Библиотека управления

Реализация стратегии в управлении производством

Вячеслав Соколов директор ООО "Универсалбуд"

Оглавление

1. Производственный менеджмент — это стратегия в действии
2. Эффективное производство обеспечивает устойчивую прибыльность
3. Показатели эффективности производства: в чем заключается совершенствование?

    3.1. Эффективность
    3.2. Качество
    3.3. Производственная мощность
    3.4. Оперативность поставок
    3.5. Гибкость
4. Совершенствование производственных процессов: принципы управления
    4.1. Управление производственной мощностью
      Принцип 1
      Принцип 2
    4.2. Управление запасами
      Принцип 3
      Принцип 4
      Принцип 5
    4.3. Повышение качества
      Принцип 6
      Принцип 7
      Принцип 8
    4.4. Управление цепью поставок
      Принцип 9
      Принцип 10
      Принцип 11
    4.5. Развитие производственного потенциала
      Принцип 12
5. Производственная стратегия — это наращивание возможностей на выбранных направлениях
    «Промышленная революция представляет собой явление, которое однажды начавшись, никогда на заканчивается… …она продолжается и сегодня». (Э. Дж. Хобсбоум)

Производственный менеджмент — это стратегия в действии

Управление производственным процессом есть реализация стратегии бизнеса. Производственный процесс: — это совокупность операций, посредством которых компания создает ценности и поставляет их потребителям. В этих процессах воплощены ключевые возможности компании, определяющие варианты ее будущего. Ключевые возможности или, иными словами, те виды деятельности, которые у компании получаются лучше, чем у ее конкурентов, решающим образом влияют на ее успех, рост и обновление. Следовательно, управление ими не только позволяет удовлетворять запросы сегодняшних потребителей, но и определяет возможности предоставления услуг будущим потребителям. Отлично работающее производство создает стратегические возможности, поскольку высвобождаются ресурсы для нового использования (пример: «Новые стратегические возможности: дилемма победителя») или для овладения новыми производственными возможностями (пример: «Инвестирование в создание будущих возможностей: компания Hitachi—Seiki»).

Менеджеры, управляющие производственными операциями, контролируют процесс создания готовой продукции, имеющей большую ценность, чем исходные производственные ресурсы. Это не только изготовление промышленных изделий, но и его обеспечение, а также проектирование, модернизация и подготовка персонала. Предметом забот менеджера может быть промышленное производство, разработка новой продукции проведение исследований, внедрение новых технологий, снабжение, сбыт и обслуживание потребителей.

    Пример
    Новые стратегические возможности: дилемма победителя

    В 1993 г. подразделение корпорации Raychem столкнулось с дилеммой победителя: как развиваться дальше? Всего за три года до этого корпорация решала вопрос, сохранить подразделение Interconnection Systems или лучше закрыть его. Поскольку подразделение характеризовалось значительными оборотами, было решено его сохранить. Прибыль выросла от 3,5 млн. дол. в 1990 г. до 6 млн. дол. в 1993 г., несмотря на то что объем продаж снизился на 2 млн. дол. Прибыль на одного работника возросла на 44%, а оборачиваемость запасов готовой продукции более чем удвоилась.

    В 1990 г. ситуация казалась почти безнадежной. «Поскольку голова у всех была забита только одним — найти заказы, выполнить и отгрузить продукцию, — нам некогда было задуматься о будущем», — рассказывает менеджер российской компании. Половина из 285 работников была задействована на сборке и производстве деталей, а другая половина занималась управлением и обеспечением этого процесса.

    Новый управляющий отделением начал переводить производство на систему рабочих команд. При этом удалось высвободить 33% работников, выполнявших контрольные функции. Была внедрена система снабжения «точно в срок» — сначала в снабжении сборочной линии, а потом и в отношениях с поставщиками. В следующие несколько лет объем складских запасов сократился на 7 млн. дол. В связи со снижением себестоимости компания смогла выйти на рынки, на которых она прежде была неконкурентоспособна. Сосредоточившись на совершенствовании управления и производства, подразделение не только вновь стало прибыльным, но и создало стратегические возможности для будущего развития.

    Пример
    Инвестирование в создание будущих возможностей: компания Hitachi—Seiki

    В 1952 г. небольшая японская компания Hitachi—Seiki, изготовляющая инструменты, поставила перед собой честолюбивую цель — стать мировым лидером в области программного обеспечения и автоматизации производства. Компания начала с изучения состояния дел в области автоматизации, наняла специалистов—электриков и установила новую инженерную дисциплину, «мехатронику». Первые два проекта с финансовой точки зрения обернулись неудачей, зато компания поняла, что для создания гибких производственных процессов нужен системный подход. К середине 1980—х гг. она стала одним из ведущих мировых производителей компьютеризованного оборудования, способного выполнять различные последовательности операций. Поставив перед собой долгосрочную стратегическую цель, компания смогла извлечь уроки из опыта, и со временем ей удалось создать первоклассную гибкую производственную систему.

На производственных менеджерах лежит ответственность за то, чтобы компания овладела самыми передовыми методами производства и организации и, продолжая непрерывную модернизацию, оставалась на передовых рубежах (рис. 1). Совершенствовать производство можно во многих направлениях:

  • повышать качество продукции или производственных процессов,
  • сокращать процент брака,
  • ускорять разработку и выпуск новой продукции,
  • внедрять более совершенные производственные технологии,
  • использовать новое оборудование,
  • расширять мощности,
  • улучшать контроль качества,
  • повышать оперативность отгрузки заказанной продукции,
  • рационализировать систему снабжения и закупок,
  • передавать субподрядчикам второстепенные производственные функции,
  • сделать производство безотходным,
  • использовать передовую технику,
  • усовершенствовать систему трудового стимулирования,
  • сократить число прогулов,
  • оздоровить рабочие места,
  • повысить эффективность,
  • добиться большей удовлетворенности потребителей или создать систему организационного обучения.

Компании, работающие ниже уровня В, выпускают продукцию по более высокой себестоимости, чем конкуренты, или производят менее качественные товары и услуги, или имеют оба недостатка. Компании, работающие на самом передовом уровне А, предлагают потребителям более дешевые и качественные товары и услуги. Задача заключается в повышении эффективности производства, что открывает возможности для поставки потребителям еще более качественных товаров и услуг по тем же (или еще более низким) ценам.

Рисунок 1
Уровень производительности труда определяет уровень передовых достижений

Чтобы достичь передовых позиций на всех направлениях деятельности, нужны тщательный анализ и готовность непрерывно изменяться по мере совершенствования производства. Необходима также интеграция всех функциональных подразделений компании с маркетингом, с тем чтобы разнонаправленные усилия по совершенствованию взаимно усиливались, вели к росту эффективности и большей удовлетворенности потребителей.

Эффективное производство обеспечивает устойчивую прибыльность

Эффективность производства обеспечивает конкурентоспособность, позволяет получать большую отдачу от используемых ресурсов либо при меньшем их расходовании сохранять прежний объем высококачественной продукции или услуг. Результатом производственной отсталости является более высокая себестоимость, менее качественная продукция (при данном уровне издержек) или и то и другое. Например, в 1980—х гг. многие японские компании настолько опередили своих западных соперников, что могли предлагать потребителям более дешевую и вместе с тем более качественную продукцию. Но когда компания выходит на передовые рубежи, ее конкуренты не в состоянии обогнать ее одновременно по цене и по качеству, если не сумеют достичь более высокой эффективности производства.

В результате совершенствования производства компании либо приближаются к передовому уровню, либо оказываются впереди конкурентов. По мере совершенствования технологий, методов производства и управления производительность труда растет. В 1980—1990—х гг. стремление к повышению эффективности производства привело к программам всеобщего управления качеством, непрерывного совершенствования, конкуренции методом экономии времени, к созданию обучающихся организаций, к изменению методов управления, к перестройке компаний и передаче второстепенных функций субподрядным организациям. Все это сделало вопрос совершенствования и повышения эффективности еще более важным для выживания и достижения делового успеха.

Показатели эффективности производства: в чем заключается совершенствование?

Совершенствованием производства занимаются ради устойчивого роста прибыли. Прямые оценки здесь бывает сделать трудно, поэтому часто используют показатели, влияющие на величину прибыли:

  • эффективность,
  • качество,
  • производственная мощность,
  • скорость поставок и гибкость.

Эти косвенные показатели могут дать представление о производственных характеристиках компании и ее возможности повышать прибыльность. Здесь многие менеджеры попадают в традиционную ловушку — они начинают относиться к этим косвенным показателям как к самостоятельной ценности и забывают о главной цели — долгосрочном наращивании прибыли.

Косвенные показатели прибыльности полезны для диагностирования проблем и выявления возможностей совершенствования производства. Если поступления растут, а прибыль падает, показатели эффективности помогут найти, где и почему возрастают издержки. Так что, даже когда мы имеем точную информацию о прибыли, есть смысл анализировать другие показатели эффективности (пример: «Прибыль и анализ эффективности производства»).

    Пример
    Прибыль и анализ эффективности производства

    В 1992 г. прибыль американских производителей пластиковой дроби упала на 83%. Это ошеломило менеджеров, потому что в тот год другие показатели эффективности были хорошими. Сработала новая маркетинговая стратегия, направленная на расширение ассортимента продукции, число клиентов выросло, и сбыт увеличился на рекордную величину. Поступления возросли на 20%, производительность — на 7,4%, а среднее время переналадки оборудования сократилось на 5%. В тот год все обещало успех.

    Чтобы понять, почему сократилась прибыль, нужно было проанализировать эффективность производства и согласованность производства и сбыта. Из—за расширения ассортимента пришлось на 2000 часов увеличить время работы оборудования, но при этом время на его переналадку возросло на 10000 часов. Вследствие того, что размер партий продукции был невелик, а число переналадок оборудования оказалось значительным, производственные расходы увеличились, а прибыль сократилась. Новая маркетинговая стратегия не учла структуру производственных расходов. Чтобы производство расширенного ассортимента продукции оказалось прибыльным, следовало добиваться еще большей гибкости производственного процесса. А служба сбыта, учитывая характеристики имевшегося оборудования, для повышения прибыльности должна была повысить объем заказов на небольшую группу продукции.

Эффективность

Иногда под эффективностью подразумевают сокращение расходов, но важно понимать, что производственные расходы соотносятся с создаваемыми ценностями. Эффективность экономической системы определяется отношением стоимости произведенной продукции к стоимости использованных ресурсов, выраженным в процентах. Величина эффективности всегда больше 100%, а в некоторых случаях стоимость готовой продукции или услуг намного превышает стоимость используемых ресурсов. Когда эффективность оценивают по величине добавленной стоимости или прибыльности, важно не забывать, что все производственные затраты, равно как и результаты, трудно реализовать за один период. Накопленные результаты могут проявиться в будущем, а если сокращение расходов достигнуто за счет качества и будущей репутации, тогда картина, создаваемая краткосрочным увеличением прибыли, окажется ложной. Лучше пользоваться показателями долговременной прибыльности.

Эффективность использования материальных ресурсов измеряет в процентах соотношение между исходными ресурсами и готовой продукцией или процент действительно использованных ресурсов. Этот показатель всегда ниже 100%. Например, с его помощью измеряют степень полезной загрузки оборудования. Часто бывает полезен показатель энергетической эффективности оборудования: даже наилучшее оборудование расходует часть энергии на себя, так что величина этого показателя не может превышать 100%. Применяется и коэффициент полезного труда — какая часть оплаченного рабочего времени отдается производству продукции или предоставлению услуг.

Обычно предполагается, что чем эффективнее используются материальные ресурсы, тем лучше, но это не всегда так. Например, производственную линию лучше всего задействовать для изготовления крупных партий продукции, но, если структура мощностей и заказов не сбалансирована, расходы на поддержание запасов материалов и готовой продукции могут превысить экономию от рационального использования оборудования. Применяя косвенные показатели прибыльности, всегда нужно помнить, как отдельные показатели связаны с прибыльностью работы предприятия в целом.

Качество

Есть много разных способов определения качества, но все они в конечном итоге сводятся к следующему: качество — это то, что нужно потребителям. Именно качество они ценят и за него платят деньги. В долговременной перспективе оно может оказывать влияние на расходы и доходы. Низкое качество готовой продукции рано или поздно приведет к падению рыночной стоимости товаров и услуг, а также к росту расходов на ремонт, обслуживание и работу с жалобами потребителей. Если о плохой работе предприятия распространятся слухи и пострадает репутация другой продукции компании, издержки могут многократно возрасти. К тому же низкое качество производственных процессов приведет к росту расходов за счет увеличения отходов, брака, затрат на доработку продукции, снижения коэффициента полезного использования оборудования или уменьшения удовлетворенности потребителей качеством обслуживания. Низкое качество может стать причиной других проблем, разрешение которых требует времени и ресурсов. В общем, дешевле обеспечить высокое качество, чем расходовать средства на контроль и доработку продукции.

Для измерения качества используются внутренние и внешние показатели. Внутренние показатели качества измеряют соответствие характеристик продукции или услуг спецификациям и процент бракованной продукции. Внешние показатели позволяют сравнить выпускаемую продукцию с аналогичными товарами конкурентов либо отражают степень удовлетворенности потребителей. В процессе разработки и конструирования продукции запросы потребителей переводят на язык инженерных спецификаций, обеспечивающих нужный уровень качества. Для этого используют технологии создания продукта с заданными свойствами или программу «Развертывание функции качества» (Quality Function Deployment).

Качество готовой продукции зависит от качества производственных процессов, которым и должны управлять менеджеры и технологи. Для этого нужно регистрировать те или иные упущения, жалобы потребителей или несвоевременность поставок. Можно собирать информацию о процессах обслуживания и взаимодействия с потребителями, контролировать физические параметры работы оборудования (температуру, давление и др.), чтобы обеспечить должный режим работы и получение нужного качества. Методы статистического контроля направлены на измерение двух аспектов качества:

  1. стабильности и предсказуемости (т.е. управляемости) процессов,
  2. степени соответствия технологическим требованиям или спецификациям, по которым изготовляется продукт, отвечающий запросам покупателя.

Производственная мощность

Производственная мощность — это показатель максимальной производительности предприятия. Он влияет на долгосрочную прибыльность, потому что определяет, сколько потребителей можно обслужить или какое количество готовой продукции можно произвести за конкретное время. Этот показатель связан с расходами на рабочую силу и на покупку или аренду машин и оборудования. В состав таких расходов могут входить большие капиталовложения в здания, машины или новые технологии.

Мощность измеряют в единицах произведенной продукции (или обслуженных потребителей) за единицу времени. На практике мощность измерить довольно трудно, потому что со временем изменяются исходные материалы, структура производимых изделий, состав и качество персонала и т.д. Довольно редки случаи, когда оборудование может длительное время безотказно работать на пределе производительности. Намного лучше использовать показатель бездефектной производственной мощности, но его еще труднее измерить.

Производственная мощность интегрированных или многоэтапных производственных процессов определяется характеристиками наименее производительного участка, образующего узкое место системы. В управлении такими процессами выявление и «расшивка» узких мест имеют очень большое значение.

Оперативность поставок

От оперативности поставок может зависеть величина выручки и долговременной прибыльности. Способность вовремя или быстро поставлять товары или услуги дает возможность получения надбавки к стандартной цене либо продажи большего количества товаров по стандартной цене. Скорость, или оперативность, может быть также характеристикой цикла разработки, и тогда компания выигрывает за счет первой поставки новой или модифицированной продукции на рынок либо за счет ускорения цикла разработки и освоения новой продукции.

Показатель оперативности поставок — время от получения заказа до поступления продукции на рынок. Обычно чем быстрее, тем лучше, но нередко ускорение достигается за счет повышения стоимости исходных материалов, снижения качества продукта или перегрузки оборудования, так что выгоды бывают съедены дополнительными расходами. Иногда важнее выдержать график поставок (соблюдать договорные сроки), чем добиться ускорения производственного процесса.

В области исследований и разработки новой продукции оперативность измерить труднее, потому что в этом процессе больше случайностей и сам конечный результат иногда бывает не ясен на начальном этапе исследований. Для ускорения разработки и создания новой продукции привлекают конкурирующие группы разработчиков и конструкторов.

В сфере обслуживания внеплановый наплыв посетителей может привести к появлению очередей. Тогда показателями эффективности становятся длина очереди и время ожидания. Длинные очереди вызывают у клиентов раздражение. Многие могут отказаться от услуг компании. Это уменьшает количество постоянных клиентов, ослабляет приток новых и подрывает рыночную репутацию.

Гибкость

Гибкость влияет и на расходы, и на доходы. Отличительной чертой гибких производственных процессов является незначительность расходов (или затрат времени) на переналадку в случае изменения состава исходных материалов или готовой продукции. Способность дешево или быстро осуществить переналадку позволяет обслуживать дополнительных потребителей либо качественнее обслуживать имеющихся, что повышает доходы компании. Но здесь нужно учитывать, что более гибкие системы требуют больших капиталовложений или дороже в эксплуатации, а иногда присутствует и то и другое. Легко сообразить, что чем больше гибкость производства, тем лучше, но при этом не следует забывать, во что обходится дополнительная гибкость и как эти дополнительные расходы могут повлиять на прибыльность производства.

Понятно, что такое гибкость, но количественно оценить ее трудно. Обычно для оценки гибкости используют качественные характеристики или приблизительные измерения.

С позиций производственной стратегии гибкость характеризует производственные перспективы компании, опирающиеся на ее текущие возможности. При наличии достаточной гибкости у компании могут появиться возможности, отсутствующие у конкурентов или доступные им только после значительных капиталовложений. Так что, принимая решения об инвестициях или о совершенствовании производственных процессов и технологий, менеджерам следует учитывать будущие возможности, гибкость и перспективы развития. Эти качества сложно измерить, но понятно, что все это очень ценные достоинства, которые могут существенно сказаться на будущей прибыльности предприятия.

Совершенствование производственных процессов: принципы управления

Совершенствование производственных процессов — это очень широкая тема, допускающая множество подходов. В общем можно выделить пять основных направлений совершенствования производства:

  • управление производственной мощностью;
  • управление запасами;
  • непрерывное совершенствование;
  • управление цепью поставок и снабжения;
  • наращивание производственных возможностей.

Управление производственной мощностью

Принцип 1
Мощность производства определяется самым слабым звеном, или узким местом. Для повышения общей мощности производства нужно «расшить» узкое место.

Не стоит тратить время на повышение эффективности каждой единицы оборудования или каждого участника производственного процесса. Мощность системы в целом определяется не часами простоя того или иного оборудования или работников. Производственные возможности ограничены мощностью слабейшего (или наименее производительного) звена. Как только это выяснится, у менеджера появятся определенные перспективы.

  1. Если все дело в узких местах, важнейшим приемом увеличения производственной мощности становится их выявление и устранение. В примере «Как выявлять узкие места» приведены пять критериев, свидетельствующих о наличии узких мест. При устранении последних ресурсы следует направить прежде всего туда, где ожидается наибольшая отдача.
  2. Для максимизации производственных возможностей системы нужно выравнивать нагрузку на разных производственных участках. Не стоит стремиться к наивысшей производительности отдельных видов оборудования или процессов, потому что возможности системы в целом сковывают узкие места.
  3. Простои людей или оборудования на участке, являющемся узким местом, обходятся крайне дорого, потому что при этом простаивает все производство. Простои людей или оборудования на остальных участках никак не могут повлиять на производительность системы в целом и сами по себе не представляют проблему; проблема возникает, когда простой в одном месте ведет к остановке всего производственного процесса.
  4. Суммарные показатели производственных возможностей и использования мощностей содержат мало информации для принятия решений. Диагностика проблем и выбор путей совершенствования производства требуют, чтобы предметом анализа стали отдельные виды ресурсов. Например, для повышения производственной мощности можно сократить время на переналадку процессов или оборудования, но это эффективно только в том случае, когда сокращается время переналадки на участках, являющихся узкими местами. Уменьшив время на переналадку в остальных звеньях производства, мы повышаем их пропускную способность, но не пропускную способность предприятия в целом. Более того, узкие места могут быть результатом недостаточной мощности оборудования или нехватки персонала, и, чтобы выявить реальную причину, нужно проделать определенный анализ. Например, в госпитале может быть достаточное количество операционных, но, если не хватает медицинских сестер и хирургов, часть операционных будет пустовать и число выполняемых операций будет ограничивать нехватка персонала, а не оборудованных помещений.
  5. Наконец, если объем производства подвержен колебаниям, в узких местах нужно иметь запас мощностей. Если система едва обеспечивает средний объем производства, тогда при попытке увеличить его возникнут либо длинные очереди на получение готовой продукции, либо дорогостоящие избыточные запасы полуфабрикатов, либо то и другое сразу. Встает вопрос, каким должен быть запас мощностей. На него отвечают по—разному, но в ряде отраслей загруженность оборудования, сильно превышающая 80%, является основанием для проверки достаточности производственных мощностей.
    Пример
    Как выявлять узкие места
    1. Наименьшая мощность: объем производства ограничен возможностями узкого места.
    2. Наивысшая загрузка: участки с наивысшей загрузкой людей и оборудования являются, скорее всего, узким местом всей системы. При возрастании объема производства, вероятно, именно здесь выявится нехватка мощностей.
    3. Ни минуты покоя: в узких местах люди и оборудование загружены постоянно.
    4. Жалобы рабочих: обычно поступает много жалоб от рабочих, занятых на участках, являющихся узким местом всего производства.
    5. Очереди и заторы: перед узким местом создаются очереди или заторы (деталей, полуфабрикатов и др.).

Принцип 2
Производственная мощность зависит также от структуры производственных процессов. Следует заботиться о соответствии производственных процессов структуре производимой продукции.

Для оказания разного рода услуг или производства различной продукции, для удовлетворения запросов потребителей и для достижения тех или иных конкурентных преимуществ нужны разные типы производственных процессов. Роберт Г.Хейс и Стивен К.Уилрайт (1984) выделили пять таких типов, которым соответствуют определенные виды продукции.

  • Когда речь идет о создании уникальных изделий, таких как спутник связи или элитный особняк, стоит сформировать специальную проектную группу с собственным уникальным менеджментом.
  • При выпуске сравнительно малых партий весьма разнообразной продукции целесообразно использовать систему производственных бригад.
  • Для изготовления средних по объему партий нескольких видов продукции следует применять примерно ту же систему.
  • Для относительно крупных партий продукции, производимых по единой технологии (обычно для складских запасов), разумно использовать сборочные линии с механизированной или ручной сборкой.
  • Для массового производства товаров широкого потребления целесообразно использовать автоматизированные, капиталоемкие процессы.

Основная идея заключается в том, что компании обычно стремятся организовать производство в соответствии с логикой, определяемой диагональю матрицы производственных процессов (табл. 1). Можно сказать иначе: ни одна компания не захочет даже случайно оказаться вне этой диагонали. Случайное схождение с нее имеет место тогда, когда менеджеры, уступая конкурентному давлению, увеличивают ассортимент продукции, не внося соответствующих изменений в структуру и организацию производства.

Но есть несколько оснований, достаточных для того, чтобы сознательно и намеренно выйти за пределы диагонали. Во—первых, гибкое автоматизированное оборудование позволяет компаниям использовать поточные производственные линии для экономичного производства малых партий продукции (точечное производство), что выводит компанию ниже уровня матричной диагонали. Во—вторых, когда конкуренты используют автоматизированные процессы, компания может выделить свой товар, обратившись к применению ручного труда. Хорошим примером является производство стекла компанией Steuben. В—третьих, компания может осуществить автоматизацию, когда она еще экономически не оправдана, в предвидении роста заказов.

Управление запасами

Для нужд бухгалтерского учета запасы классифицируют по трем группам:

  • сырье,
  • незаконченная продукция,
  • готовая продукция.

Эта классификация говорит нам о том, что такое запасы, но не отвечает на вопрос, почему они бывают нужны. Для принятия оперативных решений о том, сколько запасов требуется или как уменьшить их объем, полезнее их группировать по функциональному назначению. Циклические, или базовые, запасы обеспечивают нормальный производственный процесс, экономию на масштабах производства и дают возможность избежать слишком частых переналадок оборудования. Страховой запас держат на случай сбоев в снабжении или непредвиденного повышения спроса. Эти запасы должны поддерживать нормальный рабочий ритм предприятия. На случай недостаточной сбалансированности производства между рабочими участками держат буферные запасы. Кроме того, возможны запасы в пути, сезонные запасы сырья или готовой продукции на случай изменения условий поставок и сбыта и спекулятивные запасы на случай изменения цен.

Содержание запасов стоит денег. Это расходы на складирование и страхование запасов, а также процент по неиспользуемым запасам. Аль-тернативная стоимость капитала, омертвленного в запасах, бывает порой очень велика. А для компаний, участвующих в международных операциях, стоимость и риск, связанные с наличием запасов, зависят от того, где они хранятся. Например, запасы, хранимые в Бразилии, больше подвержены риску обесценения или удорожания из—за колебаний валютного курса, чем запасы, размещенные в Канаде. Вместе с тем, если возникнет дефицит сырья или готовой продукции, начнутся проблемы со стабильностью производства или выполнения заказов, и потребуются дополнительные расходы на срочное пополнение запасов. К тому же наличие запасов позволяет быстрее выполнять заказы клиентов. Примеры того, как совершенствование управления запасами ведет к росту прибыли, можно рассмотреть на примере: «Сокращение запасов обеспечивает рост прибыли».

    Пример
    Сокращение запасов обеспечивает рост прибыли

    1. Ключ к успеху сети универмагов Wal—Mart — управление запасами. Главным в их логистических операциях является так называемая перегрузка (cross—docking). Товары завозят на склады компании и тут же, не оставляя на хранение, распределяют по магазинам. Срок завоза в магазин не превышает 48 часов, и это позволяет компании сокращать складские запасы и расходы на складирование. Компания продает 85% своих товаров именно таким путем, что обеспечивает экономию 2—3% расходов по сравнению со средним для отрасли уровнем.
    2. В 1991 г. компания Campbell Soup попыталась изменить традиционную для отрасли систему оптовых скидок. В периоды рекламного снижения оптовых цен предприятия розничной торговли закупали примерно трехмесячный запас продукции. Это, естественно, приводило к неравномерности загрузки производства. Чтобы сгладить колебания сбыта, компания создала программу «Непрерывное пополнение розничных запасов» для поддержания постоянно низких цен. Для управления запасами своих оптовых и розничных покупателей компания использовала мощный компьютер 3090. Розничные предприятия каждое утро передают информацию о состоянии запасов по электронным каналам связи на компьютер компании Campbell, который к 2 часам дня оформляет соответствующие заказы. Отправка заказов производится на следующее утро. Анализ информации о запасах у предприятий торговли и размещение заказов осуществляет компьютерная программа. Благодаря этому компания получила возможность снабжать своих потребителей чаще и более мелкими партиями, что уменьшает потребность в складских площадях у самой компании Campbell и у ее клиентов и снижает процент ошибок в оформлении заказов. К 1996 г. программа управляла 30% всех запасов компании Campbell и обеспечила снижение годовых расходов на управление запасами на 60 млн. дол.
    3. Большие запасы дорого обходятся. Компания Hewlett—Packard оказалась перед выбором: нести большие расходы на поддержание достаточных запасов или терпеть убытки из—за того, что только 21% поставок вовремя прибывают на 50 заводов компании. Хранение стоит дорого, но задержки со снабжением порождают хаос на производственных линиях. Компания приняла решение, что своевременной считается поставка, прибывшая на завод точно в срок или в пределах трех дней до его истечения, и приступила к анализу причин сбоев в цепи поставок. Было обнаружено, что в 60% случаев проблемы с поставками возникали из—за нечеткости информации. Работая совместно с поставщиками, компания Hewlett—Packard изменила форму заказа на поставку и ввела электронную систему заказов, поступавших прямо с компьютера компании на компьютер поставщика. Результат: доля своевременных доставок выросла на 30%, производство перестало лихорадить из—за дефицита узлов и деталей, а расходы на поддержание запасов уменьшились на 9 млн. дол.

Принцип 3
Управляя запасами, приходится делать выбор между большим объемом запасов (обходится дороже) и малым объемом (есть риск возникновения дефицита плюс расходы на частое пополнение складов). Можно избежать этой дилеммы и сократить стоимость поддержания запасов.

Решение о величине циклических (базовых) запасов зависит от соотношения расходов на хранение и пополнение запасов. Чем разнообразнее выпускаемая продукция, тем большими должны быть запасы, но есть возможность экономить на партиях закупок и на стоимости пополнения запасов. При сокращении партий поставок можно более экономично выпускать небольшие серии продукции и меньше расходовать на содержание запасов. Эта же идея лежит в основе усилий по сокращению времени на возобновление запасов, по оптимизации партий выпускаемой продукции и по организации производства по системе «точно в срок». Сокращение партий поставок позволяет уменьшить объем запасов, снизить количество отходов, сократить время на исполнение заказов и быстрее выявлять факты снижения качества.

Решение о величине страховых запасов (или о времени заказа на пополнение запасов) зависит от соотношения между стоимостью запасов и издержками, возникающими из—за их дефицита (нужно также учитывать возможность экономии на размере закупок). Решение о размерах запасов в пути определяется соотношением между стоимостью запасов и потерями из—за их нехватки. Таким образом, управляя запасами, нужно уметь сбалансировать стоимость запасов и потери от их недостачи, от использования субститутов или передачи заказов субподрядчикам. Решения о спекулятивных запасах должны учитывать соотношение между стоимостью запасов и возможным диапазоном изменения цен.

Можно подходить к анализу управления запасами с позиций величины заказа или же использовать более широкие возможности, открываемые подходами, описанными в таблице 2. Например, управление страховыми запасами не сводится исключительно к вопросу о средней величине запасов. Если улучшить качество продукции, сократится потребность в запасных частях. Долговременные контракты повышают стабильность производственного процесса. Ускорение работ позволит производить по заказу большую часть продукции. Есть шанс улучшить качество прогнозов, чтобы объем производства в большей степени соответствовал действительной величине спроса.

Для сокращения запасов узлов и деталей можно уменьшить ассортимент выпускаемых моделей продукции, либо разрабатывать модели так, чтобы у них было как можно больше одинаковых комплектующих, либо осуществлять индивидуализацию продукции на последних этапах производства и соответственно поддерживать запас только тех деталей, которые являются общими для всех моделей (пример: «Отложенная инди-видуализация продукта: опыт компании Hewlett—Packard»). Сокращение ассортимента готовой продукции, узлов и деталей позволяет объединить риски и уменьшить потребность в страховых запасах по сравнению со случаем, когда для каждой выпускаемой модели приходится отдельно держать все запасы узлов и деталей. При таком подходе к сокращению запасов полезна централизация производства.

Таблица 2
Движение запасов

    Пример
    Отложенная индивидуализация продукта: опыт компании Hewlett—Packard

    Компания Hewlett—Packard (HP), изменяя конструкцию моделей для перехода к массовой индивидуа-лизации продукции, разработала различные методы снижения производственных расходов. По-скольку розничная торговля требовала, чтобы лазерные принтеры DeskJet поставлялись строго по требованию, HP выпускала их про запас и несла большие расходы на хранение. Для решения этой проблемы компания изменила конструкцию принтеров, с тем чтобы осуществлять подгонку к требо-ваниям рынка на самом последнем этапе производства. Например, вместо того чтобы подгонять принтеры к требованиям европейского рынка на своем заводе в Сингапуре, произведенные в Синга-пуре принтеры отсылаются в европейский центр распределения в Германии. Этот центр закупает все нужное для индивидуализации принтеров (устройство питания, упаковку, инструкции) и комплектует модели для продажи на разных европейских рынках. Производственные расходы при этом оказыва-ются выше, чем если бы все операции выполнялись в Сингапуре, но зато HP существенно сократила производственные запасы, потому что ей теперь не нужно держать на складах все то, что отличает модели DeskJet, продаваемые в разных странах. Совокупная

Принцип 4
Не следует использовать запасы для маскировки производственных проблем. Чем выше качество производственных процессов и готовой продукции, тем в большей степени можно сократить запасы, не рискуя попасть в ситуацию дефицита.

Чем выше качество производственных процессов и продукции, тем меньше нужна защита, создавае-мая избыточными запасами. Можно уподобить запасы речной воде, а производственные проблемы — подводным скалам. Если убрать скалы, течение реки станет более плавным, но при понижении уров-ня воды выявятся новые скалы. После многократного повторения процедуры течение реки становит-ся более плавным даже при очень низком уровне воды, иными словами, при очень небольшом уров-не запасов. Смысл этой аналогии в том, что цикл совершенствования производственного процесса и сокращения уровня запасов нужно повторять вновь и вновь, непрерывно повышая качество произ-водства и управления запасами.

Принцип 5
Если клиент ожидает получения продукции или услуг, стоя в очереди, это снижает их ценность. Нужно регулировать длину очереди, чтобы находить оптимальный баланс между прямыми и косвенными потерями, создаваемыми необходимостью ждать, и временем простоя обслуживающего персонала.

В сфере услуг запасы нередко принимают форму очередей, в которых клиенты с нетерпением ждут приема или, что еще хуже, решают не ждать, а отправиться в другую организацию. Участниками очередей являются как посетители, приходящие в любое время без всякой записи, так и обслужи-вающий персонал компании. От него требуются услуги различной сложности, так что время, затра-чиваемое на каждого клиента, разное. Важно регулировать длину очереди, потому что ожидание не-редко обходится клиентам недешево. Это снижает для них ценность продукции или услуг, а значит, падают и доходы компании, предоставляющей данную продукцию или услуги. Но компании дорого обходится и простой своего обслуживающего персонала, потому что потерянное время тоже нужно оплачивать. Поскольку клиенты приходят не по расписанию, а длительность их обслуживания не-одинакова, невозможно полностью устранить ожидание посетителей и простои работников компа-нии. Здесь может иметь место только корректировка и минимизация потерь времени (рис. 2).

Есть ряд методов регулирования времени ожидания в очереди и длительности простоев обслужи-вающего персонала. Можно привлекать дополнительных работников в часы пик и обходиться мень-шей численностью, когда наплыв клиентов спадает. За счет профессиональной подготовки, анализа процессов обслуживания и вложений в технологию можно повысить скорость обслуживания. Иногда удается с помощью разных стимулов уменьшить наплыв клиентов в часы пик, либо ввести обслужи-вание в выходные дни и по вечерам, либо организовать круглосуточную запись клиентов по телефо-ну. Можно ввести систему предварительной записи, вместо того чтобы обслуживать в порядке живой очереди. Можно равномерно распределить посетителей, если им требуется одна и та же услуга, а работников — несколько. Иногда это сделать просто — как происходит в аэропортах, где билеты продают одновременно в нескольких окошках, а очередь общая. В других случаях нужны более сложные решения.

При этом важно учитывать относительную величину издержек. Простои обслуживающего персонала — это не всегда плохо. Иногда лучше пойти на то, чтобы кладовщик часть времени скучал за кон-торкой, чем допустить, чтобы к нему стояла очередь высокооплачиваемых инженеров и механиков, ожидающих получения необходимых приборов и узлов.

Регулирование длины очередей предполагает установление баланса между необходимостью ждать обслуживания и увеличением численности обслуживающего персонала. Чем больше численность по-следнего, тем меньше стоимость ожидания и выше стоимость обслуживания.

Рисунок 2
График обратной зависимости между стоимостью услуг и стоимостью их ожидания

Повышение качества

Повышение качества производственных процессов и готовой продукции — решающее условие при-влечения потребителей и снижения издержек. Качество — это многомерная концепция самого про-дукта (надежность, специфика, эффективность, привлекательность, возможность устранения дефек-тов), послепродажного обслуживания (атмосфера, комфорт, время ожидания, надежность и удобст-во) и производственного процесса (низкая себестоимость, стандартизация, минимум брака и отхо-дов, контролируемость и предсказуемость). Например, компании BMW и Toyota обе производят авто-мобили высокого качества, но в рекламе они подчеркивают разные достоинства своих машин.

Управление качеством выходит за рамки функциональных подразделений и даже организации в це-лом. Программы качества могут включать измерение дефектов продукции или недостатки обслужи-вания, создание систем предотвращения дефектов, установление партнерских отношений с постав-щиками, налаживание связей с потребителями, чтобы лучше понимать их нужды, изменение стиму-лов и системы вознаграждения работников и изменение общей концепции бизнеса, если это помога-ет улучшить производственные процессы.

Принцип 6
Низкое качество дорого обходится. За высокое качество приходится платить, но это правильное вложение денег.

Успешные программы управления качеством стремятся к качеству не ради него самого, а чтобы по-высить эффективность продукта или ценность услуг и, таким образом, увеличить выгоды для поку-пателей. Иногда программы повышения качества ведут к непосредственному снижению расходов, потому что уменьшается число дефектов, сокращаются расходы на переделку и списание бракован-ной продукции. В таких случаях производительность возрастает потому, что сразу все делается как следует. Зачастую усилия по повышению качества сопряжены с ростом расходов, но при этом про-дукция или услуги приобретают такие свойства, что покупатель охотно заплатит более высокую це-ну. Сторонники системы всеобщего управления качеством указывают, что в обоих этих случаях по-вышение качества достается производителю даром.

Иногда повышение качества сопровождается ростом себестоимости, но без соответствующей нацен-ки. Здесь качество достается не бесплатно, но это хорошее вложение капитала, если руководство компании предвидит будущую отдачу в форме более лояльных потребителей, более высокого спроса или будущего повышения цен как признака высокого качества. Как и другие капиталовложения, ин-вестиции в совершенствование производственных процессов могут окупаться не сразу, но предпри-нимать их следует, только если они обещают компании положительную чистую приведенную стои-мость. Дело не в том, что менеджеры должны стремиться к точному подсчету всех возможных выгод (которые не всегда легко измерить и оценить). Но необходимо сопоставлять затраты на повышение качества с возможными выгодами, тем более что неудачная программа повышения качества может обременить производство ненужными дополнительными расходами.

Принцип 7
Дешевле предотвращать дефекты, чем заниматься контролем и устранением недостатков.

Как сказал Лили Томлин: «Мне не дает покоя мысль, что тот, кто придумал контроль качества, и в самом деле верил, что без такого контроля качества не будет». Разные люди по—разному понимают, что такое всеобщее управление качеством, но конечный смысл этого метода — использование ана-лиза и управления качеством для повышения прибыльности. Важнейшей частью метода является анализ, поскольку именно он позволяет понять, что нужно сделать для предотвращения дефектов и повышения качества. Альтернативой предотвращению дефектов является контроль, определяющий, что из готовой продукции можно пускать в торговлю, а что — на переработку. В общем случае де-шевле сразу все делать как следует, чем потом выявлять дефекты и либо их устранять, либо отправ-лять продукцию в отходы.

У.Эдвардс Деминг различал два основных источника проблем с качеством:

  • общие причины,
  • порождаемые особенностями управления или производственных процессов,
  • и частные, связанные с конкретными единицами оборудования или работниками.

Общие причины имеют системный характер:

  • неудачная конструкция выпускаемой продукции,
  • требующие ремонта и наладки машины и оборудование,
  • недостаточная подготовленность персонала,
  • низкое качество исходных материалов,
  • несвоевременная их доставка или неверная спецификация,
  • неадекватная система стимулирования рабочих,
  • плохие условия труда,
  • любые другие проблемы, затрагивающие рабочих, обслуживающий персонал или оборудо-вание.

Частные причины относятся к отдельным работникам или единицам оборудования:

  • недостаток мастерства,
  • невнимательность,
  • нарушение рабочего режима эксплуатации оборудования,
  • брак в партии исходных материалов.

Деминг показал, что можно с помощью статистического анализа проводить различие между двумя источниками проблем, а затем заниматься решением или общих проблем, или частных. Соответст-вующие мероприятия выливаются либо в постоянное и постепенное совершенствование производст-ва, либо в радикальную перестройку системы в целом.

Многие компании определяют качество как соответствие требованиям. Производственный процесс считается пригодным, если продукция отвечает установленным спецификациям или требованиям по-требителей. Если продукция не отвечает спецификациям, следует искать и устранять общие причины дефектов. Производственный процесс считается контролируемым, когда свойства продукции оказы-ваются стабильными и предсказуемыми, даже если какие—то параметры выходят за пределы, уста-новленные в спецификациях (тогда нужно обратить внимание на общие причины и восстановить пригодность параметров производственного процесса). Если процесс является пригодным, но некон-тролируемым (а значит, имеет место непредсказуемый дрейф параметров), нужно заняться выявле-нием частных причин. Понятно, что лучше всего ситуация, когда производственный процесс оказы-вается и пригодным, и контролируемым.

Принцип 8
Поддержание качества требует обмена информацией и нацеленности всей организации на совершенствование качества. Улучшаться будет то, что вы измеряете и за что вознаграждаете.

Вместо узкого определения качества (соответствие спецификациям) можно использовать более ши-рокое — что бы вы хотели от продукции, будучи потребителем. При таком подходе для постоянного повышения качества нужна продуманная система стимулирования. Это значит, что менеджерам сле-дует находить такие свойства и параметры продукции, которые можно измерять и за соблюдение ко-торых можно платить. Хорошие показатели качества должны точно соответствовать тем характери-стикам продукции или услуг, за которые на рынке платят повышенную цену, или тем, которые обес-печат более низкую цену за продукцию столь же хорошую, как у конкурентов.

Лучше всего иметь сравнительно короткий и стабильный перечень характеристик. Этот список легко сделать сколь угодно длинным, но лучше выделить небольшое число надежных параметров, соблю-дение которых отвечает интересам потребителей. Длинный детализированный перечень способен только отвлечь от главного. Слишком частое изменение важных параметров также может отвлечь от главного. Для успеха программы качества важно, чтобы параметры, входящие в перечень, могли быть улучшены направленными усилиями работников и не зависели от всяких случайностей. Очень важно, чтобы программа постепенного совершенствования качества не стала препятствием для ре-волюционного улучшения продукции. Такие улучшения обычно возникают в результате радикальной перестройки производственного процесса. Пример достижений, которых невозможно добиться путем постепенного совершенствования, приведен в примере: «Перестройка велосипедной промышленно-сти Японии с целью массового производства на заказ».

Правильно нацеленные программы качества дают и дополнительные выгоды. Многие руководители знают по опыту, как после долговременных неудачных усилий реализовать программы повышения производительности труда им удавалось достичь поставленной цели с помощью программ качества. Программы роста производительности труда порой отпугивают персонал, поскольку создают угрозу сокращения рабочих мест. Хорошо организованные программы качества создают мотивацию, облег-чающую достижение всех важных целей.

    Пример
    Перестройка велосипедной промышленности Японии с целью массового производства на заказ

    В середине 1980—х гг. японские производители велосипедов застряли на подъеме: экспорт в США падал, а импорт недорогих машин из Кореи и Тайваня нарастал. Компании National Bicycle Industrial, одному из трех крупнейших производителей велосипедов в Японии, предстояло понять, как сохра-нить конкурентоспособность, не перенося при этом производство в страны с дешевой рабочей силой. Детали для сборки закупались у крупных производителей, а сборка осуществлялась исключительно вручную. Конкурентным преимуществом компании была разработанная ею трехмерная компьютер-ная измерительная система, позволявшая контролировать точность изготовления велосипедных рам. Компания хотела подготовиться к ожидавшемуся взлету спроса на спортивные велосипеды, цена ко-торых втрое превышала цену обычных дорожных моделей. Но высокая стоимость деталей и непред-сказуемость быстро меняющейся моды на спортивные велосипеды делала ситуацию чрезвычайно рискованной — стоило провалиться с одной моделью, и вся компания могла бы понести невосполни-мые потери.

    Компания решила, что выходом является повышение разнообразия моделей и производство по спе-цификациям заказчика, для чего и приступила к радикальной перестройке систем производства и сбыта. Как в случае с пошивом одежды на заказ, каждый велосипед должен был изготовляться с точным учетом размера и веса покупателя, в соответствии с его пожеланиями о цвете и других дета-лях оформления. Точность подгонки обеспечивала уже имевшаяся компьютерная система измерения рам. Для достижения поставленной цели предстояло полностью изменить процесс сбыта. Разрабо-танная компанией Panasonic система заказов включала перечень физических характеристик и вкусо-вых предпочтений покупателя, который можно было сдать в каждый розничный магазин, торговав-ший велосипедами, а магазин имел «шкалу подгонки» для оформления заказа. Продавцы с помощью факса немедленно передавали бланки заказов в отдел приемки заказов компании National Bicycle. Использование компьютерной технологии измерения и новой технологии сборки обеспечило компа-нии возможность поставлять заказанные машины в пределах двух недель.

    За следующие четыре года сбыт изготовленных на заказ спортивных моделей вырос на 73%. Новую систему приемки заказов ввели у себя более 1500 зарубежных предприятий розничной торговли. В 1985—1991 гг. доходы японской промышленности в целом уменьшились на 12,1%, а у компании Na-tional Bicycle они за этот же период возросли на 28,5%.

Управление цепью поставок

Оптимизация управления производством требует выхода за границы компании и координации отно-шений с поставщиками и продавцами. Конкурентное преимущество все в большей степени является характеристикой не отдельных компаний, а коалиций. Каждой входящей в коалицию компании вы-годно, когда все остальные подчиняют свою деятельность вышеизложенным принципам управления производственными мощностями, управления запасами и управления качеством. Вот в чем причины господствующей сегодня тенденции к развитию кооперативных связей между компаниями, их по-ставщиками и продавцами их продукции.

Примеров множество. Такие компании, как Toyota, немало времени и сил посвящают помощи своим поставщикам в совершенствовании производства. Компания Gap работает с поставщиками, чтобы из разных источников получать идентичную продукцию. Компания Raychem помогла своим поставщи-кам перейти на систему точечного производства, чтобы ее собственные усилия по переходу на эту систему не ограничивались поставками от партнеров, которые выпускали разную продукцию не-большими партиями. Компания Laura Ashley, перестроив свои системы информации и складирования, достигла за три года пятикратного увеличения скорости оборота складских запасов. Компания Na-tional Semiconductor, сократив срок поставки продукции потребителям до четырех дней и менее, за два года увеличила объем сбыта более чем на 500 млн. дол., уменьшив при этом расходы в системе поставок. А вот обратный пример. По оценкам компании Compaq Computer, в 1994 г. она потеряла более 500 млн. дол. только потому, что ее компьютеры не всегда были там и тогда, где и когда кли-енты были готовы их купить.

Принцип 9
Управление сетью отношений требует духа кооперации с партнерами, а не соперничества с поставщиками.

Источником конкурентных преимуществ все в большей степени являются сети компаний. Вопреки традиции следует видеть в поставщиках партнеров, а не враждебную сторону. Главное в этом новом контексте — атмосфера доверия. Достичь доверия нелегко, особенно когда компании являются кон-курентами на одних рынках, но должны кооперироваться для удержания других рынков.

Сетевые отношения нужно организовывать таким образом, чтобы каждый участник был заинтересо-ван в улучшениях, идущих на пользу всей цепи создания стоимости. Например, если компания для снижения уровня запасов просто потребует от своего поставщика, чтобы тот хранил запасы у себя, уменьшить издержки по всей цепи поставок не удастся. Но можно добиться общего сокращения за-пасов, если компании будут обмениваться информацией, которая позволит снизить неопределен-ность и потребность в страховых запасах, или если вся цепь поставок перейдет на систему «точно в срок», с меньшим размером заказов и меньшим сроком поставок заказанной продукции. Дело в том, что потенциальные выгоды больше тогда, когда удается избавиться от ряда расходов, а не когда эти расходы просто перекладывают на других участников цепи поставок. (В примере: «Kanban: система „точно в срок"» дано определение карточной организации поставок по такой системе.)

    Пример
    Kanban: система «точно в срок»

    Kanban (японское слово, означающее «карточка») — способ организации поставок по системе «точ-но в срок». Эта простая система позволяет поставщику осуществлять поставки точно в срок по ус-ловным сигналам, подаваемым потребителем с помощью карточки, факса или пустой корзинки. В от-личие от традиционной системы, где снабжение осуществляется по расписанию или в соответствии с прогнозом, здесь поток поставок регулируется непосредственно спросом.

Принцип 10
Улучшение обмена информацией между партнерами по сети снижает издержки, поскольку уменьшает нестабильность и неопределенность и улучшает планирование и прогнозирование.

Старая традиция соперничества производителей с поставщиками отразилась в практически полном отсутствии обмена информацией между ними. Но от поставщиков проще добиться снижения цен, ес-ли предоставлять им информацию, которая даст им возможность точнее планировать, держать мень-ший объем запасов и принимать более взвешенные решения о поставках.

Компания Toyota, например, знакомит поставщиков со своим планом материально—технического снабжения (МТС). План МТС представляет собой компьютерную систему, которая, исходя из данных о структуре производимой продукции, о потребностях в деталях и узлах и сообразуясь с информаци-ей о сроках выполнения заказов на поставки и на сборку узлов, составляет графики размещения за-казов на снабжение и выполнение производственных задач. Первоначально эта система была разра-ботана для компании, стремящихся улучшить собственное планирование заказов и графиков снаб-жения. Но компания Toyota подошла к делу шире. Она использует систему планирования МТС, чтобы помочь поставщикам прогнозировать спрос на их продукцию. Благодаря улучшению информации по-ставщики имеют возможность обеспечивать гарантированность поставок при меньшем уровне стра-ховых запасов. Но сама компания Toyota при размещении заказов на снабжение не базируется на прогнозах системы планирования МТС. Основой заказов на снабжение является фактический спрос на продукцию компании. А прогнозы помогают поставщикам снизить неопределенность и соответст-вующие расходы.

Система планирования МТС была расширена и превращена в систему планового обеспечения произ-водства. Ее особенность в том, что она охватывает плановые потребности предприятия в людских и прочих ресурсах. Система планового обеспечения производства может использоваться как отдельной компанией, так и в сети поставок, чтобы дать возможность партнерам по сети лучше планировать свою деятельность.

Улучшению информационного обеспечения в сети поставок способствуют такие информационные системы, как система электронного обмена данными, которая дает возможность автоматически уве-домлять поставщиков о потребности в их продукции. Компания Campbell использует эту систему, чтобы увеличить точность снабжения и избавить бакалейные магазины от расходов на поддержание больших запасов ее продукции.

Принцип 11
Сокращение срока поставок по всей цепи снабжения позволяет всем участникам снизить издержки и повысить качество обслуживания.

Длительность срока поставок ведет к росту неопределенности, увеличению стоимости запасов и по-нижению оперативности реакции на требования клиентов. Сокращение срока поставок по всей цепи делает возможным реализацию системы «точно в срок», которая помогает в той или иной степени решить каждую из этих проблем. Отличительными чертами системы «точно в срок» являются мень-шие партии поставок, сокращение их сроков, уменьшение отходов и потерь и более оперативная ре-акция на проблемы с качеством. Для этих систем критически важны отношения с поставщиками, по-тому что компания не в состоянии извлечь все выгоды из системы «точно в срок», если ее поставщи-ки также не будут управлять своим производством и поставками аналогичным образом.

Другой подход к сокращению срока поставок по всей цепи снабжения заключается в эффективном управлении производством каждого вида продукции, так чтобы ходовые товары производились за-благовременно, а менее ходовые, спрос на которые отличается нестабильностью, производились по возможности непосредственно перед поставкой потребителям. Такой подход позволяет улучшить точность прогнозирования для продукции с повышенной нестабильностью спроса. Компания Sport—Obermeyer, производитель принадлежностей для лыжного спорта, использует именно такую логику планирования — с учетом ограниченности производственных возможностей своих поставщиков и для сокращения пика сезонных требований.

Развитие производственного потенциала

Процессы изготовления товаров и предоставления услуг воплощают производственные возможности компании. Хорошо это или плохо, но именно они определяют перспективы на будущее. Поэтому крайне важно, чтобы текущие производственные решения принимались с учетом потенциальных бу-дущих выгод от накапливаемых компанией знаний, опыта и развития производственных процессов. Наращивание ключевых возможностей позволяет успешно реализовывать стратегию компании — во-преки всем неопределенностям и изменениям динамики рынков.

Принцип 12
Для наращивания производственных возможностей, обеспечивающих гибкость в будущем, необходимы инвестиции.

Множество споров связано с сущностью стратегии: в чем она — в поддержании гибкости или во вло-жении денег. Стратегия требует того и другого. Вкладывать в собственное будущее необходимо, что-бы достичь конкурентного преимущества, недоступного в текущий момент другим компаниям. Не ме-нее важна гибкость в достижении целей или в сохранении стратегических позиций компании в этом постоянно меняющемся мире. Парадокс в том, что ради будущей гибкости приходится в известном смысле связывать себе руки и идти на определенные затраты. Они часто принимают форму инвести-ций в исследования и разработки, в строительство новых заводов или покупку оборудования — од-ним словом, в развитие производственных возможностей. Благодаря всему этому компания получает знания или возможности, которые становятся фундаментом ее рыночного превосходства в будущем. Ценностью для компании является не гибкость сама по себе, а некие реальные преимущества перед другими компаниями. Так, сделанные ранее инвестиции позволяют компании реагировать быстрее, эффективнее или, иначе говоря, с меньшими издержками, чем ее конкурентам, которым приходится создавать необходимые производственные возможности в текущий момент, когда нужда в них стала очевидной и неотложной.

Если менеджеры намерены бороться за будущую стратегическую гибкость своей компании, они не могут просто сидеть и ждать, когда появятся соответствующие возможности. Инвестиции в будущую гибкость должны быть тщательно продуманы и гармонировать с общей стратегией компании, чтобы она не изменила направление развития и не превратилась в то, во что не намеревалась превратить-ся. Например, компания Corning Incorporated вкладывает деньги во многие технологии, которые со-всем не нужны для производства ее сегодняшней продукции, но все эти инвестиции подчинены ее намерению стать мировым лидером в производстве стекла и керамики. Общая стратегия этой компа-нии определяет, какие именно инвестиции уместны и разумны, и она вкладывает очень значитель-ные ресурсы для развития в выбранных ею областях.

Инвестируя в производственные возможности, обещающие стать основой будущей гибкости, компа-ния делает выбор — процветать в будущем не вопреки, а благодаря неопределенности. Когда темное будущее станет явью, компания, которая успела вложить в развитие собственных возможностей, бу-дет в лучшем положении, чем те, кто не догадался этого сделать. Потому—то предусмотрительные и наделенные творческим воображением компании обращают к своей выгоде ту неопределенность, от которой страдают другие, менее догадливые.

Производственная стратегия — это наращивание возможностей на выбранных направлениях

Начиная с 1980—х гг. все большее число компаний заботятся о стратегическом развитии своих про-изводственных возможностей. Эти производственные стратегии, или динамика принятия решений во времени, должны поддерживать и расширять конкурентные преимущества, на которые нацелена вся стратегия компаний. И в самом деле, каждая из функциональных стратегий компании (производст-венная, финансовая, маркетинговая, исследовательская и др.) должна быть увязана с общими стра-тегическими целями бизнеса и даже, можно сказать, подчинена им. Производственную стратегию не следует сводить к воспроизведению лучших достижений и реализации самых современных программ развития производственных технологий. Производство обращается в источник стратегического пре-имущества, когда усилия нацелены на те процессы и виды деятельности, которые удаются компании лучше, чем ее конкурентам. В силу этого основой производственной стратегии является наращива-ние возможностей на выбранных направлениях. Эти возможности создают фундамент процветания компании в динамичном, изменчивом мире современной конкуренции.