваемого времени, ответственности за управление и совокупности этих показателей.

Различия в критериях отбора, которые организации используют для «деления пирога», понятны и на самом деле необходимы. Различные стратегические позиции на рынке требуют разных компенсационных систем. Организация с широкой клиентской базой и разнообразной практикой, вероятно, не будет уделять много внимания получению заказов, а скорее выделит для себя важные показатели оплачиваемого времени, контроля исполнителей и управления фирмой. Организация, зависящая от небольших заказов, будет нуждаться в партнерах, приносящих новые заказы. Фирма с множеством филиалов будет высоко ценить менеджерские навыки, совсем не так, как фирма, не имеющая распределенной структуры.

Эксперты, занимающиеся изучением систем компенсаций, считают, что любая долгосрочная модель должна пройти два теста: на внутреннюю и на внешнюю справедливость. Внутренняя справедливость должна обеспечивать положение вещей, при котором правила, какими бы они ни были, должны применяться последовательно. Когда достигнута внутренняя последовательность, остается пройти тест на внешнюю справедливость. Действительно ли компенсационные вознаграждения организации отражают экономические реалии на открытом рынке? В прошлом юридические организации не должны были отслеживать эти параметры, так как не было рынка труда для партнеров юридических фирм. Из результатов исследования ясно, что по мере развития рынка многие организации будут вынуждены значительно изменить вознаграждения различных видов партнеров.

Управление партнерством

Разработка системы управления партнерством схожа с созданием конституции. Уроки истории и политики в этом случае весьма поучительны. Традиционно споры ведутся вокруг двух моделей управления: аристократической (в рамках которой конкретные люди — лидеры — принимают решения от имени граждан) и демократической (основанной на приоритете гражданской автономии).

Аристократическая модель применима в тех организациях, где успех немыслим без сильного лидерства. Однако возникает неясность в том, какими навыками и добродетелями должны обладать лидеры. Кто, в конце концов, должен судить судей и по каким критериям? Выборность лидера не всегда говорит о наличии необходимых навыков и прочих достоинств. В аристократической системе более важен такой вопрос: как мы можем удостовериться, что лидерам доверяют те, кем они управляют?

У демократической системы тоже есть серьезные проблемы. Действительно ли можно влиять на власть и силу правителей? Концентрируется ли власть в руках меньшинства, обладающего богатством и политическими навыками, или же в руках тех, кому это определено? Когда каждый имеет право голоса, как принимать решения в условиях избыточной информации? Как может выбранное правительство действовать энергично, быстро и уверенно, особенно в условиях кризиса? Как демократия может справляться с проблемой тирании большинства и обструкционизма меньшинства?

Решение заключается в том, что необходимо изменить представление о том, что такое демократия. В ранних демократиях, например в Греции (особенно в Афинах), управление велось коллегиально: вопросы обсуждались на общем собрании народа. И все решения публично оглашались. Однако такое понимание демократии, как убедились на практике многие организации, оказывающие профессиональные услуги, приводит к большим затратам времени, промедлению с ответами и критическому консерватизму в действиях. Еще Руссо утверждал, что принятие решений на основе консенсуса возможно лишь при наличии узкого круга одинаково мыслящих людей. (Даже в Афинах граждане, несдержанно ведущие себя, не допускались к голосованию.) По мере развития любых обществ их структура все более дифференцируется, и демократия, основанная на принципе всеобщего согласия, становится все более и более неосуществимой. Соответственно, взгляд на демократию теперь изменился: правительство избирается волеизъявлением народа, и эти люди выступают от его имени, поскольку имеют необходимые навыки и владеют информацией. В период между выборами правительство свободно действует без проведения каких-либо референдумов. Его работу оценивают, основываясь на долгосрочных результатах.

Чем отличаются профессионалы?

Несмотря на успех этой модели, все виды организаций, оказывающих профессиональные услуги, продолжают бороться между стремлением к автономии и выгодами централизованного правления. Почему так происходит? Почему модель афинской демократии (до сих пор) яро защищается представителями различных профессий, хотя сражение было проиграно десятилетия или даже столетия назад компаниями других типов?

Такое поведение диктуется частично экономическими соображениями. Демократические государства процветают в условиях мира и обильных урожаев. Так, например, было в период после Второй мировой войны. Однако, когда объявлена война или в стране царит голод, даже наиболее убежденные сторонники демократии выбирают иное правительство, которое руководит военными действиями и диктует фабрикам, что производить. Изменяется стиль, если не структура управления. Народ требует централизованной власти, жесткого (если не авторитарного) стиля правления. Поскольку времена мира и богатых урожаев в среде оказания профессиональных услуг уже в прошлом, афинская модель демократии становится все более и более неадекватной. И все же трансформация стиля управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, трудна в значительной степени из-за самой природы этой работы и тех, кто ее выбирает.

Частенько говорят, что профессионалы неуправляемы. Практически все управляющие партнеры указывают на это. Этот факт тесно связан с природой «примадонн», которыми они пытаются руководить. Сэмуэль Батлер, председательствующий партнер компании Cravath, Swaine & Moore, уподобил свою роль пожарному гидранту на улице с пятьюдесятью собаками. Другой управляющий партнер, знакомый с этой проблемой не понаслышке, заметил, что «организации, оказывающие профессиональные услуги, управляются двумя способами: плохо или никак».

Мой опыт говорит, что проблемы плохого управления организацией заключаются чаще всего не в недостатке менеджерских навыков у лидера, а в нежелании других предоставить ему свободу действий. Эта модель типична для юриспруденции, медицины, архитектуры, да и вообще для всех профессий, которые предполагают наличие «неуправляемых» сил.

Одна из наиболее существенных психологических характеристик того, кто выбирает карьеру в области профессиональных услуг, — сильная потребность в независимости. Люди выбирают профессиональную, а не, скажем, корпоративную карьеру потому, что стремятся уйти от рутины или не желают трудиться в жесткой структуре. Таким образом, партнерам приходится управлять людьми, не склонными к подчинению. Важная особенность института партнерства — кажущееся отсутствие иерархии среди партнеров. Конечно, иерархия существует, но игра одинаковых статусов видна на поверхности. Процесс участия в принятии решений значит для подтверждения статуса профессионала не меньше, чем выполнение этих решений.

Последнее качество, способствующее неуправляемости профессионалов, — необходимость ежедневно соответствовать роли «экспертов». Как правило, клиентам нужна уверенность в высокой компетентности профессионала, иначе они вряд ли смогут доверить ему решать свои проблемы. Особенно ярко это проявляется в консультационном бизнесе. Поэтому успех будет способствовать только тем, кто несет в себе дух всемогущества и всеведения. Естественно, что эта манера поведения проявляется и в других областях жизни. Профессионал излучает такую уверенность в своем мастерстве, что невольно начинает думать, что может справиться с чем угодно. Поэтому каждый партнер имеет свое мнение относительно того, как должны вестись дела его организации, и полагает, что никаких решений нельзя принимать без его непосредственного участия.

Стратегия и управление

Большая склонность к демократии в управлении компаниями, оказывающими профессиональные услуги, может быть объяснена не только представленными выше экономическими или психологическими факторами. Возможно, наиболее веским обоснованием этому является сама природа работы.

Услуги, предполагающие использование некоторой «технологии» или оказание которых предполагает некоторый набор рутинных действий, возможны (и затребованы) рынком в рамках специализации и разделения труда. Организации, оказывающие такие услуги, склонны к бюрократизации, имеют более жесткую иерархию и, скажем так, более «управляемы». Организации же, в которых обслуживание клиентов персонифицировано или настолько сложно, что становится больше искусством, чем наукой, как правило, более свободны по форме, менее иерархичны и бюрократичны. Социологи бизнеса определяют эти две системы как «механистические» и «органические» организации.

Все большая часть работы организаций, оказывающих профессиональные услуги, становится наукой, а не искусством. В тех областях, которые, как ранее считалось, требуют творчества и где могли работать только опытные профессионалы, услуги неизбежно «взрослеют». Со временем они могут выполняться младшим персоналом на основании хорошо регламентированных процедур. Соответственно, как только доля таких услуг в портфеле увеличивается, организация становится менее «органической» и более «механистической». Если фирмы хотят избежать бюрократического будущего, они должны стремиться получать работу, выполнение которой требует применения творческого подхода. Рутинная работа, хотя и соблазнительно выгодна (благодаря возможности применения накопленного ранее опыта, ее стоимость для компании невелика), неизбежно приводит к рутинной рабочей среде. Такое положение вещей является полностью неприемлемым для тех, кто выбрал профессиональную карьеру.

Автономия партнеров оправдана в случае, если разрешается уникальная задача. Для удовлетворения таких запросов профессионалы имеют право работать с минимальными ограничениями. Ведь только непосредственный поставщик услуг знает все обстоятельства дела и потребности клиента; никто другой не может сказать, правильно ли он делает то, что делает. Такое, однако, было возможно только в дни господства универсалов, а не в нынешних условиях существования специализированного рынка. Партнеры сильнее зависят друг от друга, когда каждый из них обслуживает собственные сегменты рынка. В настоящее время умелая координация специалистов разных направлений — одна из главных задач лидера.

Необходимые правила работы системы управления

При всем разнообразии систем управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, существуют некоторые принципы, на которых они должны строиться:

а) Избирается совет партнеров, в чьи функции входит обсуждение и разрешение вопросов политики организации. Совет встречается три-четыре раза в год. Он не является органом, управляющим организацией. Его задача — вопросы долгосрочной политики.

б) Существует управляющий партнер, посвящающий значительную часть (от 50 до 100%) своего времени исполнительской работе. Этот человек или избран всеми партнерами, или назначен советом. Обычно практикуется последнее.

в) Управляющий делами (или главный финансовый/административный директор) — «правая рука» управляющего партнера: его выбирают с целью освободить последнего от исполнения административных обязанностей и решения аналитических задач.

г) Управляющий партнер возглавляет исполнительный комитет, в который входят все (назначенные) главы различных направлений и подразделений организации (часть управленческой группы).

д) Комитет по компенсациям формируется из членов исполнительного комитета и дополнительных членов, непосредственно избранных или назначенных советом.

Подобно государственному управлению, эти элементы могут быть разделены на три группы. Совет (а иногда и все партнеры) представляет собой законодательную ветвь, в чьи обязанности входит одобрять или не одобрять общую политику. Управляющий партнер вместе с исполнительным комитетом и управляющим делами формирует ветвь исполнительной власти. Наконец, комитет по компенсациям представляет собой судебную власть.

Совет партнеров

Решающим голосом, конечно же, обладает партнерство в целом. Именно партнерство сохраняет за собой право одобрять основные политические решения по таким вопросам, как слияние компаний, выбор новых партнеров и т.д. Однако в наиболее крупных организациях, оказывающих профессиональные услуги, существует различие между партнерством как органом «принятия решений» и партнерством, «одобряющим решения». Количество партнеров (а нередко и географическая удаленность друг от друга) мешает принимать каждое решение на базе общего обсуждения. Поэтому большинство крупных организаций избирает совет партнеров, чьей задачей становится исследование основных проблем и принятие решений. Возможна и такая ситуация, когда совет готовит аргументы по тому или иному вопросу для партнерства в целом.

В этом случае совет партнеров почти соответствует модели совета директоров, представляющего интересы акционеров (в данном случае других партнеров). И основная функция совета партнеров, как и совета директоров, заключается в мониторинге и контроле действий исполнителя (управляющего партнера) в интересах акционеров (остальных партнеров). Некоторые фирмы собирают совет ежемесячно, хотя наиболее распространенная практика — не более трех или четырех встреч в год.

В большинстве фирм члены совета выбираются партнерами на два или четыре года, иногда с дополнительными ограничениями, например запретом занимать должность трижды и т.д. Эти ограничения чаще приносят больше вреда, чем пользы, так как могут вынудить ценного члена совета покинуть свой пост. Аргумент в пользу того, что кто-либо может занимать свой пост слишком долго, может быть обойден с помощью выборов.

В фирмах, деятельность которых выходит за рамки одного направления, стараются сделать так, чтобы представители каждого направления входили в совет. Как правило, в совет делегируют по одному представителю каждого направления. Порой руководители подразделений становятся де-факто членами совета, что не очень приветствуется, поскольку эти руководители должны быть одобрены управляющим партнером, а управляющий партнер, в свою очередь, выбирается именно советом.

Заметим, что со временем произошли значительные изменения в определении роли и обязанностей совета партнеров. Исторически многие требовали от этого органа непосредственного управления фирмой, т.е. осуществления исполнительских функций. Но такое положение вещей неприемлемо по многим причинам. Во-первых, если совет не только будет заниматься решением важных политических вопросов, но и непосредственно участвовать в ежедневном управлении фирмой, то текучка возьмет верх, а важные политические вопросы будут откладываться или не рассматриваться вообще. Во-вторых, очевидно, что для выполнения разных функций требуются разные навыки. Поэтому фирмы отделили функции принятия политических решений от исполнительной власти. Кроме того, такой шаг позволяет избежать и сосредоточения власти в одних руках.

Управляющий партнер

Как мы уже говорили, лидеру компании, оказывающей профессиональные услуги, необходимо не только хорошо владеть навыками ведения бизнеса, но и уметь работать с людьми (подробнее об этом сказано в гл. 19).

Большую часть времени управляющего партнера должна занимать работа с партнерами: помощь в разрешении их задач и разбор конфликтов любого рода.

Успех в управлении фирмой зависит во многом от умения лидера разбираться с частными, порой очень личными проблемами партнеров. Лучший руководитель часто не обладает выдающимися техническими навыками, не является лучшим продавцом или гениальным финансистом. Скорее это человек, способный добиться согласия между партнерами. Хотя и не всегда свободные, выборы позволяют избрать именно того, кто обладает необходимыми навыками. И чтобы добиться легитимности, совету должно быть делегировано право выбора управляющего партнера при помощи голосования. При этом у партнеров должно быть право вето на принятие решения о руководителе фирмы.

Чаще всего выборы управляющего партнера проходят регулярно с интервалом от двух до пяти лет, и поэтому претенденту на эту должность (или тому, кто уже занимает ее) необходимо искать поддержки у партнеров или их представителей. Хотя практика выборов и распространена повсеместно, многие фирмы, однажды найдя успешного управляющего партнера, доверяют ему управление фирмой на протяжении длительного времени. А в крупных фирмах времена ротации управляющих партнеров почти повсеместно отошли в прошлое.

Некоторые фирмы распределяют функции управления между управляющим партнером и исполнительным комитетом. В этом случае первым среди равных председателем комитета становится управляющий партнер. Хотя при этом может сложиться так, что и принятие решений, и их реализация будут длиться слишком долго. Развивая данную модель, фирмы используют исполнительный комитет в качестве советника управляющего партнера. При этом функции управления все же концентрируются в руках управляющего партнера.

Разрабатывая структуру управления, важно помнить, что существует потенциальный конфликт между структурами и процессами. Например, если ответственные за принятие решений проводят широкие предварительные консультации, то потребность в структурных гарантах (таких как комитеты представителей) должна стать меньше. К тому же фирмы стараются снизить свою зависимость от комитетов, хотя бы для того, чтобы дело быстрее двигалось. Вместо того чтобы возлагать ответственность на группу сотрудников, фирмы делегируют процесс принятия решений кому-то одному, обязав его проконсультироваться с другими перед совершением действий. Как правило, это ведет к значительной экономии времени.

Аналогично решается проблема и в том случае, когда управляющий партнер имеет привычку проводить регулярные встречи партнеров, где обсуждаются последние достижения, проблемы и задачи, ищутся ответы на вопросы, которые будут подняты на грядущем совете партнеров. Такой подход позволяет принимать участие в делах фирмы и тем из партнеров, кто не входит в официальные структуры. Конечно же, этот подход может стать профанацией. Наша задача всего лишь показать, что простые структурные решения (например, обязательная встреча партнеров) редко автоматически решают проблемы. Стиль, которым они внедряются, предопределяет успех.

Управляющая команда

Большую важность, чем исполнительный комитет, имеет группа людей, ответственных за ежедневное управление фирмой. В эту управленческую команду вместе с управляющим партнером входят и руководители подразделений. Управляющий партнер должен использовать эту команду как резонатор своих идей. Члены команды — это его глаза и уши в фирме.

Часто руководителей подразделений и направлений назначает управляющий партнер с одобрения совета партнеров. Как и в случае с управляющим партнером, главное для таких людей — наличие управленческого таланта. Причем это даже более важно, чем наличие технических навыков или способности привлечения нового бизнеса. Поскольку эти навыки достаточно редки, а обязанности весьма обременительны, выборы в данном случае мало что дают.

Во многих фирмах задача главы направления и подразделения заключается в претворении идей в жизнь. Таким образом, руководители фирмы подотчетны совету, а через это и партнерам.

Управляющий делами

Сегодня в большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, существует вице-президент по финансам, наделенный большой властью, поддерживающий управляющего партнера и служащий его правой рукой.

Такой человек должен отвечать за выполнение многочисленных задач, отнимающих время председателя исполнительного комитета, в число которых входят:

• контроль финансовых показателей;
• управление подготовкой бюджетов;
• решение вопросов с арендой офиса, лизингом оборудования и т.д.;
• анализ новых стратегических инициатив.

Это освобождает время управляющего партнера для более важных дел, таких как:

• проведение формальных и неформальных обзоров выполнения работы;
• неформальные (незапланированные) встречи с партнерами;
• помощь партнерам в решении проблем с клиентами;
• помощь партнерам в персональных профессиональных вопросах;
• посещение офисов клиентов и многое другое, что относится к вопросам взаимодействия с клиентами.

Сегодня является нормой делегирование административных вопросов и аналитических задач специально выделенному сотруднику. Такой человек не принимает решений и не имеет дело с партнерскими проблемами. Однако он освобождает время управляющего партнера для принятия решений и взаимодействия с партнерами, и в этом его ценность. Опыт показал, что 25% времени управляющего партнера (около 500 часов в год) может быть освобождено с помощью квалифицированного управляющего делами. Если бы эти 500 часов уделялись задачам более высокого уровня из вышеприведенного списка, то созданная таким образом выгода была бы очевидной для подтверждения необходимости инвестиций в позицию управляющего делами.

Комитет по компенсациям

В большинстве успешных фирм комитет по компенсациям состоит из двух групп: в него входят члены исполнительного комитета (полный состав или часть) и дополнительно выбранные члены. В роли последних могут выступать:

а) неисполнительные члены совета;

б) дополнительные члены, назначенные советом;

в) дополнительные члены, избранные прямым голосованием.

Присутствие членов исполнительного комитета (или, по крайней мере, его управляющего партнера) в комитете по компенсациям необходимо для того, чтобы была установлена связь между «сигналами», ежедневно посылаемыми исполнителям, и ежегодными итогами работы, подводимыми на комитете. Однако принцип разделения властей приводит большинство организаций к правильному, с моей точки зрения, выводу, что исполнительная функция не должна полностью совпадать с функцией судебной (определение размера компенсации).

Что касается самих членов совета, то для них решение комитета по компенсациям заключается в уменьшении (скажем, на 10%) их оплачиваемого времени и других показателей в пользу работы в составе совета.

Управляющий партнер не может быть оценен таким же образом. Как уже отмечено, задача управляющего партнера состоит в том, чтобы помочь фирме преуспеть, и он должен оцениваться по результатам работы в этой области. Необходимо особо подчеркнуть, что эта оценка должна учитывать не количество часов, посвященных работе с клиентами, и не персональные финансовые показатели. Такое положение вещей позволяет оценивать управленческие качества менеджера, а не его личную практику.

Наиболее приемлемым является положение, при котором вознаграждение управляющего партнера тесно связано с общими результатами работы фирмы. Если организация работает хорошо, управляющий партнер получает наибольшее вознаграждение; если плохо, то управляющий партнер — тот самый человек, на награду которого это больше всего влияет. В хорошие годы управляющий партнер должен получать самую высокую компенсацию. В плохие годы его компенсация — это первое, что должно быть урезано в бюджете фирмы.

Оценка структуры управления

Описанная здесь модель управления не является совершенной, и существуют более эффективные ее разновидности. Однако она выдерживает тест, который должна будет пройти любая модель. Эта система характеризуется следующими качествами:

• наличие выборной системы увеличивает вероятность того, что люди с нужными навыками имеют соответствующие полномочия, занимают определенные позиции и работают вместе как единая команда;
• совет как высший исполнительный комитет обеспечивает возможность «серьезного давления» на партнеров, которые могут и не быть хорошими менеджерами, но занимают при этом важные позиции;
• политические функции эффективно отделены от функций исполнительных, тем самым обеспечиваются возможности для людей, обладающих различными навыками;
• ясна персональная ответственность каждого, что устраняет возможность наложения обязанностей;
• структура не гарантирует, но способствует быстрому принятию решений;
• существует предельно ясная процедура отстранения неэффективных работников;
• структура позволяет устанавливать ясные цели и ответственность за их достижение;
• люди, ответственные за осуществление исполнительных функций, в пределах этой системы имеют время для их реализации;
• существуют механизмы для выражения неудовлетворения тех, кто не включен в официальную иерархию власти;
• управляющие имеют мандат от управляемых;
• возможно, наиболее важным является снижение роли членов комитета в принятии важных решений.

Данный список представляет собой группу характеристик, которых сложно добиться в рамках другой структуры управления.

---

¹ Andrew S. Grove. High Output Management. — New York: Random House, 1985. [an error occurred while processing this directive]

Версия для печати