Корпоративный менеджмент, https://www.cfin.ru

Адрес документа: https://www.cfin.ru/management/strategy/doubts.shtml
Обновлено: 24.01.2018

Думаете, у вас есть стратегия?

London Business School BSR
Статья переведена ABBYY Language Services

У большинства компаний нет никакой стратегии. Хорошо, признаю, что у меня нет достоверных статистических данных (если допустить на минутку, что таковые в принципе бывают) в подтверждение этого заявления, но я вижу, через какие адовы муки приходится проходить множеству компаний. А тут вдруг я попадаю на собрание руководителей компаний и директоров по стратегическому развитию, где они рассказывают о своих так называемых «стратегиях». Так вот, скажу я вам, по моему убеждению хорошо, если у каждого десятого из них (да и то навряд ли) есть настоящая стратегия.

Конечно же, вероятность прийти к такому выводу зависит от того, удастся ли нам сойтись во мнениях при ответе на один всеобъемлющий вопрос: что же такое стратегия? Даже если вы выберете самое обтекаемое из определений, то обнаружите, что большинство компаний ему попросту не соответствуют. Более того, если я проверю на практике, сознают ли менеджеры, что они делают и почему (когда речь заходит о позиционировании товаров, ценовой политике и других стратегических факторах), то большинство из фирм просто разорится. Если быть до конца откровенным, то большинство руководителей высшего звена не смогут подвести логическое обоснование под свои поступки, не смогут внятно объяснить, как их действия служат процветанию компании.

Даже главы компаний не исключение

Любопытно, но, как правило, мы не имеем дела со случаями, когда генеральный директор знает стратегию, а все остальное руководство, так сказать, «не въезжает». Вовсе нет. Если говорить о стратегии, то я выделяю три типа глав компаний:

Как же поступят такие главы компаний, если им задать вопрос: «Какова ваша стратегия?» Конечно же, большинство из них авторитетно заявит, что у них стратегия есть и тут же выведет на экран впечатляюще яркую презентацию с эффектами анимации. Особенно мне нравится этот вездесущий слайд с названием «Наша стратегия». За ним всегда следует еще множество слайдов. Это, конечно, выглядит привлекательно, но загвоздка в другом — это просто не стратегия.

Демонстрация стратегической мускулатуры

Я всегда смотрю на такие презентации и думаю, почему такие великолепные директора и их заместители вечно упускают самые главные составляющие обоснованной и выполнимой стратегии? И вот почему они терпят неудачу:

Куб стратегических нововведений

Любой владелец компании вам скажет, что инновации — это ключ к развитию. Способность фирмы придумать что-нибудь новое играет весьма немаловажную роль в завоевании ею рынка. Любое нововведение, так или иначе, сопряжено с рисками и, подчас, может очень недешево обойтись. А как было бы здорово, если бы менеджеры могли оценить (причем точно) окупаемость вложений в новые проекты, пока те еще находятся на стадии разработки. В этом и состоит предмет моих изысканий: я хочу определить, каким образом компания сможет взвесить риски и оценить окупаемость вложений в новые разработки.

Нет такой компании, которой не хотелось бы сравняться в области передовых технологий с Intel, Apple и Google. Конечно, у каждого из трех лидеров свой подход к новым разработкам. Чтобы помочь компаниям повысить отдачу от вложений в новые разработки, я постарался понять, в чем заключается сама суть новых разработок. Если бы новую идею можно было взвесить перед тем, как тратиться на создание прототипа, действующей модели и т.п., то шансы на реализацию перспективных с коммерческой точки зрения разработок с малыми затратами существенно бы выросли.

Молекулярная модель мышления — все в кубе

В своих поисках гибкой модели тестирования новых идей я взял за основу строение молекулы воды. Эта молекула состоит их водорода и кислорода. Без одного из этих элементов воды не будет. Эта мысль позволила мне по-новому взглянуть на концепцию новых разработок. Если мы назовем эти атомы «время» и «усилия», перед нами возникнет более наглядная картина, показывающая, сколько времени и средств ушло или еще уйдет на претворение творческого замысла в эффективную бизнес-модель. Мне подумалось, а что если расценивать идеи, возникающие во время «мозговых штурмов», по той же модели, что положительные и отрицательные заряды, необходимые для получения воды?

Можно ведь перевести новые идеи в цифры, присвоить им определенное количество баллов коэффициента новаторства (IQ) и произвести подсчеты. Эти баллы я объединил в новую модель инновационной деятельности, получившей название «Куб стратегических инноваций».

Шесть граней куба выступают своего рода фильтрами, через которые пропускается новая идея для измерения ее «заряда» по таким общепринятым в бизнесе параметрам, как конкуренция, условия финансирования, динамика рыночного спроса и устойчивость.

Допустим, возникшую идею сочли инновационной, и ее воплощение при этом особенно зависит от скорости и неповторимого сочетания слаженной работы многих подразделений компании, усиленного финансирования и немалой доли маркетинговых ресурсов, причем, каких именно, еще предстоит определить. Если развивать аналогию с химическим исследованием, то каждый из этих факторов представляет собой молекулу. «Протоны», «электроны» и «нейтроны» в каждой из областей представляют собой переменные.

Такая модель куба предоставляет тем, кто хочет оценить ту или идею, возможность назначить количество баллов для протонов, электронов и нейтронов, обладающих определенным весом, что в результате позволит подсчитать «атомную массу» каждого из параметров этой идеи. Важность каждого атома проявится в зависимости от параметров на другой стороне куба. Конечно же, не все стороны куба и не все атомы обладают одинаковой значимостью. Например, в отдельных случаях параметр «права интеллектуальной собственности» может набрать больше баллов, чем параметр «маркетинг», а в других случаях — наоборот.

Таким образом, модель куба позволяет эффективно оценить возникшую идею по множеству различных параметров (атомов). Кроме того, эта модель позволит владельцам компаний сравнивать идеи, оперируя цифрами, а не субъективными высказываниями. К тому же, при помощи этого атомо-кубического подхода можно будет коренным образом пересмотреть существующие процедуры, по-новому оценить идеи, которые при такой числовой оценке найдут слишком горячую поддержку у группы менеджеров или, наоборот, будут встречены слишком холодно. Несколько лет назад в ряде организаций начали использовать всестороннюю оценку эффективности работы. Предлагаемая мною процедура является по-своему методом такой всесторонней оценки инновационных идей и что, возможно, еще более важно, способом измерить и взвесить параметры этих идей до того, как на них будет потрачено большое количество денег и времени.

Стюарт Клегг как-то заметил: «Инновации бывают не только технологическими, они могут затрагивать и организационно-управленческие процессы». Слишком часто при принятии решения, стоит ли приступать к реализации новой программы, во внимание принимаются только факторы, поддающиеся числовой оценке (например, технические характеристики или суммы необходимого финансирования). Конечно, техника и деньги — факторы очень важные, но все же при оценке инновационных идей нельзя оперировать только ими.

У таких компаний как SAP, Oracle и EMC можно многому поучиться в плане смелости реализации инновационных проектов. Правда, здесь имеется одно препятствие: они вовсе не стремятся всем рассказать о том, как добились успеха. Предлагаемый метод Куба позволяет представителям любой компании прогнать инновационную идею по всем возможным и невозможным параметрам оценки. В результате они могут с большей степенью точности и уверенности принять решение о том, как поступить с уникальными новыми разработками, попавшими в их поле зрения.


© 1998-2023 Дмитрий Рябых