Библиотека управления

Стратегия многопрофильных и многопроектных предприятий

Прибылов И.В. независимый эксперт-консультант
Статья сформирована по материалам сайта автора "Бизнес в картинках"

Современные бизнес-группы очень часто стремятся развиваться в нескольких направлениях. Такое стремление приводит к тому, что в группе появляются разнонаправленные бизнесы и проекты. Вопросы управления многопрофильными и многопроектными компаниями актуальны и важны в современных бизнес-реалиях. В данной статье рассматриваются стратегические вопросы управления многопрофильными компаниями, и, в первую очередь, роль и функции корпоративного менеджмента компаний такого рода.

Многопрофильные и многопроектные компании – кто они?

Многопрофильная компания (multibusiness company) – это организация, которая объединяет несколько связанных между собой или несвязанных бизнесов.

Например, группа компаний, занимающаяся производством и реализацией продуктов питания может объединять:

  • Совхоз/ фермерское хозяйство;
  • Производственный комбинат по производству продуктов питания;
  • Сеть магазинов;
  • Медиахолдинг, рекламное агентство, специализирующееся на конкретных задачах продвижения производимых продуктов питания;
  • Логистическую компанию по доставке грузов (доставка продуктов реализаторам);
  • И т.п.

Кроме того, многопрофильной может считаться также компания, которая владеет/ управляет портфелем разнообразных и разнонаправленных проектов. Мы имеем в виду не специализированные компании, которые также управляют проектами (IT-компании, девелоперские компании, консалтинговые компании), но проектами одного типа, типичных для этого бизнеса и максимально алгоритмизированных. Мы имеем в виду, скорее случай инвестиционных компаний, в которых каждый проект – это уникальная бизнес-ситуация, которая в перспективе может стать отдельным бизнесом.

Из собственной практики приведу пример.

Наша группа компаний как раз по своим характеристикам была ближе к инвестиционной группе. Мы вкладывались ресурсно и финансово в те направления, которые были интересны нам или нашим клиентам. Так в портфеле наших проектов были кластеры:

  • энергетических проектов,
  • проектов ЖКХ,
  • финансовых проектов по управлению активами клиентов,
  • консалтинговых проектов,
  • оценочных проектов на запуск start-up-ов, новых бизнес-направлений.

Резюмирую. Многопрофильная компания – компания, в которой ведется экономическая деятельность в нескольких бизнес-направлениях в виде отдельных бизнесов или бизнес-проектов. Причем проекты могут трансформироваться в бизнесы и в рамках бизнесов могут вестись проекты.

Управление многопрофильным/многопроектным бизнесом

К основным функциям корпоративного менеджмента (корпоративного центра/ головного офиса/ управляющей компании) многопрофильной компании относятся:

  • Управление портфелем бизнесов
  • Назначение/снятие руководителей бизнесов
  • Руководство и контроль над бизнесами
  • Управление связями между бизнесами

Управление многопрофильным/ многопроектным бизнесом осуществляется через специальные организационные структуры:

  • Корпоративный центр, если речь идет об управлении портфелем бизнесов.
  • Проектным офисом, если речь идет об управлении портфелем проектов.

Корпоративный центр – организационная структура, подразделение, осуществляющее полномочия управления и координации деятельностью бизнес-единиц группы компаний. В корпоративном центре сосредоточены основные функции корпоративного менеджмента, как указано на рисунке выше. Корпоративный центр выступает от лица всей группы при взаимодействии с акционерами, инвесторами и другими внешними контрагентами. Другие названия корпоративного центра – управляющая компания, центральный аппарат, головной офис, штаб-квартира. В данном случае важно не юридическое оформление, а наличие полномочий по управлению/вмешательству в деятельность бизнес-единиц. Необходимо отметить, что корпоративный центр не обязательно является юридическим лицом. Важнее именно центральное управленческое функциональное место этой структуры в группе компаний. Также и бизнес-единицы группы не всегда являются отдельными юридическими лицами. Чаще всего, это структуры, являющиеся центрами прибыли, в которых сосредоточены основные активы группы. Это могут быть филиалы, структурные подразделения одного юридического лица.

Офис управления проектами или проектный офис (ПО) — это подразделение, которое занимается координацией, обобщением информации и централизацией прикрепленных проектов компании, ведет сводный мониторинг бюджетов и графиков портфеля проектов, обеспечивает коммуникации между различными проектами группы, обеспечивает скоординированную работу менеджеров проектов портфеля по вопросам стандартизации качества проектов. Проект в данном случае классически определяется как бизнес-деятельность компании с определенной конечной целью, организованная по соответствующим стандартам качества.

“Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. [Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) — Пятое издание. — Project Management Institute, Inc., 2013.].

Признаки проекта:

  1. Ориентированность на конкретный результат
  2. Ограничение во времени. Проект когда-то должен закончиться.
  3. Управление ресурсами: люди, финансы, время.
  4. Мотивация команды.

Управление проектом: планирование, организация и контроль людских, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта.

Важно снова отметить, что в структуре проектов могут быть бизнес-единицы как составные части проектов, и наоборот, в рамках бизнес-единицах могут существовать и реализовываться проекты. Важно, что и в том и в другом случае мы имеем единицу для управления со стороны Корпоративного центра или Проектного офиса. И проекты, как и бизнесы группы компаний могут быть самой разнообразной специализации и направленности.

Сходства и различия многопрофильных и многопроектных компаний

Ключевое различие многопрофильных и многопроектных компаний в том, что в первом случае управление направлено на бизнес-единицу, а во втором – на проект. В соответствии с этим в многопрофильной компании осуществляющий общее управление группой компаний Корпоративный центр управляет портфелем бизнесов. Во втором случае, Проектный офис многопроектной компании управляет портфелем проектов.

В остальном управленческая функция осуществляется практически по тем же пунктам и в КЦ (корпоративом центре) и в ПО (проектном офисе) с поправкой на элемент управления

Корпоративный центр Проектный офис
  • Управление портфелем бизнесов;
  • Назначение/снятие руководителей бизнесов;
  • Руководство и контроль над бизнесами;
  • Управление связями между бизнесами
  • Управление портфелем проектов
  • Назначение/снятие менеджеров проектов
  • Руководство и контроль над проектами
  • Управление связями между проектами

Последующий материал статьи прямо касается многопрофильных компаний, но может быть с незначительными допущениями и адаптацией применим к многопроектным компаниям. С учетом существенного сходства в структуре и функциональном смысле управления между этими двумя типами компаний: многопрофильной и многопроектной.

Управление портфелем бизнесов/ проектов

Управление портфелем бизнесов включает в себя принятие решений относительно диверсификации бизнеса – какие новые бизнесы включать в портфель, а от каких избавляться, и какие типы и методы диверсификации наиболее предпочтительны. Кроме того, в рамках управления портфелем бизнесов принимаются решения о распределении финансовых ресурсов между бизнесами. Для принятия стратегических решений относительно отдельных бизнесов, входящих в корпоративный портфель, можно использовать матрицу BCG.

Распределение финансовых ресурсов

Одна из ключевых задач в рамках управления портфелем бизнесов – это распределение между ними финансовых ресурсов: принятие решений о том, в какие из бизнесов целесообразно инвестировать, а для каких, наоборот, ограничить финансирование.

Решение этой задачи может быть связано со стратегическими установками двух типов:

  • защитить/ диверсифицировать инвестиции, с одной стороны,
  • и с другой – обозначить приоритеты развития бизнеса.

Инструменты для принятия таких решений могут быть разные: матрица BCG, PEST(LE)-анализ, SWOT-анализ и тесты на диверсификацию.

Из собственной практики пример. В группе компаний, которой я руководил, было несколько ключевых клиентов, от которых критически зависела рентабельность и выживаемость бизнеса. Мы постоянно предпринимали усилия для того, чтобы снизить такую зависимость и для этого инвестировали в развитие новых, перспективных на наш взгляд, направлений. Думаю, что для многих российских компаний это -типичная ситуация. Ключевой клиент – это, с одной стороны, «счастье» для бизнеса, а с другой – его проблема. Проблема ключевой зависимости от отношений с одним клиентом.

Другой пример, опять-таки из моей практики. Каждый год мы прописывали среднесрочную стратегию, в которой обозначали приоритеты для себя по проектным направлениям, в которые мы вкладываем свои ресурсы. Исходя из этого – формировали портфель проектов и планы работы проектного офиса.

Назначение/снятие руководителей бизнесов

Одной из функций корпоративного менеджмента многопрофильной компании является назначение и снятие руководителей бизнесов, принадлежащих корпорации. Это деятельность включает в себя подбор и найм наиболее талантливых и компетентных менеджеров для каждого из бизнесов корпорации, а также увольнение неэффективных менеджеров, не справляющихся с решением возложенных на них стратегических задач корпорации. Не буду углубляться в эту тему. В данном материале лишь обозначим это как одну из основных функций корпоративного центра.

Оговорюсь, что в наших реалиях эти решения являются зачастую ключевыми, особенно в ситуации повышенной неопределенности, динамично меняющихся условиях и вмешательстве в бизнес-реалии неэкономических, политических факторов, либо психологических факторов личных знакомств, связей и коммуникаций.

По аналогии, в многопроектной компании, задача проектного офиса – привлекать, подбирать на проекты менеджеров соответствующей компетенции и менять менеджеров, не справляющихся с исполнением целей проектов.

Руководство и контроль над бизнесами

Данная функция корпоративного менеджмента включает в себя общее руководство бизнесами, посредством коммуникации на уровень бизнеса стратегических целей и задач корпорации, а также осуществление контроля над деятельностью бизнесов.

Существует три основных подхода, каким образом корпоративный центр контролирует деятельность бизнесов: контроль «по входу», контроль «по выходу» и смешанный контроль:

  • Контроль «по входу» – предполагает глубокое погружение в деятельность бизнесов и контроль принимаемых в них решений. Предполагается постоянный промежуточный контроль и при необходимости вмешательство в принятие промежуточных решений со стороны корпоративного центра. Экстремальный случай – когда все решения, вплоть до оперативных, принимаются в корпоративном центре
  • Контроль «по выходу» – основная задача корпцентра в этом случае – выработать для каждого бизнеса эффективные показатели деятельности бизнеса (KPI), которые будут служить индикатором успешности бизнеса в выполнении стратегических задач корпорации. Контроль деятельности бизнесов осуществляется путем контролирования достижения бизнесами заданных для них показателей деятельности. Другими словами, в этом случае корпоративный центр формулирует для бизнесов цели, бизнесы же сами принимают решения о том, каким образом эти цели достигать.
  • Смешанный контроль – нечто среднее между двух вышеописанных подходов. Корпоративный центр контролирует достижения бизнесами заданных для них показателей деятельности, а также часть решений на уровне бизнесов.

На практике чаще существуют «смешанные» модели контроля со смещение в ту или иную сторону. А также возможно применение той или иной формы в зависимости от приоритета и важности задач: более приоритетным, важным и рисковым – контроль «по входу» - большее внимание и контроль исполнения, меньше рисков, для более знакомых, менее приоритетных и важных – скорее контроль «по выходу».

Интересно также отметить, что размер (численность) корпоративного центра главным образом зависит от того, какой стиль контроля бизнесов используется корпцентром. Очевидно, что контроль «по входу» требует гораздо больше ресурсов, чем контроль «по выходу», в связи с чем, в первом случае размер корпоративного центра будет большим.

Управление связями между бизнесами

Основной задачей при реализации данной функции корпоративного менеджмента является создание материальной и нематериальной синергии за счет налаживания связей между бизнесами, входящими в корпоративный портфель.

  • Материальная синергия (tangible synergy) – может реализовываться посредством использования рыночных взаимосвязей между бизнесами (совместный бренд, совместные рекламные компании, кросс-продажи, единые каналы дистрибуции, системы обработки заказов). Также могут возникать выгоды за счет продуктовой синергии (объединенные закупки, единые информационные и другие корпоративные системы, единые производственные мощности, поддерживающий персонал, НИОКР).
  • Нематериальная синергия (intangible synergy) – подразумевает обмен знаниями, компетенциями и навыками между бизнесами корпорации.

Следует, однако, иметь ввиду, что достижение нематериальной синергии, как правило, значительно затрудненно так как:

  • передача ноу-хау влечет существенные затраты: передача знаний должна воплощаться внедрением ноу-хау, а именно на внедрение затраты высоки;
  • у персонала разных бизнесов отсутствует прямая мотивация, заинтересованность в сотрудничестве;
  • нематериальные ресурсы трудно удержать внутри организации: компетенции, знания, навыки связаны с конкретными людьми, которые мигрируют и переманиваются.

Также стоит отметить, что попытки реализовать синергию между бизнесами могут сопровождаться такими негативными последствиями как: потеря специализации в продуктовом сегменте, рост издержек на координацию деятельности бизнесов, размывание ответственности.