Имущество корпорации

Краткое содержание

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты деятельности холдингов в условиях рыночных отношений

1.1. Вертикально-интегрированный промышленный холдинг как объект управления

1.2. Выбор организационной модели холдинга и особенности эффективного управления его развитием

1.3. Финансовое планирование как основной инструмент формирования и развития вертикально-интегрированных холдингов

Глава 2. Методологические основы управления вертикально-интегрированным промышленным холдингом

Глава 3. Методы повышения эффективности предприятий промышленных интегрированных холдингов

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты деятельности холдингов в условиях рыночных отношений

1.1. Вертикально-интегрированный промышленный холдинг как объект управления

Образование холдингов и устойчивых бизнес-групп разнообразно и многоступенчато, стартовые ситуации и видение собственниками целевой структуры группы также различны. Реально структура собственности крайне редко формировалась напрямую.

Рассмотрим несколько вариантов групп/холдингов.

Вариант 1. Группа обществ объединена общим бизнесом (например, производством и продажей продукции нефтехимии). Предприятия связаны системой контрактов на поставки сырья, производство продукции, сервисные услуги, сбыт продукции и т.д. Группа производит товары устойчивого спроса, самодостаточна, неубыточна¹, из чего следует и устойчивость данной бизнес-группы. Собственники основных активов формально не связаны между собой общей имущественной структурой². Отсутствует юридическое подтверждение участия устойчивой группы акционеров прямо или косвенно в основной части юридических лиц, где сконцентрированы ключевые активы.

Заметим, что эти признаки в России (да и не только) не являются определяющими в бизнесе.

Вариант 2. Группа обществ с четкой иерархической структурой собственности, системой различных бизнес-процессов и бизнес-линий, имеющая (в соответствии с законами об АО и ООО) основания для влияния на решения обществ. При этом отсутствует однородная бизнес-структура и интересы собственников не совпадают. Можно ли отнести такую структуру к холдингу? Эти структуры характеризуются различными, «разрывными» бизнес-процессами, интересы собственников сегментов бизнеса не связаны между собой долгосрочными интересами (фактически, только через текущие финансовые потоки), «центробежные» риски достаточно велики и, скорее всего, превышают взаимные обязательства. Будущее такой структуры предсказать несложно: либо концентрация на наиболее привлекательном сегменте (с продажей прочих и инвестированием средств в его развитие), либо распад группы и самостоятельное развитие сегментов.

Вариант 3. Группа обществ со смешанной структурой собственности (не во всех случаях обеспеченной контрольными пакетами ), системой устойчивых бизнес-процессов, частично использующая на долгосрочной основе внешние (не связанные с основной группой через участие в акционерном капитале общества) для группы услуги или ресурсы… Чем характеризуется эта группа — устойчивыми бизнес-процессами, связанными ресурсами, обязательствами участников/собственников… Данная группа должна рассматриваться как единый холдинг, по крайней мере в отношении обществ, участвующих в основных бизнес-процессах, и обществ, услуги которых не могут быть привлечены на свободном рынке. Хотя формально только часть³ этих обществ можно отнести к холдингу.

По мнению автора, крупное предприятие, ведущее бизнес в ряде регионов, либо предоставляющее различные виды услуг, в управленческом смысле ни чем не отличается⁴ от холдинговой структуры, что позволяет проводить комплексное сравнение текущей и вырожденной структур в процессе эволюционного развития холдингов.

Эти и подобные им структуры характеризуются главным — устойчивыми во времени и достаточно эффективными бизнес-процессами, риски потери контроля за которыми снижены юридическими и «неформальными методами». При этом они отвечают главному признаку холдинга — «группа влияет на вынесение этими предприятиями своих решений».

На практике реализуются две полярные структурные модели контроля/управления бизнесом (предприятиями):

• «контрактный» холдинг — группы предприятий, объединенных устойчивым бизнесом, формальные связи которых выражены в системе контрактных отношений;
• «имущественный» холдинг — устойчивая холдинговая структура с четкой структурой собственности, формальные связи определены законом об акционерных обществах (и др.) и внутри холдинговыми контрактными отношениями.

В управленческом смысле (а не способах формализации распределения полномочий и т.д.) они близки. Кратко говоря, в первом — распределение «операционной» ответственности строится на основе бизнес-модели, взаимовыгодных и добровольных договоренностях собственников/генеральных менеджеров и формализуется в контрактах. Все общества такой группы обычно являются центрами инвестиций, если нет специальных договоренностей. Во втором — «тоже», но дополнительно ответственность записывается в уставы обществ, корпоративные документы (стратегию, долгосрочные планы и тд.). Основной собственник может перераспределять прибыль (см. ниже), создавая центры затрат, концентрируя на верхних уровнях управления все полномочия или «распределяя» их по дочерним обществам. Но сами эти функции и управленческие задачи «не исчезают», так как они являются неотъемлемой частью любого бизнеса.

Однако, в первом случае, контракт — это формализация бизнес-процессов, управляющих воздействий, включающий «распределенную управляющую структуру». Все контракты строго согласованы для реализации общих целей. Это закон, невыполнение условий которого приводит к общей «рассогласованности» бизнес-процессов. В связи с этим, основа таких холдингов — логистика и контрактные отношения.

Новые проекты рождаются обычно в рамках бизнес-сегмента при наличии перспективных запросов потребителей услуг или потребности рынка. Фактически, единая стратегия возникает только тогда, когда участники контрактного холдинга договариваются о координации какого-либо компонента менеджмента. При этом перекрестных имущественных связей может и не возникать.

В имущественном холдинге контракт — это, зачастую, упрощенный договор, необходимый только для упорядочения некоторых внутренних отношений. Как правило, он не рассматривается как обязательный ни по срокам, ни по объемам, ни по объектам приложения усилий и т.д. Фактически в таких холдингах имеется большое количество параллельно действующих не согласованных между собой планов, графиков, договоров. Наличие централизованного управления, формализация которого ограничена только общими планами (а не контрактной системой), заведомо приводит к сбоям, замедлению и срывам проектов. Что же касается таких преимуществ данного типа холдинга, как использование механизма трансфертных цен и других способов перераспределения доходов, то они могут реализоваться во всех перечисленных выше группах, т.к. способы снятия таких рисков аналогичны.

Следует подчеркнуть, что на практике не существует чистых имущественных или контрактных холдингов. Обычно, часть обществ связана через контрольные пакеты, часть имеет контрактные отношения (аренда активов или покупка услуг). Юридические связи собственников внешне могут отсутствовать, но зачастую имеющиеся связи не менее прочные, чем юридические, и именно они обеспечивают принятие необходимых решений и баланс интересов. Автор считает, что определения холдинга, изложенные в большинстве работ, являются неполными и не совсем точно отражают реальную ситуацию.⁵

Анализируя российскую и зарубежную практику и на основе личного опыта участия в создании и реструктуризации смешанных групп и холдинговых структур, автор предлагает определять холдинг как группу предприятий, имеющих общий бизнес, общую стратегию развития взаимодействия, устойчивые (в средне- и долгосрочной перспективе) связи (контрактные или имущественные).

Для адаптации холдинговых структур к рыночной среде, при эволюционном развитии, необходимо учитывать не только характеристики группы в стартовой ситуации и в целевой модели, но и совместимость перечисленных характеристик холдинговых структур (табл. 1.1).

Результативность функционирования холдинга, быстрота прохождения и эффективность принимаемых управленческих решений в современных условиях зависят от рациональности построения юридической, имущественной и организационной структур холдинга, соответствия их современным требованиям рыночной экономики и бизнесу компании, обострению конкуренции на внутреннем и внешних рынках по продуктам, выпускаемым группой компаний. Все это предъявляет высокие требования, как к формированию целевой модели, так и способам ее достижения. Автор предлагает формализовать описание холдинга и целевой модели собственника с помощью предлагаемого OLAP куба (рис. 1.9): формой управления активами (Fi), видом ИК (Ii), управления бизнесом (Bi), видом стратегии (Si), территориальной организацией (Ti), общностью управления БП (Pi), драйверами текущей трансформации (Di), видом финансовой ответственности (Fi) и др.

Рис. 1.9. Характеристические показатели холдинга и целевой модели.

А каждую бизнес единицу можно охарактеризовать сочетанием указанных параметров:

BU(I,j,…k) = {Fi;Ii;Bi;Si;Ti;Pi;Di;Fi…}

Именно комбинация этих и других (см. главы 2–3) характеристик и описывает конкретную модель холдинга или его части.

Однако, универсального решения для построения эффективного холдинга, всех его сегментов не существует⁶. Но есть единые принципы и методология. Отличия возникают только при выработке мер по снятию бизнес-рисков и организации крупных проектов, затрагивающих несколько бизнес-сегментов или собственников.

Для целей анализа и структурного построения имущественного комплекса автор представляет бизнес-объекты в виде «триполя»⁷:

• имущественная компонента (например, установки крекинга),
• технологическая (лицензия, ноу-хау, технологические особенности и др.),
• управленческая (управление поставками, ритмикой и т.д.).

Указанное разбиение позволяет разделить как управленческие компоненты, так и драйверы реструктуризации, рассматривая транформацию имущественного комплекса и реинжиниринг как два частично (с учетом вида пользования) независимых процесса.

На основе проведенных исследований можно сформулировать следующую последовательность действий при разработке концепции и предварительном выборе целевой модели:

• бизнес-диагностика, построение бизнес-процессов, определение характеристик, состава холдинга и его бизнес-единиц, анализ финансового состояния и стратегических перспектив бизнес-объектов (БО);
• формулирование предварительной целевой модели в соответствии со стратегией и предпочтениями собственников;
• оптимизация «верхнего» уровня холдинга как объекта управления, включая состав обществ (отбор, разделение, присоединение, вывод);
• построение трехуровневой финансовой модели;
• оценка реалистичности достижения целевой модели, корректировка и конкретизация задач под реальную ситуацию в регионе присутствия и прогноз рисков, уточнение решений по составу имущественного комплекса и необходимости корректировки бизнес-процессов;
• сценарный финансовый анализ альтернатив;
• разработка программы⁸ реализации;
• адаптация структуры собственности, системы контроля, построение соответствующей оргструктуры;
• финансовая стабилизация и повышение стоимости предприятий и холдинга;
• реформирование и ситуационный мониторинг.

Внутрипроизводственное или функциональное переплетение оперативных единиц друг с другом предопределяет степень интеграции и оптимизации процесса их взаимодействия на уровне холдинга. (Этот критерий перекликается с критерием «синергетические потенциалы».) Если хозяйственной интеграции нет, то и оптимизировать в этой части нечего, соответственно и координация со стороны вышестоящей компании теряет смысл. С другой стороны, при тесных хозяйственных связях между оперативными бизнес-единицами, эффективная координация их деятельности позволяет достичь значительного синергетического эффекта.

Если интерпретировать мотивацию интеграции в управленческих терминах, то к основным причинам можно отнести:

• увеличение степени контроля за обществами, активами;
• возможность использования отлаженных (или просто освоенных) управленческих технологий;
• наличие регионального опыта или преимуществ;
• концентрация контроля над ключевыми лицензиями и ноу-хау;
• увеличение маневренности активов;
• имущественные интересы;
• повышение капитализации;
• снижение проблемных рисков.

Многообразие стартовых ситуаций, целевых моделей и присущих им рисков, неопределенность финансовых последствий реформирования, приводит к необходимости сценарного подхода к выбору организационной модели на основе ситуационного мониторинга, регионального анализа, оценки экономических последствий такой трансформации, в том числе и с учетом бизнес-рисков. В основе формирования стратегической политики холдингов — ситуационный подход, предполагающий создание в составе адаптивных структур, так называемых, центров ответственности и внеструктурных образований целевого назначения, выбор проектных, матричных или дивизионных форм организации управления в зависимости от ситуаций, складывающихся на рынке. Необходимо учитывать, что каждая форма организации управления имеет свой жизненный цикл, отвечающий конкретным условиям функционирования холдинга.

Организационная структура адаптивного холдинга — главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения целевых функций, зафиксированных в уставе компании.

Основными принципами построения адаптивной организационной структуры являются:

• соответствие целевой структуре и стратегии холдинга;
• адаптивность структуры и функций;
• обеспечение рационального уровня централизации руководства холдинга;
• создание возможности саморегулирования системы управления и др.

Для удобства анализа управленческих и структурных процессов бизнес-модели и финансовые модели холдинговых структур представлены в виде трех уровней:

1. Единая бизнес-система в конкурентной рыночной среде (отрасли);

2. Бизнес-единицы/процессы — БЕ (система центров ответственности), образующих эту бизнес-систему;

3. Имущественный комплекс, образующий центры ответственности, или бизнес-объекты — БО.

Автором реализован системный подход к разработке концепции холдинга, на основе полученных результатов раскрыты принципиальные различия холдингов и разработана схема формирования эффективной стратегии управления ВИПХ, основные блоки которой представлены на рис. 1.11.

Рис. 1.11. Стратегия управления имущественным комплексом ВИПХ

1.2. Выбор организационной модели холдинга и особенности эффективного управления его развитием

В данном разделе предлагается подход к разработке концепции холдинга, предполагающий четкую последовательность исследования — от целей создания холдинга к его составу, его модели, его структуре, распределению функций и контрольным показателям. Это предполагает следующую последовательность действий (табл. 1.2).

В качестве критериев разработки эффективной системы управления в работе используются:

• Уровень управления дочерней компанией.
• Соответствие системы управления стадиям развития дочерних компаний.
• Соответствие имущественной и организационной структур объемам работ на ближайшие 5 лет.
• Однородность стоящих перед дочерними компаниями задач.
• Распределение ответственности, обеспечивающее эффективный баланс полномочий и ответственности.
• Сокращение времени принятия и исполнения решений.
• Возможность реализации проектных принципов управления и др.

При разработке эффективной системы управления учитываются:

• Планы освоения новой продукции или услуг.
• Существующая структура собственности холдинга, возможность ее изменения, сроки и затраты на ее реструктуризацию.
• Время перехода каждой компании на следующую стадию развития (например, со стадии разведки месторождения на стадию пробной эксплуатации и т.д.).

На основе исследований мирового и отечественного опыта автор представляет процесс создания адаптивного холдинга в виде следующих этапов:

Этап 1. Стратегический анализ

1) Классификация предприятий, с целью группирования их по определенным стратегическим областям бизнеса (товарно-рыночным группам, объединенным общими признаками: производимых продуктов или услуг, рынков и целевых групп потребителей, географических регионов, применяемых технологий и способов финансирования).

2) Стратегический анализ определенных стратегических областей бизнеса холдинга, включая: оценку потенциала рынка и возможных угроз (STEP — общеэкономические, политические, социальные и технологические факторы, а также анализ Портера — анализ пяти сил).

3) Экспресс-анализ состояния предприятий, планируемых для включения в состав холдинга, с целью определения возможностей, слабых и сильных сторон, а также уточнения задач, которые будут решать эти предприятия в холдинге.

4) Портфельный анализ стратегических областей бизнеса.

5) Сводный SWOT-анализ (оценка возможностей на рынке, угроз, сильных и слабых сторон холдинга).

Этап 2. Определение целей и стратегии развития холдинга

1) Определение интересов внешней среды.

2) Определение финансовых, экономических и иных целей холдинга.

3) Определение целей предприятий, входящих в состав холдинга.

Этап 3. Формулирование стратегии

1) Определение роли и функций каждого предприятия в составе холдинга (независимая бизнес-единица, операционная единица, центр прибыли или затрат)

2) Определение направлений развития для каждого предприятия (приватизировать, ликвидировать, продать, инвестировать и развивать, оставить как есть и т.д.)

Этап 4. Разработка организационной структуры холдинга

1) Определение наиболее подходящего типа холдинга, с точки зрения территории, иерархии и функций (финансовый или управляющий, основной или промежуточной, транснациональный или национальный).

2) Определение организационно-правовых принципов холдинга (функционально ориентированная структура, производственно-технологическая структура, смешанная структура).

3) Функциональные признаки (основополагающие функции холдинга, производственная функция холдинга, особые функции «смешанного холдинга»).

4) Политика долевого участия (принципы управления инвестированным капиталом).

5) Рыночные концепции холдинга.

6) Определение степени автономии, функций и полномочий каждого предприятия, входящего в состав холдинга.

7) Выбор наиболее приемлемой концепции холдинга (финансовый, стратегический управляющий, оперативный управляющий холдинг).

Этап 5. Образование холдинга

Существуют пять основных моделей образования холдингов:

1) Образование холдинга и последующая покупка долей участия (модель основания)

2) Внесение в холдинг уже имеющихся долей участия в действующих предприятиях (модель слияния)

3) Полное разделение структурных единиц предприятия или основной фирмы (модель разделения)

4) Отделение части из самостоятельного предприятия или материнского предприятия (модель выделения дочернего общества)

5) Образование «квази»-холдинга путем переноса функций управления на управляющую компанию концерна или оперативные общества, руководство которыми осуществляется по доверенности (модель делегирования функций управления по договору).

Этап 6. Определение принципов управления холдингом

1) Функции управления (формулирование целей и стратегии холдинга, установление целей и стратегии дочерних предприятий, мотивация руководства дочерних предприятий, распределение инвестиционных ресурсов, принципы принятия совместных решений, контроль за достижением целей).

2) Задачи управления (проведение мероприятий по сбору и обработке информации о деятельности предприятий концерна, контроль за ходом оперативной работы, проведение проверок, участие в распределении прибыли и увеличении собственного капитала, организация деятельности холдинга, заключение внутренних соглашений, покупка и продажа долей различных предприятий холдинга).

3) Формулирование структурных принципов в организации органов управления холдинга.

4) Организационно-должностная интеграция (замещение постов одним лицом в нескольких других и т.п.).

5) Внешние организационные структуры управления (стратегические советы, попечительские и т.п.).

6) Централизация функций.

7) Создание временных структур управления (рабочие группы и т.п.)

8) Правовая структура и правовые принципы взаимоотношений в холдинге.

9) Инструменты и процессы управления развитием холдинга (нормативное управление, финансовое управление, стратегическое управление, управление персоналом).

Структура высших звеньев управления крупной компании обычно достаточно традиционна и представляет следующую многоуровневую вертикаль:

• общее собрание акционеров;
• совет директоров;
• Правление (высший коллективный орган управления);
• Президент — Председатель Правления (высший единоличный орган управления);
• блоки (структуры дивизионального типа, сформированные по типам производственно-хозяйственной деятельности);
• функциональные департаменты в блоках.

В качестве блоков могут рассматриваться:

• блок экономики и финансов;
• блоки по видам бизнес-сегментов (например, геологии, добычи нефти и газа);
• блок по маркетингу, продаже и переработке;
• блок стратегии;
• блок развития бизнеса (реструктуризация, управление стоимостью);
• блок безопасности.

С целью обеспечения необходимых механизмов контроля и целостности управления бизнесом при Правлении холдинга создаются внеструктурные Комитеты.

При формировании адаптивной организационной структуры холдинга используется комплекс существующих в современной теории подходов к оптимизации организационной структуры и накопленный практический опыт реализации аналогичных проектов.

Для того, чтобы организационная структура полностью соответствовала задачам и ресурсам, ее создание должно рассматриваться в рамках построения эффективной системы управления, то есть системы принципов подготовки, принятия и контроля исполнения решений, которая предполагает последовательное осуществление нескольких шагов. Каждый из этих шагов предполагает использование соответствующих методик и инструментов (см. табл. 1.5).

Первым шагом в построении эффективной системы управления компании является описание и анализ существующих бизнес-процессов. Это не такая простая задача, как может показаться на первый взгляд. Никто из сотрудников, включая руководителя, не может полностью и достаточно подробно описать бизнес-процессы организации. Следовательно, для того, чтобы получить адекватное описание функциональности организации нужно аккумулировать знания многих людей в единой модели.

Модель реально действующей компании может быть достаточно громоздкой — количество уровней декомпозиции может достигать 5–6, а количество диаграмм — нескольких сотен. Для автоматизации процесса анализа автором разработан подход, позволяющий эффективно создавать непротиворечивое, неизбыточное и полное распределение функций и ответственности по всей вертикали управления компании (от президента до производственного объекта). В основе подхода лежит использование для анализа бизнес-процессов специально создаваемого хранилища данных. Каждый бизнес-процесс структурируется на четыре составляющих (см. рис. 1.20), что позволяет создать библиотеку функций и использовать данный подход как конструктор функций, легко адаптируя ответственность второго и третьего уровня при перераспределении ответственности на верхнем уровне, и разрабатывать рекомендации, по которым выстраивается организационная структура компании.

Рис. 1.20. Структурное представление бизнес-процессов

Поскольку при изменении принципов управления (например, передаче части функций в дочерние компании) набор управляющих функций не меняется, меняется только субъект управления, это позволяет переопределять функции, не потеряв целостности системы управления (не потеряв ни одной функции и исключив дублирование функций). Такой подход является универсальным и позволяет предотвратить «размытие» ответственности, провал и дублирование функций подразделений.

Результат анализа и декомпозиции (разложения на составляющие) каждого бизнес-процесса на четыре составляющих заносится в специально спроектированное хранилище данных. Структура хранилища приведена на рис. 1.21.

Рис. 1.21. Структура хранилища данных

Например, бизнес-функция «Утверждение инвестиционной программы отделением разведки и добычи» может быть декомпозирована на четыре составляющих:

1. Отделение разведки и добычи

2. Утверждение/Принятие решения

3. Инвестиционная программа

4. Нефтедобывающее предприятие.

Каждая составляющая хранится в отдельной таблице (рис. 1.21). Помимо четырех таблиц-размерностей и таблицы-факта (БИЗНЕС-ПРОЦЕСС) в состав хранилища включена таблица МЕЖДУНАРОДНЫЙ КЛАССИФИКАТОР, позволяющая классифицировать бизнес-процесс в соответствии с международный языком бизнеса (The International Business Language), разработанным профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером.

Необходимо отметить, что при описании функций необходимо учитывать уровень декомпозиции. При низком уровне декомпозиции (высокой агрегации) за одну функцию может отвечать более одного субъекта управления. Например, если функция «Подготовка информации» осуществляется несколькими подразделениями, при детализации она функционально декомпозируется на: «подготовка геологической информации», «подготовка финансовой информации» и т.д. При этом каждая функция становится уникальной и приобретает только одного ответственного. Уровень детализации функций зависит от решаемой задачи.

Анализ бизнес-процессов с помощью хранилища данных учитывает «жизненный цикл» управленческих решений, документов. Так, например, производственная программа, должна быть сначала подготовлена, потом подвергнута экспертизе, быть утверждена, реализована и ее реализация должна быть проконтролирована. Предлагаемый подход позволил, помимо всего прочего, легко найти отсутствующие стадии обработки объектов управления, тем самым создать полную модель бизнес-процессов.

Рис. 1.22. Последовательность создания моделей бизнес-процессов.

Найденные в результате анализа модели «AS-IS» недостатки должны быть учтены и исправлены при создании модели «TO-BE». Модель «TO-BE» строится для анализа альтернативных/лучших путей выполнения работы и документирования того, как компания будет функционировать в будущем. При создании модели «TO-BE» используются те же инструменты и та же методология, что и при создании «AS-IS», однако построение «TO-BE» имеет свою специфику. Как правило, требования к будущей организации бизнеса сложны, многочисленны и, иногда, противоречивы, поэтому необходимо рассмотреть несколько сценариев развития компании. Модель организационной структуры должна быть также построена и проанализирована для каждого сценария. Для этого строится несколько моделей «TO-BE», из которых по заранее определенному набору критериев выбирается наилучшая (рис. 1.22).

Основной проблемой крупных холдингов является разрыв бизнес-процессов в цепочке «центральная управляющая компания — региональная управляющая компания — дочернее предприятие». Поэтому наиболее важной задачей является построение и реорганизация сквозных вертикальных бизнес-процессов (т.е. бизнес-процессов, охватывающих всю вертикаль управления холдинга — от управляющих компаний до дочерних предприятий). Существует три модели холдинговых структур, определяющих степень интеграции, и, соответственно, распределение функций и полномочий между управляющими компаниями и дочерними предприятиями — финансовый холдинг, стратегический управляющий холдинг, оперативный управляющий холдинг. Однако в российских условиях большинство компаний находятся на стадии смешанного холдинга (такой холдинг может быть, например, финансовым применительно к одной части входящих в него предприятий и стратегическим — к другой). В таких условиях управляющая компания, как правило, дублирует оперативные органы управления дочерних компаний, нехватка и не оперативность информации ведет к ошибкам в управленческих решениях.

На основании результатов модели «TO-BE», исходя из текущих и перспективных задач, разрабатывается соответствующая функциональной модели организационно-штатная структура с распределением ролей и ответственности ключевых участников бизнес-процессов. В состав документов, описывающих организационную структуру компании помимо органограммы и моделей основных бизнес-процессов должны входить:

1. Описание ролей и ответственности служащих в привязке к основным бизнес-процессам (матрица ответственности);

2. Положения о подразделениях;

3. Должностные инструкции руководителей подразделений и ключевых сотрудников.

Автором предложена методика, позволяющая автоматически формировать матрицу ответственности с помощью функциональной модели. Суть методики заключается в использовании свойств, определяемых пользователем (UDP). Для создания матрицы ответственности в функциональной модели должны быть созданы UDP типа Text List Single Selection, имена которых совпадают с должностями ответственных участников бизнес-процесса, например «Начальник технологического отдела», «Главный бухгалтер» и т.д. Для создания свойств, определяемых пользователем в BPwin используется специальный словарь (UDP Dictionary). После этого в словаре для каждого UDP должны быть заданы предварительно определенные значения, полностью определяющие список ролей участников бизнес-процесса, например «Ответственный», «Утверждающий», «Контролирующий» и т.д. Затем для каждой функции задаются соответствующие значения UDP (вкладка UDP Values диалога Activity Properties). Автоматическая генерация матрицы ответственности возможна в виде отчета по свойствам UDP (Diagram Object Report). Пример матрицы ответственности (фрагмент), автоматически сгенерированной на основе модели BPwin приведен в таблице 1.6.

Обозначения в таблице: О — ответственный , У — утверждающий (ставит визу), И — готовит информацию.

Созданная с помощью BPwin матрица позволяет определять распределение ответственности, дублирование функций, определять функции, не обеспеченные исполнителями и кураторами и т.д.

Помимо использования свойств UDP BPwin позволяет создавать отчеты о ресурсах и функциях, описанных в функциональной модели. Такие отчеты являются основой для разработки положений о подразделениях и должностных инструкций.

Для построения эффективной системы управления холдинга комплект документов, описывающий организационную структуру, должен быть разработан для всех предприятий в цепочке «центральная управляющая компания — региональный холдинг — предприятие». Такой подход позволяет получить непротиворечивую модель управления, которая может быть легко скорректирована в случае изменения внешних условий (то есть в случае возникновения необходимости реорганизации холдинга).

Таким образом, рассмотренный подход универсален, его можно применять как для построения организационной структуры отдельного предприятия, так и крупного холдинга, включающего десятки предприятий — при этом меняется объект применения, но не сама методика и ее поддерживающие инструментальные средства.

1.3. Финансовое планирование как основной инструмент формирования и развития вертикально-интегрированных холдингов

Последствия покупок, продаж, интеграции и других инвестиционных решений следует рассматривать в комплексе. Такой процесс называется финансовым планированием, а его результатом являются финансовые планы, которые должны быть тесно связаны со стратегией и бизнес-планами холдинга. Никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения, которые требуются для воплощения прогноза в жизнь.

Финансовое планирование состоит из:

1. Анализа инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает холдинг и его предприятия;

2. Прогнозирования последствий принимаемых решений;

3. Обоснования выбранного варианта из ряда решений (этот вариант и представлен в окончательной редакции плана);

4. Оценки результатов, достигнутых предприятиями, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

Существуют разные виды планирования. Краткосрочное финансовое планирование имеет горизонт, редко превышающий 12 месяцев. Собственники хотят быть увереными, что у них достаточно денежных средств для оплаты текущих счетов, а выданные и полученные ссуды выгодны для холдинга.

Финансовое планирование базируется на агрегатных показателях. Разработчики финансового плана стремятся рассматривать сводные или агрегатные инвестиционные показатели по видам деятельности вместо того, чтобы погружаться в детали. Они сводят воедино многочисленные мелкие инвестиционные проекты и затем рассматривают их как единый проект.

Проблема финансового планирования связана с учетом зависимости будущих инвестиционных возможностей холдинга от его текущих инвестиционных решений. Часто складываются ситуации, в которых холдинг начинает осваивать новые рынки, исходя из стратегических соображений, т.е. не потому, что текущие капиталовложения сразу же обеспечат положительную чистую приведенную стоимость, а потому, что они укрепляют позиции холдинга на рынках и создают возможности для будущих инвестиций.

Это означает двухэтапный процесс принятия решений. На втором этапе (последующие проекты) холдинг сталкивается со стандартной проблемой планирования долгосрочных вложений. Но на первом этапе проекты представляют определенную ценность для холдинга, прежде всего, из-за тех возможностей, которые они способны открыть в будущем. Финансовый план мог бы оценивать эффективность проектов первого этапа и их «стратегическую стоимость», используя теорию оценки опционов.

Иногда принятие решений распадается на три или более этапов, например: процесс технологических нововведений от начала проведения базовых исследований до разработки нового продукта, пилотного проекта, его производства, маркетинговых испытаний и, наконец, полномасштабного коммерческого выпуска этого продукта.

Некоторые крупные компании применяют только одну финансовую модель, хотя можно встретить холдинги, использующие несколько моделей: например, развернутую модель, интегрирующую планирование инвестиций и оперативное планирование, и более простую модель, сфокусированную на анализе последствий финансовой стратегии, а также модель, предназначенную для анализа слияний. Они помогают разрабатывать прогнозные формы финансовой отчетности, облегчая и удешевляя эту процедуру.

Развитие холдинга включает создание новых и реконструкцию действующих предприятий и транспортных элементов. Процесс развития отдельных предприятий холдинга характеризуется оператором: R → P, где R — вектор, определяющий объем ресурсов j-го типа, потребляемый в период t, в процессе развития i-го предприятия; P — вектор, определяющий изменение по периодам t экономических и технических характеристик i-го предприятия (ввод производственных мощностей, повышение производительности труда и качества продукции, изменение удельных затрат ресурсов, потребляемых в процессе производства и других характеристик). Если зафиксировать технологически допустимый вектор R и соответствующий ему вектор P, то получим допустимый вариант развития предприятия i.

Под структурой S холдинга в период времени t = 1,T, понимается семейство множеств S = <Et, Гt, Xt, At, Pt>, где Et и Гt — соответственно, производственные и транспортные элементы холдинга; Xt — экономические и технические характеристики холдинга; At — параметры, описывающие взаимосвязи между предприятиями холдинга, Pt — плановые задания холдинга.

Задача планирования развития холдинга состоит в определении оптимальных структурных сдвигов в системе (So → St) и формировании согласованных программ (П) развития предприятий, реализующих структурные сдвиги наиболее эффективным способом.

В зависимости от постановки рассматриваются:

• статические задачи планирования развития систем, состоящие в определении рациональной структуры (структурных сдвигов) S для заданного момента времени Т;
• динамические задачи, состоящие в определении рациональной последовательности структур S, t = 1,T, характеризующей процесс развития системы во времени;
• стохастические динамические задачи, состоящие в определении оптимальной траектории развития S, t = 1,T с учетом динамических и стохастических характеристик развития и функционирования систем.

Задачи имеют вид:

extr F0{Et, Гt, Xt, At, Pt, t= 1,T}, (1)

при ограничениях

R{Et, Гt, Xt, At, Pt, t= 1,T} R R, (2)

M{Et, Гt, Xt, At, Pt, t= 1,T} R M. (3)

Здесь F0 — показатели качества развития системы (St, t = 1,T); ограничения (2) задаются аналитическими выражениями (R); ограничения (3) задаются алгоритмически (M), например, с использованием имитационных моделей, формализуют динамические и стохастические характеристики развития и функционирования системы; R — отношение типа ≥, =, ≤.

К стохастическим динамическим задачам относятся, например, задачи формирования программы развития холдинга с учетом характеристик гибкости и надежности плана, зависящих от алгоритмов управления (коррекции) программ развития при случайных возмущениях (изменения внешнего окружения, увеличение срока строительства, недопоставки и срыв поставки оборудования и т.п.).

Решение задач получается на основе построения комплексов взаимосвязанных моделей и процедур по формированию, выбору и согласованию плановых решений.

Задача планирования развития холдинга математически состоит в следующем:

Пусть, как и выше, X(t) — исходные данные (внешнее окружение — налоги, инфляция, обязательные платежи, технология производства, программа производства и продажи, инвестиционная программа, производственные издержки, оборотный капитал, финансовые инструменты — акции, кредиты, лизинг, дивиденды); Y(t) — результирующие показатели (экономические, финансовые, бюджетные).

Имитационная модель F(X(t)) позволяет определить Y(t) = F(X(t)). Найденное решение Y*(t), X*(t).

Модель оптимизации предприятия, включающая имитационную модель, отражающая стратегические и тактические устремления предприятия, моделирующую технологию работы предприятия и работу отдельных блоков, может быть формализована в виде:

max Y(t), или max Y(T),

при условии, что

Y(t) = F(X(t))

Y(t) (t),

X(t) (t).

Найденное решение Y**(t), X**(t).

Условия Y(t) (t) и X(t) (t) задают дополнительные балансовые и другие ограничения в оптимизационной модели.

Таким образом, уникальность модели, построенной с использованием рассматриваемого подхода, состоит в том, что она позволяет получить модель предприятия, которая в составе единой модели объединяет технологические и финансовые особенности предприятия.

Используемые методы оптимизации развития предприятий холдинга служат и для обоснования оптимальных хозяйственно-институциональных условий, необходимых для того, чтобы обеспечить наибольший экономический результат с позиции развития региона в целом.

На этой основе возможен переход к решению задач, связанных с обоснованием комплексной стратегии социально-экономического развития регионов. Данная стратегия — многошаговый процесс оптимизации локальных (производственных), отраслевых, территориальных задач и их сопряжения с моделью развития региона.

Это другой класс задач, в сравнении с теми, которые решались в русле традиционной методологии оптимального управления. Основы такого подхода только закладываются. Он важен, так как рассматривает возможности оптимального инструментария в решении класса задач по согласованию разноуровневых интересов участников крупномасштабных инвестиционных проектов.

В современных условиях, помимо традиционной задачи оценивания эффективности крупномасштабных проектов развития холдинга, необходимо решать задачи согласования интересов участников проекта (например, губернаторов регионов и акционеров) с выделением выгод и затрат каждого из них. Только такой комплексный анализ позволяет наилучшим образом оценить эффективность и выгоду от реализации проекта.

Рассмотрим пример изложенных подходов и моделей к анализу проектов в нефтяной промышленности.

В рамках развития бизнеса в регионе перед собственником встала проблема: наращивать активы в регионе путем приобретения/создания сервисных, буровых и строительных компаний, либо организации контрактной работы с ними. Эта задача достаточно типична и проблема выбора сводится к тому, что лучше для собственника в данном регионе/проекте — «контрактный или имущественный холдинг».

Для выбора варианта были построены финансовые модели этих альтернатив.

Характеристики модели, допущения:

• В регионе действуют две добывающие компании, одна буровая, две строительные, две сервисные. Ресурсов компаний достаточно для реализации стратегических планов, амортизационных отчислений достаточно для восстановления основных активов и т.д.
• Формирование себестоимости, нормы прибыли и др. показатели не зависят от вида холдинга, организация работ сервисными компаниями с заказчиками и собственниками осуществляется по сходным правилам.
• Издержки, себестоимость работ — среднеотраслевые.

Результаты расчетов показали, что операционная эффективность рассмотренных бизнес-схем одинаковая (т.к. для имущественного холдинга свойственен большой внутренний оборот), но инвестиционная эффективность контрактного холдинга выше (хотя капитализация при прочих равных условиях ниже).

Иной результат получается при учете производственных рисков (например, штрафы за простой сервисных бригад, увеличение простоев, связанных с недостаточной проектной проработкой, сбои в логистике, перехват заказов конкурентами и тд.). В этом случае, даже при небольшой вероятности этих событий (не выше 0,01), инвестиции в сервис могут быть оправданы (если они не превышают 10% ⁹ от общих инвестиций в регион).

¹ Учитывая многообразие способов изъятия прибыли, в этой главе не будем судить о предприятии по «публичной» прибыльности.

² Этим данная группа отличается от формального холдинга.

³ Получается, что для формального соответствия определению холдинга часть предприятий из такой группы нужно «вырвать»?!

⁴ Экономический выигрыш при слиянии в одно предприятие может возникнуть при большом внутреннем обороте, однако, при этом возрастают имущественные, торговые и другие риски.

⁵ Так как реально структура собственности крайне редко формируется напрямую.

⁶ Тем более с учетом предпочтений собственников, способов вывода прибыли, отношений с властными структурами и т.д.

⁷ Своего рода финансового аналога «диполя» Г.С. Альтшуллера («Творчество как точная наука»)

⁸ Двухуровневый план: для бизнес-процессов и оргструктуры, для имущественного комплекса и контроля за бизнесом.

⁹ Для данного примера.

Издательство: ИД «Научная книга» Год издания: 2006 ISBN: 5-94935-125-8 Тираж: 500 экз. Объем: 322 стр. Формат: 21Х14,5Х1,8

Версия для печати