Представительства в регионах и необходимый уровень полномочий директоров

Зачастую четкое определение необходимого уровня и объема полномочий директоров филиалов – горячо обсуждаемый вопрос в компаниях с разветвленной филиальной сетью. Ограничивая круг вопросов, по которым решения принимают директора филиалов, Головной офис приобретает уверенность, что ни одно ошибочное решение не воплотиться в жизнь. С другой стороны, ограничивая полномочия первых лиц в региональных подразделениях, Головной офис полностью исключает инициативу, которая возможно приведет в росту выручки и развитию регионального бизнеса. Как же определить, каков оптимальный «объем» тех полномочий, которые не приведут к отрицательным последствиям по результатам деятельности компании в регионе? Как мы убедились на более чем 12-ти летнем консультационном опыте, передаваемый на филиалы уровень полномочий можно обобщенно представить в виде нескольких моделей управления.

Подробное исследование различных наиболее общих типов моделей управления было проведено консультационной компанией МакКинси несколько лет назад. Консультанты проанализировали самые распространенные модели управления филиалами и холдингами и выявили основные 4 модели управления, три из которых применяются в управлении филиальными сетями: Модель оператора, Модель стратегического контролера и Модель стратегического архитектора.

Вопрос выбора оптимальной модели управления филиалами очень важен – в значительной степени от выбранной модели будет зависеть организационная структура, оптимальная для конкретной филиальной сети, наиболее полный и в тоже время не избыточный пакет отчетности от филиалов, а также организация рабочих процессов при взаимодействии филиалов с центром. Несоответствие структуры и модели управления – одна из типичных ошибок, допускаемых российскими компаниями.

Оператор. Это модель управления, сокращающая до минимума свободу филиалов. Головной офис разрабатывает стратегия для каждого своего удаленного подразделения, полностью контролирует внедрение всех стратегических и маркетинговых программ. Напомним, что основные стратегические задачи, которые решает филиал, лежат в следующих областях:

• Концепция филиальной сети
• Управление продуктово-марочным портфелем
• Ценообразование
• Дистрибуция и логистика
• Система продвижения.

При операторской модели управления помимо тщательной проработки концепции и стандартов филиальной сети, Головной офис полностью централизует работу с ассортиментом, дистрибуцию и логистику, задает и контролирует ценовую политику филиалов, разрабатывает программы продвижения. Как видим, централизуются основные функции филиала. По выражению директора розничной компании, придерживающейся операторской модели управления, дело филиала – торговать, все остальные функции выполняет головной офис. Часто жесткая операторская модель принимается на вооружение сетями магазинов: «магазин – чистый фронт, его дело торговать. Функция центрального офиса - управлять финансовыми потоками и бизнес-процессами, ассортиментом, ценами. В его же ведении мерчандайзинг, фирменный стиль, архитектура брэндов, развитие персонала» ( Владлен Альтшулер, основатель сети «Мяснов») Контроль головного офиса также распространяется на все финансовые и операционные показатели, причем периодичность отчетности имеет небольшой шаг: ежемесячно, еженедельно, ежедневно. На практике такой неустанный контроль требует большого количества отчетов, что ложится дополнительной нагрузкой на филиалы. Поэтому многие компании, придерживающиеся операторской модели управления, автоматизируют оперативную работу филиала и имеют возможность получать полную картину положения дел в филиале не только ежедневно, но и ежечасно.

Стратегический контролер. Особенностью этой модели управления является большая, по сравнению с операторской моделью, свобода, передаваемая на филиалы. В целом за филиалами остается значительная самостоятельность в разработке стратегии развития, а за головным офисом – контроль за обоснованностью предлагаемых филиалами направлений развития. При определении цен и ассортимента филиалы имеют возможность делать самостоятельный выбор в рамках предложенных головным офисом верхней и нижней границей цен и/или самостоятельного формирования определенной доли ассортиментной матрицы. Основная задача головного офиса – определить оптимальные рамки, которые позволили бы региональному бизнесу развиваться и оставляли бы значительные возможности для формирования инициатив филиалов.

При модели стратегического контролера головной офис выполняет функцию координатора общих программ, в том случае, если координация приводит к снижению затрат за счет синергетического эффекта. Так, например, одна из российских оптово-розничных компаний, ввела специальную процедуру выполнения большой партии заказа от клиентов филиалов. Если размер заказа не позволяет выполнить его филиалу самостоятельно из-за отсутствия необходимого количества на складе, то необходимый объем может быть поставлен не из головного офиса, а из близлежащего филиала для сокращения времени доставки.

По сути, модель стратегического архитектора – это промежуточная модель между жесткой операторской и свободной моделью стратегического архитектора. Обычно передача полномочий филиалам начинается с передачи полномочий и ответственности за оперативное управление. Так поступила одна из московских компаний, начавшая развитие филиальной сети в Подмосковье. Оказалось, что решения и подходы, работающие для московского рынка, трудно применимы к более «бедному» подмосковному рынку. Помимо оперативного управления теперь директора филиалов имеют возможность самостоятельно планировать свои объемы продаж и затраты в рамках отведенных бюджетов.

Снижение непосредственного участия головного офиса в основных рабочих процессах филиалов проявляется также и в кадровой политике: при модели стратегического контролера головной офис определяет лишь важнейшие направления кадровой политики. Например, формирование единой корпоративной культуры или принципов ротации персонала в рамках всей филиальной сети. Филиалам предлагаются для использования базовые принципы мотивации персонала, без подробной детализации их в штатном расписании или должностных инструкциях. Основываясь на базовых положениях кадровой политики, филиал самостоятельно дополняет их собственными разработками.

Соответственно меняется и периодичность и детализация мониторинга деятельности филиалов головным офисом. Центр теперь контролирует лишь основные показатели деятельности филиала, не интересуясь всеми операционными показателями их работы. Как правило, выделяется несколько финансовых, стратегических и основных операционных показателей, мониторинг по которым осуществляется раз в квартал/полугодие. Часто в центре контролируют такие показатели как объемы продаж, их динамика, размер дебиторской задолженности, базовые логистические показатели. Периодичность предоставления отчетности при выполнении модели стратегического архитектора – раз в квартал, полугодие.

Стратегический архитектор. Модель управления, предоставляющая наибольшую свободу филиалам. Самостоятельность филиалов обеспечивается в первую очередь на экономическом уровне: региональные подразделения становятся бизнес-единицами. За головным офисом в любом случае остается разработка перспективной модели бизнеса корпорации и определение направлений, в рамках которых развиваются бизнес-единицы. Подразделения самостоятельно разрабатывают стратегии развития на своих региональных рынках, которые анализирует головной офис и распределяет финансовые ресурсы между бизнес-единицами, исходя из общей стратегии развития корпорации. МакКинси также рекомендует головному офису проводить выборочную ревизию наиболее важных стратегических решений бизнес-единиц.

Типичный пример децентрализации функций управления с максимальной передачей ее в регионы- модель стратегического архитектора. В головном офисе (управляющей компании) как правило остаются функции формирования стратегии, распределения финансов, управления персоналом в части формирования корпоративной культуры и обучения, а также представление компании во внешнем мире. Одна из первоочередных задач головного офиса – тренинг, обучение руководителей региональных подразделений. Если подразделения настолько самостоятельны, что могут принимать решения по большинству вопросов, то их руководители должны быть исключительно компетентны. Руководитель дистрибуторской компании, реализующий модель управления стратегический архитектор, признался, что зачастую ему приходится получать у филиалов вотум доверия перед проведением переговоров с другими компаниями, т.к. он представляет интересы в первую очередь своих региональных подразделений.

Другая очень важная функция головного офиса при децентрализованной модели управления – формирование и развитие корпоративной культуры, которая по сути выполняет «цементирующие» и объединяющие самостоятельные подразделения функции. Действительно, если в более централизованных структурах функции объединения выполняет вертикаль власти, то с переходом на более свободные формы управления наличие единых корпоративных принципов становится не только конкурентным преимуществом территориально распределенной компании, но и необходимостью. Мингберг специально подчеркивает важность этой функции и называет ее «индоктринация», что означает привитие идеологии, принятой в компании, руководящему звену удаленных подразделений. С целью формирования единой политики и единых подходов к развитию бизнеса в структуре компании создаются Корпоративные консультативные комитеты – своеобразные проектные группы, включающие, в частности, и представителей филиалов. Поскольку значение формальных полномочий и прямого контроля снижается, повышается роль консультативных комитетов.

Региональные подразделения используют финансовые ресурсы, распределяемые головным офисом. Излишки средств одних подразделений направляются головным офисом на развитие других: вмешательство центра гарантирует сбалансированное распределение ресурсов. Головной офис оценивает инвестиционные проекты подразделений с финансовой стороны, изучая в большей степени вопросы рисков и наличия средств, а не товарно-рыночной стратегии.

Выбор той или иной модели в управлении филиалами часто зависит от «степени зрелости» регионального бизнеса, от возраста филиала. В практике мы часто рекомендуем выбирать более жесткую и централизованную модель управления для вновь открытых филиалов и менее жесткую или децентрализованную – для тех филиалов, которые уже на практике доказали свою эффективность. В качестве иллюстрации приведу ситуации из практики нашего клиента – компании , развивающей филиальную сеть.

Кейс.

Текущая ситуация

К нам обратился клиент - производитель насосов и очистительных приборов, имеющий сеть из 5 торговых представительств и планирующий ее дальнейшее расширение. Вопрос компании клиента по оптимизации управления филиалами мы обсуждали с менеджером, ответственным за развитие сети представительств компании ( по занимаемой должности – начальник группы технической поддержки) на одном из управленческих семинаров-практикумов, которые я провожу ежемесячно. За последний год компания открыла три представительства. Наряду с представительствами компании во многих регионах работали дилеры компании, которые зачастую выходили на тех же клиентов, что и собственные торговые офисы. .. Формат представительств предполагал небольшой штат до 2 сотрудников, включая директора и одного менеджера по продажам. Последние представительства стартовали в составе одного человека – директора представительства. И, несмотря на малочисленность сотрудников представительства, компания считала необходимым снимать офис и присваивать статус директор для представительских целей. Директора филиалов считали, что им необходимы помощники для развития клиентской базы и территории, но Головной офис отказывал в расширении штата.

В функционал директора филиала входило:

• Выбор и аренда офиса
• Продажа продукции Компании
• Поиск и заключение договоров с корпоративными клиентами – компаниями

В Головном офисе по запросу представительства делали подробный расчет проекта под клиента, и высылали в регион сервисную группу, которая занималась обслуживанием и монтажными работами, иногда эти функции выполняли местные монтажные компании. В связи с выполнением большого количества функций Головным офисом по проектам привлекаемых клиентов в регионах, в компании считали, что для управлениями всеми 5 региональными подразделениями достаточно одного менеджера, совмещающего эту нагрузку с основной деятельностью.

Еженедельно представительства отправляли отчетность в Головной офис, в которую входила информация по конкурентам в регионе с информацией об их ценах, мероприятиях по продвижению, продукции . Также в оперативную отчетность входила информация выполненным по звонкам, встречам, отправленным коммерческим предложениям. хотя она в большей степени носила формальный характер и не давала полной картины по организации продаж. Ориентировочными операционными целями служили 3-4 встречи в день.

Также ежеквартально представительства представляли отчет по затратам на офис и представительские расходы.

Компания была недовольна результатами работы семи представительств (включая вновь открытые и те, что в течение почти двух лет не показывали положительной динами увеличения продаж). В частности, последние три открытых представительства с большим трудом вышли в ноль за 8 месяцев существования. Директора представительств отмечали, что по объективным причинам больше продавать они не могут и настаивали на предоставлении большей самостоятельности в работе – в первую очередь в отношении ценовой политики – но Головной офис готов был предоставить больше полномочий только при условии выхода представительства на минимальную прибыльность. С тем, чтобы подготовить мероприятия, которые помогли бы сдвинуть текущую ситуацию с мертвой точки Головной офис обязал неприбыльные представительства подготовить детальный план работ, включающий мероприятия по привлечению новых клиентов на обслуживание.

Мотивация директоров филиалов включала относительно высокий оклад (превышающий среднерыночный в регионе) и определенный процент от объема продаж.

Среди клиентской базы региональных клиентов преобладали корпоративные клиенты ( примерно 85%) и частные лица (примерно 15%).

Решения.

1. Пристальный анализ текущей ситуации показал, что в связи полным отсутствием регламентов по привлечению и анализу сбытовой емкости клиентов, процедура управления из головного офиса заключалась в основном в сборе отчетности, без качественного разбора действий представительств: допущенных ими ошибок и акцентирования удачно выполненных мероприятий в ходе привлечения клиентов. По факту у менеджера, ответственного за сеть представительств, не было ни времени, ни возможности проводить такую качественную работу с представительствами. В связи с этим ни у Головного офиса, ни у самого представительства не было ясного представления о том, как лучшим образом выполнять продажи.
   Поэтому ключевым решением стало регламентация тех этапов продаж, которые выполняли представительства. Такой регламент мною было предложено сделать, описав успешные практики продаж менеджеров Головного офиса. Регламент должен включать типы корпоративных клиентов – с выделением их отраслевой специфики, численности персонала, должностей тех лиц (ЛПР), которые принимали решение о закупках оборудования, производимого компанией. Также регламент включал типовую мотивацию каждого из ЛПРов и наиболее формы выигрышных коммерческих предложений. Для исключения конкуренции с дилерами было предложено закрепить ответственность за развитие территории на представительстве.
2. Существенным недочетом в организации работы Головного офиса было устойчивое мнение менеджмента о возможности «мгновенного старта» представительства и размытость представлений о временном периоде, необходимом представительству для того, чтобы «стать на ноги». После детального анализа всех «историй» динамики доходной и затратной частей представительств, было решено определить в качестве стартового периода жизни представительства - первые полгода. Во время этого периода назначенный менеджер во вновь созданном отделе по управлению представительствами (по моей рекомендации ) курировал новое представительство - в лице его директора, еженедельно проводя с ним планерки по скайпу с подведением итогов по продажам, он уделял иного времени обсуждению планов по клиентам и содержания выполненных встреч/ звонков. Таким образом, по части филиалов было принято жесткое централизованное управление по модели оператора. В дальнейшем менеджер также обеспечивал оперативное управление представительствами, причем максимальная нагрузка была определена в 5 представительств. При расширении региональной сети штат менеджеров в Головном офисе, задействованном в управлении представительствами , должен быть расширен. На период первого полгода была зафиксирована сниженная (до 1/5) окладная часть заработной платы с возможностью получения большей общей суммы (до ¼) – за счет выполнения KPI, включающих нормативное количество звонков и встреч. До истечения первого полугодия Головной офис не требовал от филиалов выхода на прибыльность.
3. Очень важной составляющей успешной региональной деятельности представительства была качественная и контролируемая Головным офисом отчетность. Я предложила подготовить два пакета отчетности. Для вновь открытых представительств ежемесячная отчетность должна быть более детальной и включать операционные показатели в первую очередь процесса продаж. Для представительств, показывающих стабильно положительные результаты в течении года, был предложен пакет отчетности, содержащий интегрированные укрупненные показатели деятельности представительства, который предусмотрен в менее централизованной модели стратегического контролера. С изменением форм отчетности расширялся и перечень полномочий директоров представительств. Сбор и анализ и контроль отчетности также обеспечивали менеджеры отдела по управлению представительствами из Головного офиса.

Результат

Через 8 месяцев после проведения управленческого семинара-практикума Компания прислала мне благодарственное письмо, в котором отметила, что большинство рекомендаций было внедрено и дало положительные результаты – два из трех вновь открытых представительно вышли на прибыль, а одно компании пришлось закрыть. Также компания открыла по предложенной схеме еще одно представительство. На текущий момент времени в компании успешно работает 11 региональных представительств, штат которых варьируется от 3 до 7 сотрудников.