Конкуренция и ее последствия: сила стратегии как пропаганды

Не просто компания — общее дело: стратегия как пропаганда

Одна из причин, по которой мы находимся в Уилмингтоне, штат Делавэр, — то, что здесь базируются многие компании, обслуживающие кредитные карты. Каждое утро по дороге на работу я вижу их вывески и начинаю злиться. Они привносят в американскую финансовую сферу дурман консьюмеризма. В городе есть рестораны, в которых мне не забронируют столик, потому что знают, что я могу кого-то обидеть. Но именно это меня и стимулирует. Именно это дает мне силы для борьбы.

Аркадий Кульманн, президент и СЕО ING Direct USA

Иногда речи Аркадия Кульманна очень напоминают выступления защитника прав потребителей Ральфа Нейдера или воинствующего реформатора Элиота Шпитцера. Он ругает непомерные комиссионные, принятые в сфере банковских услуг, и выражает негодование по поводу бессмысленных сложностей и скрытых платежей, свойственных американской системе кредитования. А уж тему кредитных карт при нем вообще лучше не затрагивать. Финансовая культура, заставляющая людей слишком мало накапливать, слишком бездумно вкладывать и слишком много тратить, выводит его из себя.

«Сначала кредитные карты очень полюбились людям, — заявляет Кульманн. — Клиенты с гордостью доставали их из кошельков. Сегодня они их ненавидят — эту бесконечную рекламу, космические проценты, навязывание карт даже детям в колледжах. Все знают, что чрезмерное количество кредитных карт — плохо. Но, разумеется, здесь в Уилмингтоне данное утверждение непопулярно. Как я разъяснял одной местной газете, оно вроде проповеди, так почему бы не проповедовать дикарям?»

Кульманн — не защитник прав потребителей и не политик, и уж точно не проповедник. Он банкир. На самом деле, он основатель одного из самых быстрорастущих банков для физических лиц в стране, а именно подразделения ING Group, компании со 150-летней историей и головным офисом в Амстердаме, считающейся одним из крупнейших финансовых конгломератов в мире. Его фирма, ING Direct USA, открылась в сентябре 2000 года. К концу 2005-го она привлекла 3,5 миллиона клиентов, открывших депозиты на общую сумму $40 млрд, и начала генерировать стабильную (и постоянно растущую) прибыль. В первые два года работы компания понесла $56 миллионов убытков, сделав ставку на будущий рост. За последующие два года она получила $127 млн прибыли. В 2004 году, имея всего тысячу сотрудников, фирма генерировала $250 млн прибыли.¹

Похоже, иногда праведный гнев может приносить неплохие дивиденды. Но Аркадий Кульманн больше, чем наглый банкир. Он — самый что ни на есть маверик, во весь голос кричащий о том, каким хочет видеть будущее своей отрасли. Он и его коллеги настаивают, что не просто строят банк. Они бросают вызов устоявшейся (и необоснованной) практике банковской отрасли, созревшей, по их убеждению, для перемен и обновления. «Люди хотят иметь дело с компаниями, разделяющими их ценности, — говорит Кульманн. — Мы выражаем другую точку зрения — новую для бизнеса».⁽¹⁾

Открытое выражение этого мнения часто приводит к конфронтации компании Кульманна с ее более крупными, богатыми, традиционными конкурентами. Мы нанесли один из наших многочисленных визитов в Уилмингтон в июне 2005, через два месяца после того, как президент Джордж Буш-младший подписал акт о предотвращении незаконного провозглашения банкротства и защите прав потребителей от 2005 года. Этот закон, самый основательный пересмотр процедур банкротства в США с 1970-х, сильно ударил по стесненным в средствах потребителям и семьям, ищущим защиты от кредиторов. Его принятие было встречено взрывом протеста со стороны потребительских групп, профессоров права, даже многих судей по делам о банкротстве, но вызвало восторженные вопли у банков, фирм, обслуживающих кредитные карты, и розничных гигантов — мощных организаций, чьи руководители и лоббисты многие годы шагали в ногу на Капитолийском холме. Практически все, кто имел хоть какое-то отношение к сектору финансовых услуг, разразились аплодисментами их блестящей политической победе.

То есть, все, кроме Аркадия Кульманна. Он был единственным СЕО американского банка, публично выступившим против закона, сравнив его с «пушкой, которой пытаются убить комара». Он подал письменное заявление в Комитет американского Сената, участвовал в пресс-конференции с либеральными сторонниками Сената Тедом Кеннеди и Рассом Фейнголдом и опубликовал рекламный модуль на целую полосу в «Washington Рost». Время от времени он навлекал на себя гнев коллег по цеху, задавая массу неприятных вопросов по поводу их любимого проекта на Капитолийском холме. Что делать с десятками тысяч семей, которые банкротятся из-за серьезных болезней и огромных счетов за лечение? Как быть с 16 тыс. военных, объявивших себя банкротами в 2004 году? А как насчет упрямого отказа сектора кредитных карт умерить агрессивность своего маркетинга? ⁽²⁾

«Для банковского истэблишмента я что-то вроде плохого парня», — с нескрываемым удовольствием заявляет Кульманн. Эта репутация заслужена не только его выпадами против политической стратегии отрасли. На самом деле, она лежит в основе бизнес-стратегии ING Direct. «Перед тем, как открыть компанию, мы огляделись вокруг и сказали: «Банковская отрасль в тупике. Потребитель всегда в проигрыше». Потом добавили: «Как бы нам сделать что-нибудь радикально отличное? Как изменить отрасль и заново вдохнуть в нее жизнь? Как построить компанию вокруг новой большой идеи?».

Эта большая идея подразумевает использование силы Интернета как проводника вечных ценностей бережливости и финансовой защищенности. По сути ING Direct USA через интернет-банкинг работает напрямую с клиентами. (Клиенты могут также совершать операции по телефону или по почте, но более 70% пользуются Всемирной паутиной.) Все производственные процессы в компании отличаются скоростью, простотой и низкими накладными расходами. У ING Direct нет офисов из кирпича и бетона, нет банкоматов, нет высокооплачиваемых банковских менеджеров или красноречивых финансовых аналитиков. Они не взимают клиентские комиссионные, у них нет минимальной суммы депозитов, а бумажной волокиты здесь боятся как чумы. Но что самое важное, банк предлагает небольшое количество легко доступных пониманию продуктов: традиционные депозитные счета (без ограничений по минимальному остатку), коллекцию депозитных сертификатов (без ограничений по минимальной сумме депозитов), девять прозрачных инвестиционных фондов (которые можно комбинировать в консервативный, умеренный или агрессивный портфель) и простые в оформлении ипотечные кредиты по онлайновым заявлениям, на заполнение которых уходит менее десяти минут.

Намеренная простота продуктов компании и ее бизнес-модели помогает сохранять уровень издержек крайне низким: в некоторых отделениях они составляют лишь одну шестую от расходов традиционного банка. Низкие затраты дают ING Direct возможность гарантировать вкладчикам более высокие процентные ставки (по некоторым базовым продуктам ни много ни мало в четыре раза выше, чем в среднем по отрасли) и более низкие — заемщикам. В итоге получается онлайновая денежная машина, ежемесячно прирастающая на 100 тысяч новых клиентов (40% которых приходят по рекомендации знакомых) и $1 млрд по вкладам. И действительно, к концу 2004 года ING Direct стал самым крупным Интернет-банком, четвертым по величине сберегательным банком и одним из сорока крупнейших банков любого рода в США.

Но вдохновляют банк не низкие затраты и не быстрый рост. Все дело в программе реформы. Кульманн и его коллеги утверждают, что «ведут американцев назад к сбережениям» — предлагая отчетливую бизнес-альтернативу невоздержанности и недостаткам финансового сектора в целом. «Все, что мы делаем, начинается с большой идеи, — говорит СЕО, — она в том, чтобы вернуть некоторые фундаментальные ценности: уверенность в своих силах, независимость, наличие средств «на всякий случай». Так или иначе, большинство финансовых компаний заставляют вас тратить больше. Мы показываем, как накопить больше. Что может быть лучше, чем яблочный пирог², чем простые люди, чем борьба за маленького человека? Мы претендуем на это место».

Какие идеи вы отстаиваете? Стратегия, которая делает публичное заявление

Десятилетиями логика конкуренции в бизнесе определялась четко заданными параметрами. Стратегия заключалась в том, чтобы предлагать превосходные товары — лучше, дешевле, красивее, чем у конкурентов, — будь то автомобиль, бытовой прибор или компьютер. Она состояла в том, чтобы выбрать привлекательные рынки: какие потребительские сегменты или категории важнее всего для вашей организации? Внимание уделялось также экономическим знаниям: какие преимущества в масштабе, издержках, марже и ценообразовании позволяют вашей компании достигать лучших показателей производительности, прибыльности и возврата на акционерный капитал?

То есть, по правде сказать, стратегия во многом сводилась к мимикрии. Большие компании в большинстве отраслей довольствовались конкурированием по правилам практически одинаковых учебников стратегии и боролись за минимальное преимущество: чьи товары чуточку лучше? Чьи затраты немножко ниже? Чьи целевые рынки чуть привлекательнее? Сравните General Motors и Ford, CBS и ABC, Coke и Pepsi. Разумеется, то и дело что-нибудь действительно новое меняет траекторию отрасли: распространение внедорожников или нулевое финансирование в автомобильном бизнесе, создание реалити-программ в телевизионной индустрии, вездесущность бутилированной воды и натуральных напитков в пищевом производстве. Но инновации неизбежно (и молниеносно) уступают место подражанию. Все крупные игроки быстро копируют оригинальное творение (или приобретают одного из его создателей), так что стратегия возвращается к своим знакомым и предсказуемым формулам.

В 1990-х, с бурным ростом Интернета и поколения амбициозных молодых компаний с венчурным капиталом, конкуренция стала более ожесточенной и в меньшей степени основанной на копировании. Стратегия заключалась в разработке радикально новых бизнес-моделей, которые перечеркнули бы общепринятое мнение о принципах работы конкретной отрасли, царившее в ней до этого десятилетиями. Кто сумел применить высокоскоростные компьютеры и сетевые коммуникации для сокращения затрат, резкого увеличения потребительского выбора или, в противном случае, причинить немалый вред устоявшимся экономическим моделям? У кого получилось, выражаясь навеянным доткомами жаргоном той эпохи, «заамазонить»³ своих конкурентов или «напстеризировать»⁴ свою отрасль?

Ни одна книга не описывает этот революционный пыл так хорошо, как «Во главе революции» Гэри Хэмела — признанного гуру в вопросах стратегии. Хэмел — один из самых влиятельных мыслителей своего поколения в области бизнеса, блестящий оратор, консультант и профессор, работающий в Лондонской и Гарвардской школах бизнеса. Основная клиентура Хэмела — это руководители высшего звена крупнейших компаний мира, и его книга разносит этих влиятельных участников рынка в пух и прах за конформизм, свойственный столь многим членам плеяды топ-менеджеров. «Большинство людей в той или иной отрасли страдают одинаковой слепотой, — предупреждает Хэмел. — Они все уделяют внимание одним и тем же вещам и упускают из виду одно и то же».

Так где же выход? Революция! Хэмел убеждает честолюбивых «корпоративных бунтарей» и «седовласых революционеров» «поднять восстание» в своих отраслях. «Вы можете стать режиссером собственной судьбы, — громогласно заявляет он своим читателям. — Вы можете посмотреть будущему в глаза и сказать: «Я больше не пленник истории. Что бы я ни вообразил, я могу этого достичь. Я больше не вассал безличной бюрократии. Я активист, а не трутень. Я больше не пехотинец на марше прогресса. Я — революционер»»⁽³⁾

Уф! Конечно, этот период инновационных взрывов закончился так же, как и большинство революций — плохо и кроваво, задыхаясь от собственной избыточности. Некоторые из самых выдающихся революционеров в бизнесе 1990-х — на ум приходят Enron и Worldcom — стали одними из самых печально известных корпоративных преступников начала XXI века.

Вот фон, на котором возникает новое поколение неординарных компаний и то, что кажется нам новым рубежом для бизнес-стратегии. Логика конкуренции эволюционировала от имитации продуктов к революционному противостоянию бизнес-моделей, а далее к нынешнему многообещающему миру соревнования ценностных систем. Назовем это «стратегия как пропаганда»: кто способен переопределить условия конкуренции, бросив вызов нормам и общепринятой практике своей отрасли, прежде чем это сделают за них рассерженные клиенты или реформаторы из регулирующих органов? У кого самый убедительный и оригинальный план относительно того, куда может и должна идти их отрасль — не только в отношении экономики, но также в отношении ожиданий? Кто может дать ход идеям, определяющим будущее отрасли и раздвигающим границы возможного для потребителей, работников и инвесторов?

Конечно же, эти вопросы не новы. Более десяти лет назад Джим Коллинз и Джерри Поррас опубликовали книгу «Построенные навечно», ставшую бестселлером деловой литературы всех времен. Изучая истории успеха таких почтенных компаний, как Johnson & Johnson, 3M и Procter & Gamble, Коллинз и Поррас обнаружили, что каждой из этих компаний присуще ощущение особого предназначения, «набор фундаментальных причин существования компании помимо зарабатывания денег». И это чувство предназначения, добавляют они, как правило, неизменно — «правильное предназначение должно вести и направлять организацию долгие годы — возможно, сто или даже больше лет».⁽⁴⁾

Каждая из компаний-мавериков, с которыми вы познакомитесь в следующих двух главах, источает неоспоримое ощущение своего предназначения. И именно это ощущение и возбуждает: стратегия каждой компании столь же резка, сколь прочна, столь же разрушительна, сколь оригинальна, столь же своевременна, сколь вечна. В эпоху, определяемую похмельем после эксцессов бума девяностых в бизнесе, культуре и социуме — периода скандалов на Уолл-стрит, должностных преступлений генеральных директоров компаний и беспрецедентной степени недоверия в отношениях между компаниями и их клиентами и сотрудниками, — самыми яркими являются те идеи, что подразумевают программу реформирования и обновления и превращают компанию в благое дело.

Рой Спенс, сооснователь и президент GSD&M, вольнодумствующего рекламного агентства с головным офисом в Остине, штат Техас, — яркая и харизматичная личность, у которой есть собственное мнение о будущем бизнес-стратегии. Спенс — направляющая сила некоторых из самых заметных брэндов и незыблемых организаций в Америке, от Wal-Mart до PGA Tour и военно-воздушных сил США. Но биография его агентства началась с Southwest Airlines. Согласно Спенсу, выдающееся восхождение Southwest к вершине лидерства в отрасли (в 2005 году она перевезла больше пассажиров на внутренних рейсах, чем любая другая авиакомпания) связано не только с экономикой низких издержек или душевным сервисом. По сути, все дело в ощущении дерзкой и революционной миссии, которым пронизаны все аспекты деятельности организации.

Southwest стала таким идолом массового рынка, что можно проглядеть, сколь неординарен ее подход к бизнесу авиаперевозок. Система прямых двухточечных маршрутов компании помогает избегать высоких затрат и бесконечных задержек, свойственных системе перелетов с пересадками, по которой работают большинство авиалиний. Компания никогда не предлагала первоклассного сервиса, билетов с местами или питания на борту и поздно (и неохотно) начала участвовать в программах накопления полетных миль. Бесхитростный подход Southwest к взаимодействию с клиентами дает возможность сохранять цены на билеты низкими, а ее клиентам легко понять суть новых предложений.

И все же низкие цены не означают неприветливости в обслуживании. Как раз напротив: наземный персонал компании, бортпроводники, даже пилоты известны своими сияющими улыбками, эффектной внешностью и острыми шутками. Любой, кто летал рейсами Southwest на Хеллоуин, праздник почти священный для любой любящей повеселиться компании, и дивился костюмам, в которые были одеты все, от грузчиков до механиков, понимает, что эта авиакомпания летает на ином топливе, нежели ее конкуренты. И правда, Southwest является, пожалуй, самым ярким и поучительным примером того, насколько сильна стратегия как пропаганда. Непревзойденный успех этой компании объясняется ее особенной системой ценностей, а не передовой технологией или невиданной деловой проницательностью.

GSD&M подписала контракт с Southwest в 1981 году, когда компания десяти лет от роду, сооснователем и управляющим которой был Герб Келлехер — отчаянный, вечно дымящий сигаретой, сосущий виски, выросший в Техасе (один из самых легендарных предпринимателей Штата одинокой звезды⁵ родился в Нью-Джерси), считалась преходящим дополнением ведущих компаний, господствовавших в небе. Сегодня в отрасли, находящейся на грани катастрофы (старая гвардия понесла в общей сложности $30 млрд убытков с 2001 по 2004 годы), Southwest единственная парит в вышине как постоянно приносящее прибыль и быстрорастущее предприятие. Несколько лет назад журнал Money в честь своего 30-летия решил определить, какие акции имели самые лучшие показатели за его историю. Победила не General Electric, не IBM, Merck или еще какая-нибудь всеми почитаемая фирма, а Southwest Airlines, ни на кого не похожий игрок в одной из наименее привлекательных отраслей в мире. (Воистину, непохожесть окупается с лихвой. Согласно журналу Money, вложения на сумму $10 тысяч в 1972 году, 30 лет спустя принесли более $10,2 млн.)⁽⁶⁾

Мнение Спенса относительно уроков стратегии, преподанных его выдающимся клиентом, однозначно. Southwest преуспела не просто потому, что цены на билеты у нее были ниже, чем у Delta или потому что ее персонал был вежливее, чем не такие уж дружелюбные небеса United⁶. Действительно, Спенс настаивает, что Southwest не занимается бизнесом авиаперевозок. Она, утверждает он, занимается бизнесом свободы. Ее предназначение — демократизировать небо — сделать воздушные перелеты такими же доступными и гибкими для среднего американца, какими они являются для состоятельных граждан.

Именно это уникальное чувство миссии движет бизнес-стратегией Southwest, от того, какие города она обслуживает, до того, какие цены устанавливает, кого нанимает и продвигает по службе. Спенс утверждает, что существует прямая связь между экономикой операционной модели Southwest, рекламой для ее клиентов («Теперь вы можете свободно передвигаться по стране») и посланиями ее 30 тысячам с лишним сотрудников («Теперь вы можете свободно проявлять свои лучшие качества»). Вот как Спенс объясняет эту связь: «Бизнес-стратегии меняются. Меняется рыночное позиционирование. Но предназначение не меняется. В Southwest каждый — борец за свободу».

Очевидно, все эти разговоры о свободе — отчасти маркетинг и подстегивание морального духа сотрудников. Но кто летал рейсами Southwest, понимают, что высокие показатели компании обусловлены чем-то большим, чем низкие издержки и высокая продуктивность. На самом деле, ею движет настоящее ощущение предназначения (и уникальное чувство юмора). Либби Сартейн 13 лет проработала в отделе кадров Southwest, последние 6 из них в качестве начальника отдела и вице-президента. (Мы встретимся с ней снова в главе 7, где изучим ее новую жизненную программу в качестве директора по кадрам Yahoo — главного специалиста по кадровой стратегии в одной из ведущих компаний Силиконовой долины.) Сартейн твердо убеждена в том, что пропагандистская миссия Southwest на рынке отражает и вызвана столь же ясным ощущением предназначения внутри компании. «Мы как нельзя подробнее изучили компанию, — объясняет Сартейн, — и спросили: «Что делает опыт работы здесь уникальным с первой минуты, когда вам приходит на ум мысль о трудоустройстве, и до момента увольнения? Что есть такого у наших сотрудников, что отличает нас от конкурентов?»».

Сотрудники подхватили боевой клич, призванный связать революционную стратегию компании с повседневностью внутри нее: «В Southwest свобода начинается с меня»⁷. Сартейн и ее команда даже не поленились выявить «восемь свобод», отличающих работу в организации — от «свободы учиться и расти» до «свободы обеспечивать финансовую защиту», «хорошо и с удовольствием работать», «творить и внедрять новшества», — и создали передвижную «экспозицию свобод», чтобы набирать работников на службу общему делу, результату, на который работает вся компания.

Со временем «восемь свобод» «пронизали атмосферу работы в Southwest, — говорит Сартейн. — Посыл сотрудникам таков: «Вы не просто грузите сумку в багажное отделение этого самолета, не просто подаете коктейль, не просто рассчитываете бюджет или пишете компьютерную программу. Вы даете людям свободу летать. Именно ваши эффективность и мастерство позволяют нам сохранять низкие цены на билеты и отправлять самолеты в небо»».⁽⁷⁾

Какие идеи отстаивает ваша компания? Какие ценности она проповедует? Какой цели служит? На эти вопросы Рой Спенс просит ответить каждую организацию, с которой работает. «Любой, кто управляет фирмой, должен определить ее высшее призвание, ее предназначение, — настаивает он. — Предназначение — это то, чем вы пытаетесь отличаться — на рынке и в мире. Если все продают одно и то же, что поможет вам выиграть? Ваше предназначение».

Несомненно, Спенс мастерски использует умные фразы, чтобы как можно привлекательнее определить и позиционировать компании. (В конце концов, он же занимается рекламой, и в агентстве его прозвали «Преподобный Рой».) Слова стоят немало, когда речь идет о стратегии. То, как вы говорите о своей компании, много говорит о том, что вы думаете о своем бизнесе. И, в конечном итоге, то, что вы думаете о своем бизнесе, определяет, насколько он успешен.

«Конечно, вы можете сказать, что Southwest Airlines действительно хочет, чтобы больше людей летали самолетами, — объясняет Спенс. — Или что компания занимается демократизацией неба. Что вы предпочли бы — заниматься бизнесом авиаперевозок или бизнесом свободы? Именно слова определяют грань — а работа на грани означает больше творчества в бизнесе».

Самое известное выражение GSD&M — «С Техасом шутки плохи»⁸ — стало неофициальным лозунгом штата-вольнодумца, в котором расположен головной офис агентства. Интересно, что GSD&M придумала фразу в 1985 году в качестве стержня кампании против мусора вдоль дорог, которую она разработала для Техасского управления дорог. С годами ее подхватили музыканты, хорошие парни и политики, и она стала таким же сплачивающим кличем, как «Помни Аламо!»⁹. «Мы увели их из мусорного бизнеса в гордый бизнес, — говорит Спенс. — Мы превратили его в большое дело, в бизнес-мачо по-техасски. Это более резко очерчивает позицию. И именно благодаря этой резкости стало так мало мусора. Мы сделали так, что мусорить стало преступлением против Техаса».

Рой Спенс так свято верит в силу предназначения (его агентство определяет свой бизнес как брэндинг, основанный на предназначении), что одной из его коллег по GSD&M, Хейли Рашинг, присвоили звание «Заведующей предназначением»¹⁰. Рашинг, получившая образование в области культурной антропологии, погружается в историю, экономику, ценности и практику существующих и потенциальных клиентов, чтобы раскопать, какая программа пропаганды ценностей лежит (или не лежит) в основе их стратегии.

«Мы не выдумываем предназначение организации, — говорит Спенс. — Наша работа — вернуть его к жизни и создать фразеологию лидерства. В девяностых мы увидели, что прибой поднимает все лодки. Теперь мы видим, что смена течения — это проверка вашего якоря на прочность. То, какие идеи вы отстаиваете, столь же важно, как то, что вы продаете».

Инновация через потрясения: стратегия на грани

Нет нужды убеждать Аркадия Кульманна в силе предназначения или рассказывать ему, что исповедуемые ценности важны так же, как продаваемые продукты. «Мне нравится наша позиция относительно пропаганды, — торжествует он. — Она нас отличает от других. Большинство компаний, особенно в такой отрасли, как банковская, откровенно скучны. Если вы делаете то же, что и остальные, почему, как вы думаете, у вас это получается лучше, чем у других?»

Во многом ING Direct USA для банков — как Southwest для авиакомпаний: агрессивный, дерзкий конкурент, предлагающий более низкие цены и имеющий четкую позицию. Вот почему это такая же отважная, воинственно настроенная, яркая компания, как ее основатель Кульманн. Комплекс ее головного офиса, состоящий из пяти красивых отремонтированных зданий на реке Кристина или неподалеку от нее в центре Уилмингтона, — это взрыв красок на фоне тусклого и унылого города. Бесспорно американский комплекс — также дань уважения голландскому происхождению материнской компании ING Direct. Отделы продаж и обслуживания клиентов работают в сверкающем высотном здании, собственности компании Chase Manhattan, переименованном в Spaarport («копилка» по-голландски). В вестибюле «Спаарпорта» расположено кафе ING Direct, ультрасовременная кофейня, где кипит жизнь, предлагают капучино, сэндвичи, телеканал CNBC¹¹ по плоскоэкранным телевизорам и бесплатный доступ в Интернет. Отдел маркетинга работает в бывшем офисе железнодорожного управления, построенного в 1904 году и переименованного в «Оранжерею». (Основной продукт ING Direct — «оранжевый» сберегательный счет, и любое появление компании перед глазами публики окрашено в оранжевый цвет.) Высшее руководство заседает в здании кожевенного завода XIX века, переименованном в Pakhuis («склад» по-голландски), отремонтированном в 2000 году и переделанном в 2005 с целью вместить штат бурно растущей компании.

Кульманн гордится тем, что многие из людей, работающих в этих зданиях, пришли не из банковской сферы. «Если вы хотите обновить отрасль и вдохнуть в нее энергию, не нанимайте людей из нее же, — советует он. — Придется их сначала отучить, а потом заново научить. Я бы скорее нанял джазового музыканта, танцора или капитана израильской армии. Они могут научиться банковскому делу. Банковским работникам гораздо труднее избавиться от своих вредных привычек. Они в ловушке прошлого. Помните, чудо воскресения случилось в истории только однажды».

Ну, может быть, дважды. Кульманн и сам ветеран банковской отрасли с 30-летним стажем, карьера которого началась с ускоренного продвижения на пост одного из руководителей чрезвычайно пристойного Royal Bank of Canada. «Я поражаюсь, когда вспоминаю те дни, — говорит Кульманн, сидя на своем непритязательном рабочем месте в едином офисном помещении компании. — В возрасте 33 лет меня назначили вице-президентом коммерческого банка. У меня был личный кабинет с самыми красивыми шторами. Были своя столовая, водитель, заезжавший за мной в 7.30 утра, и человек, приходивший к моему столу в 8.30, чтобы почистить мне ботинки. Помню, что произошло после совещания директоров, когда меня объявили вице-президентом. Кто-то встал и сказал: «Поздравляю вас с красной шапкой'! Я спросил одного из коллег: «Красная шапка? О чем это он?» Он ответил: «Знаешь, такие, как у кардиналов». В моих руках была корпоративная власть в старом ее понимании. Сегодня я избавился от всех подобных атрибутов влияния».

Действительно, Кульманн хочет напомнить своим коллегам, что ING существует именно для того, чтобы бросить вызов такому стилю власти. На тротуаре у здания Pakhuis, к примеру, прямо перед входом нарисована жирная белая линия. Не такой уж тонкий намек: пересекаешь линию — и оказываешься за пределами унылых окрестностей центрального Уилмингтона (и истэблишмента в сфере финансовых услуг) в совершенно другом месте. Сотрудники, покидающие Pakhuis, видят прямо возле выхода табличку. На ней написано: «Этот день был прожит не зря?»

«Мы постоянно прибавляем интенсивности, страсти, целей, — говорит Кульманн. — В данный момент мы открываем новые депозиты на миллиард долларов в месяц. Я только что объявил, что мы собираемся увеличить эту цифру до двух миллиардов. У всех поджилки затряслись от страха, но мы сделаем это. Будучи сотрудником этой компании, трудно не спрашивать себя: «Хочу ли я этим заниматься?» Мы стараемся не подвергать людей стрессу. Мы хотим внушить им абсолютную уверенность».

За пределами своего офиса ING умело использует дерзкие рекламные трюки и смелые пиар-ходы. Например, чтобы повысить свою узнаваемость в южной Калифорнии, банк оплатил заправку бензином на станциях Shell в Манхэттен Бич, Санта-Монике и Бербанке. Очереди из машин выстроились на многие мили, и автомобилисты ждали часами — эта картина не сходила с телеэкранов во время новостных выпусков. В северной Калифорнии Кульманн, любитель мотоциклов, лично возглавил группу из 700 владельцев Harley-Davidson на 60-мильном «Марше за свободу», закончившемся оглушительным концертом классической рок-группы Kansas. В Бостоне ING Direct заплатила за то, чтобы все линии метро Транспортного управления залива Массачусетс (известного среди жителей Бостона как «Т») бесплатно провезли едущих на работу граждан однажды утром в час пик — чрезвычайно эффектный ход, названный компанией «ING Direct Boston T Party»¹².

Конечно, на первом плане у ING Direct хлеб насущный, а не замысловатые трюки — создание финансовых продуктов, которые облегчают клиентам процесс накопления денег и делают его стоящим усилий. Но столь же важной частью стратегии является и определение продуктов, которые компания не собирается предлагать. При таком агрессивном поведении на целевых рынках ING Direct проявила известную сдержанность, избегая потенциально прибыльных, но не целевых рынков. ING Direct не выпускает кредитных карт, не предлагает автокредитов и даже не предлагает открытия текущих счетов — линий бизнеса, которые большинство банкиров запустили бы в мгновение ока, окажись они на месте Кульманна. Но эти услуги заставляют клиентов тратить, а не накапливать, поэтому не вписываются в бизнес-модель.¹³

ING Direct также устояла перед соблазном участия в онлайновой игре на бирже — а это лежащий на поверхности вид диверсификации, на котором настаивал бы любой уважающий себя выпускник программы МВА. Миллионы клиентов уже совершают операции по вкладам в ING Direct по Интернету, так почему бы не дать им возможность покупать и продавать акции? «Потому что, если вы по-настоящему желаете помочь людям изменить свое финансовое положение, причем сделать это постепенно, то не следует поощрять их к действиям, которые могут повлечь финансовые потери», — объясняет Джим Келли, директор по обслуживанию клиентов, также контролирующий маркетинг, продажи и производственные процессы.

Этому у компаний, конкурирующих на основе прорывных взглядов, стоит поучиться: возможности, которые они решают не использовать, характеризуют их в той же степени, что и отрасли, которыми они все-таки решают заняться. Рой Спенс вспоминает, как в начале своей деятельности Southwest Airlines столкнулась с очередным вызовом вере в свою миссию — пропагандировать ценности. В 1981 году начинающая фирма под названием Muse Air, основанная Ламаром Мьюзом, обиженным сооснователем и бывшим гендиректором Southwest, предприняла атаку на Герба Келлехера и других его коллег, предложив рынку авиакомпанию с более сверкающими самолетами, более просторными креслами и сервисом с упором на роскоши, а не простецком юморе. (Злые языки прозвали компанию Мьюза «Revenge¹⁴ Air».) В Southwest начался переполох; все советовали Келлехеру купить и себе новые самолеты, особенно когда опросы показали, что гораздо больше клиентов предпочитали самолеты Muse далеким от элегантности машинам Southwest.⁽⁸⁾

Но Келлехер устоял перед соблазном сделать это — не потому, что жаждал разочаровать клиентов, а потому, что твердо решил сохранять верность миссии своей авиакомпании. «Всех потрясло, что мы не стали покупать красивый новенький самолет, — вспоминает Спенс. — Но Герб сказал: «Если мы поддадимся минутной слабости и купим новый самолет — при условии, что он красивее и клиентам больше понравится, — придется переучивать наших летчиков летать на двух разных типах самолетов, а механиков — их обслуживать. Из-за этого наши издержки повысятся, и придется переложить эту ношу на плечи клиентов. Мы не будем этого делать, потому что предназначение нашей авиакомпании в другом. Это не поможет нам демократизировать небо»»¹⁵.

Другими словами, компании, конкурирующие на основе отличительного набора нестандартных идей, без колебаний отказываются от возможностей и стратегий, которые поспешили бы использовать более традиционные игроки. ING Direct отказывается от клиентов, которых считает не соответствующими ее миссии. Поучительный пример: Кульманн сам отказал в $5-миллионном депозите одному влиятельному лицу, желавшему работать с его банком. СЕО настаивает, что в этом нет ничего личного, но раз уж ING Direct строит организацию, которая защищает интересы простых смертных, ей не нужно (и не следует) обслуживать «серых кардиналов». «Богатые американцы привыкли к платиновым картам, особому сервису, — говорит он. — Но у богатых людей особые запросы — последнее, что нужно нашему банку, Мы относимся ко всем одинаково».

И правда, ING Direct — одна из немногих финансовых организаций, которая выдвигает требования не к минимальным суммам депозитов, а (неофициально) устанавливает ограничения по максимальному размеру вклада. Вы хотите начать копить с одного доллара? Нет проблем — ING Direct даже добавит $25 в качестве приветственного жеста. Хотите открыть сберегательный счет на миллион долларов? Нет, благодарим вас. «Мы работаем для людей с улицы, но не с улицы Уолл-стрит, — объясняет начальник отдела обслуживания клиентов Келли. — Самая важная наша роль состоит в том, чтобы помогать простым людям хранить и накапливать деньги. Тем, кто хочет положить на счет миллион, особо помогать не надо. Давайте не будем витать в облаках. Такой клиент захочет от нас большего — «Я положил в ваш банк кучу денег, так что мне нужно то-то и то-то немедленно» Они ожидали бы, что мы сделаем для них то, чего мы обычно не делаем. Я бы скорее предпочел иметь тысячу счетов по тысяче долларов каждый, чем один счет на миллион. Так я могу охватить больше людей».

Без сомнения, для банка это революционная стратегия — отдавать предпочтение клиентам с меньшим количеством денег перед более состоятельными. Но у данной стратегии есть четкое логическое обоснование: осуществление бизнес-модели низких накладных расходов, низких затрат, низкой маржи и больших объемов. Она соответствует системе ценностей, сформировавших индивидуальность ING Direct на рынке. Она делает публичное заявление — сообщает свою точку зрения, которая находит отклик в сердцах клиентов и сотрудников, меняет представление о будущем финансовых услуг и привлекает со стороны СМИ и других комментаторов больше внимания, чем полагается ей «по должности».

«Воссоздание отрасли — это придумывание истории вокруг клиентов, сотрудников, товаров, — говорит Кульманн. — Банки — это ваши деньги, а ваши деньги — это то, кто вы такой, каким видите свое будущее, как заботитесь о своих близких. Мы пытаемся сделать накопление денег захватывающим занятием. Мы придумываем историю, в которой заложено ощущение исполнения некой миссии; историю, подводящую людей к новой точке зрения».

Например, Кульманн и его команда любят думать о себе как о защитниках своих клиентов. Но, если вспомнить, как Кульманн отказался от депозита на $5 млн, то становится понятно, что они не проявляют терпимости к клиентам, не вписывающимся в их модель, — будь то Джо Миллионер или Джо Шесть-банок¹⁶. Каждый год компания «дает отставку» более, чем 3500 клиентов, которые так или иначе не играют по правилам банка. Возможно, они слишком много раз звонили в отдел обслуживания клиентов, или просили о слишком многих исключениях из тщательно продуманных процедур банка, или делали большие переводы со счета на счет за короткие периоды, чтобы навариться на процентах. Каким бы ни было нарушение, ING Direct, не колеблясь, закрывает счет и автоматически переводит средства клиента в свой резервный банк. («Посуда в нашей лавке слишком хрупка, чтобы в ней резвились слоны», — язвит Келли.)

Отказ тысячам клиентов ежегодно — спорная практика в бизнесе, признает СЕО Кульманн, и именно поэтому он считает ее правильной. «Она хороша, потому что будоражит всех, — Она будоражит рынок. Она возмущает клиентов, которые не вписываются в наши рамки. Но мы хотим их «рассортировать». «Правильные» клиенты любят вас. Они становятся ярыми сторонниками. Те же, кому вы отказываете, ненавидят вас. Но знаете ли вы, что они делают, когда ненавидят? Они всем рассказывают о вас — и это хорошо. Возникает диалог. С такой дифференциацией ничто не сравнится».

Почему уже недостаточно быть как все: стратегия как оригинальность

В организациях, с которыми мы уже познакомились, бесспорно, присутствует популистский аспект. 35 лет Southwest Airlines следует полетному плану по перестройке экономики путешествий и «демократизации неба». Более пяти лет ING Direct делает ставку на критику наихудших приемов работы в сфере финансовых услуг и поклялась «повести американцев назад к накоплению». Рой Спенс из GSD&M, непримиримый прогрессивный деятель из Техаса, настаивает на том, чтобы его клиенты не просто продавали товары, а выражали «высшее призвание» своей компании.¹⁷

Но конфликтующие точки зрения принимают все возможные формы, размеры и оттенки эмоций. Пропаганда ценностей подразумевает стратегическую ясность, а не бизнес-версию политкорректности. Принципиальный вопрос — не борьба за простого человека, а борьба конкурентного истэблишмента с идеями, бросающими вызов традиции тотального копирования.

В серьезном манифесте о конкуренции «Хардбол¹⁸: игра ради игры или ради выигрыша»¹⁹ специалисты по стратегии Джордж Сток и Роб Лахенауэр рекомендуют топ-менеджерам перестать осторожничать с такими деликатными проблемами, как корпоративное управление и управление отношениями компании с заинтересованными сторонами, и сосредоточиться на том, что важнее всего в бизнесе — «использовании любых доступных легитимных ресурсов и стратегий, чтобы получить конкурентное преимущество». Сток и Лахенауэр восхваляют непреклонные компании, «неустанно стремящиеся добыть конкурентное преимущество» и «высвободить огромную и неодолимую силу» против своих уязвимых конкурентов.⁽⁹⁾

Мы тоже восхищаемся агрессивными компаниями. Но убеждены (судя по жестко конкурирующим компаниям-маверикам, с которыми нам довелось познакомиться), что самый эффективный способ играть в жесткую игру — это составить программу роста по принципу стратегического обманного броска: процветать, пропагандируя свежие идеи о будущем вашего бизнеса. Оригинальность стала лакмусовой бумагой стратегии.

Нигде сила стратегической оригинальности не видна с такой ясностью, как в офисе НВО (влиятельной и сверхприбыльной сети кабельного ТВ, являющейся самой оригинальной силой в мире до ужаса похожих друг на друга средств массового развлечения) на Западном побережье. Головной офис НВО — это все что угодно, только не пример популистской претенциозности. Здание, расположенное неподалеку от пляжа в Санта-Монике, — эффектная смесь голливудской мощи и расслабленного калифорнийского стиля. Энергичный обслуживающий персонал и группа администраторов с головными телефонами обеспечивают посетителям громкий звон славы. В просторном вестибюле молодые люди актерско-писательской внешности беспокойно ерзают на ярко раскрашенной мебели. Сверкающие белые стены, зеленое стекло и всплески ярко-розового придают помещению футуристический вид — по резкому контрасту с внутренними покоями, окрашенными в бежевые тона, с видами на пальмы, теннисные корты и окруженные буйной растительностью лужайки.

Покой номеров для топ-менеджеров лишь слегка нарушает повседневная суматоха шоу-бизнеса. В одном из угловых офисов Нэнси Лессер, влиятельный публицист НВО, договаривается с продюсерами церемонии вручения премии «Золотой глобус» о местах в зрительном зале для делегации звезд, в том числе для Сары Джессики Паркер, Мэтью Бродерика и Марка Уолберга, прилетающих специально ради этого торжества. (В 2005 году программы и звезды НВО были выдвинуты на премию в 20 номинациях, а это в два раза больше, чем смог заслужить любой другой телеканал.) Тем временем, в другом угловом офисе Крис Альберт, председатель совета директоров и генеральный директор НВО, заканчивает телефонный разговор с наушником в ухе, уставившись в одну точку: «Пятьдесят миллионов? — спрашивает он. — Шестьдесят миллионов? Ладно, шестьдесят так шестьдесят». Щелк.

Споры из-за лучших мест на церемониях награждения или пререкания из-за крупнобюджетных проектов — неотъемлемый аспект пребывания в Голливуде. Но все остальное, связанное с НВО, идет вразрез с традициями. И действительно, она подтверждает свой имидж неординарной компании прямо с порога. Гигантский светодиодный индикатор сообщает о входе в вестибюль. Слова на экране, бегущие непрерывной строкой, несут, вероятно, самый революционный посыл в новейшей истории телевидения: «Это не ТВ. Это НВО».

Телевидение — существовала ли когда-либо отрасль столь гламурная и так отчаянно жаждущая свежих мыслей? В этом бизнесе стратегия практически полностью строится на мимикрии. Вспомните июнь 1994 года, когда телепрограмма Today телерадиокомпании NBC начала вещание в новом стиле из студии со стеклянными стенами в Рокфеллер-центре. В течение буквально 10 месяцев после того, как Дональд Трамп спровоцировал высокие рейтинги для NBC своей программой «Подмастерье»²⁰, телеканалы-конкуренты поспешили заключить контракты с собственными миллиардерами, от «плохого парня» из интернет-бизнеса Марка Кьюбана (АВС) до британского магната Ричарда Брэнсона (Fox). И так до бесконечности: «Последний герой» породил «Большого брата», который, в свою очередь, породил «Я — звезда, заберите меня отсюда!». Или «Осборны» породили «Простую жизнь», породившую Growing up Gotti²¹. И все они порождают смиренную покорность в зрителях и отчаяние в топ-менеджерах ТВ: как же кто-то один может одержать верх, если все делают одно и то же?

И вот появляется НВО. Бессмысленно отрицать — за последние десять лет компания демонстрирует блестящие показатели. Обладая клиентской базой в 28 миллионов семей, НВО оставляет далеко позади любого из своих конкурентов по платному кабельному ТВ. Ее материнская компания, Time Warner, не предоставляет подробных финансовых отчетов подразделения, но, по мнению аналитиков Уолл-стрит, в среднем рост компании составляет 25% в год, а прибыль в 2004 году составила $1,1 млрд (больше, чем у любой другой телекомпании, будь то кабельное или вещательное ТВ) примерно на $3,5 млрд выручки. Рыночная стоимость одной только НВО составляет где-то $20 миллиардов.

Но по-настоящему от других НВО отличает не прибыльность, а подбор программ. Как известно каждому, кто находится в зоне досягаемости телевещания, этот телеканал оказал огромное влияние на поп-культуру начала XXI века тремя хитами: «Секс в большом городе»²² (гротескная смесь секса, обуви, ресторанов и отношений, шел с 1998 по 2004 годы), «Клан Сопрано»²³ (чрезвычайно оригинальный сериал Дэвида Чейса об охваченном страхом главе шайки бандитов из Нью-Джерси, запущенный в 1999 г.) и «Клиент всегда мертв (наполненные мрачным юмором хроники одной дисфункциональной семьи владельцев похоронного бюро от оскароносного сценариста Алана Бола, шел с 2001 по 2005 годы). «Три С», выражаясь жаргоном НВО, обеспечили телеканалу, охватывающему всего лишь четверть всех домашних хозяйств, аудиторию, сравнимую по размеру с той, что бывает в прайм-тайм, вселив страх в души руководителей других телеканалов и снискав абсолютное признание со стороны критиков. На церемонии награждения «Эмми» в 2004 году, в кульминационный период ставки НВО на поп-культуру, канал получил беспрецедентные 124 номинации и 32 награды.

Даже с уходом на пенсию двоих из трех «С» НВО осталась непревзойденной в изобретательности, эмоциональности и мастерстве. В дополнение к еженедельным сериалам нового поколения (включая «Антураж»²⁴ и «Большую любовь»²⁵) НВО выпустила ряд мини-сериалов, телевизионных фильмов и фильмов-спектаклей. Премьера мини-сериала «Братья по оружию»²⁶ (продюеры Том Хэнкс и Стивен Спилберг) с бюджетом в $120 млн состоялась 9 сентября 2001 года и привлекла в целом почти 59 миллионов человек в первые недели после террористических атак 11 сентября. Канал выделил более $300 миллионов на еще два мега-проекта: сериал Тома Хэнкса о Джоне Адамсе и сериал о Тихоокеанской войне²⁷ от продюсеров «Братьев по оружию» Хэнкса и Спилберга. Тем временем, широко признанный отдел документальных фильмов НВО, управляемый с 1979 года Шейлой Невинс, выиграл 15 «Оскаров», 81 «Эмми» и 25 «Пибоди»²⁸.

Череда выдающихся достижений НВО — не только результат выбора более удачных сценариев или ангажирования лучших актеров, чем у конкурентов. Причина успеха кроется в ее особенной, не похожей на другие, точке зрения относительно того, как создается ценность в бизнесе развлечений — на удивление революционном предположении о том, что к долгосрочному процветанию ведут качество и оригинальность, а не посредственность и подражательство. То, что вы видите в эфире канала НВО, отражает ценности, которые компания пропагандирует на рынке, — идеи, меняющие ожидания телезрителей и отдаляющие HBO от общепринятой практики, складывавшейся десятилетиями в Нью-Йорке и Голливуде.⁽¹⁰⁾

С технической точки зрения, НВО и вещательные телеканалы, разумеется, не конкуренты. НВО продает себя зрителям, а каналы продают зрителей рекламодателям. Но телерадиовещание, платные каналы и кабельные каналы базового комплекта одинаково активно стараются привлечь к себе внимание на все более заполненном и фрагментированном рынке развлечений. В бизнесе, где оригинальность часто считается риском, а не достоинством, способность НВО достучаться до широкой аудитории, повышать уровень ее ожиданий и постоянно раздвигать культурные границы — для телеканала больше чем прорыв. Она меняет правила игры для всех остальных.

«Вещательные каналы покажут любую игру, лишь бы ее захотели смотреть как можно больше людей, — говорит Алан Болл, по его собственному описанию, беглец из «гулага» вещательного телевидения и создатель сериала «Клиент всегда мертв». — Что это? Это автомобильная авария. Это «Фактор страха». Это когда героев Playboy заставляют есть бараньи глаза. И они гордятся этим! «Смотрите, какие рейтинги у нас получились! Супермодели заблевали друг друга, и зрителей прибавилось!»».

Поговорите с СЕО Крисом Альбрехтом о том, как он и его коллеги отбирают программы для эфира, и вы заметите, что он почти никогда не упоминает целевую демографию или рейтинги. (И никогда не входит в раж относительно бараньих глаз.) «Мы спрашиваем себя: «Оригинально ли это? Отличается ли это от того, что уже есть? Хорошо ли это?» — объясняет он. — «И, наконец, — есть ли в этом смысл?» Под «смыслом» я подразумеваю не просто тему или местоположение, а действительно нечто, чрезвычайно актуальное для человеческого опыта. «Клан Сопрано» — не о главаре банды, сидящем на прозаке²⁹. Он о человеке, ищущем смысл жизни. «Клиент всегда мертв» — история не столько о семье владельцев похоронного бюро, сколько о людях, вынужденных разбираться в своих чувствах по поводу смерти, чтобы жить дальше. Следующий вопрос: является ли это наилучшей реализацией идеи? Не отступает ли от истины?»

Истина об НВО такова, что на оттачивание ее конкурентной стратегии и формулы отбора программ ушли многие годы — и потребовалось твердое решение отказаться от деловых суждений и мерок продуктивности, которыми руководствуются традиционные топ-менеджеры телевидения. Телеканал, начавший свое существование в Вилкс-Барре, Пенсильвания, в 1972 году в качестве платного канала, по которому крутили бокс, фильмы-спектакли и номера разговорного жанра, экспериментировал с оригинальными программами с первых дней. Некоторые из них были поистине запоминающимися — например, псевдодокументальный фильм Роберта Альтмана и Гэрри Трюдо «Таннер'88». Другие были просто ужасными: первая «оригинальная» программа на НВО была репортажем с фестиваля польки.

Перелом в стратегии произошел в 1995 году. После десяти лет, в течение которых Крис Альбрехт занимал в НВО разные руководящие посты, он стал президентом по оригинальным программам, а Джефф Бьюкс занял пост генерального директора. (Сейчас Бьюкс — президент и исполнительный директор Time Warner Inc. Альбрехт управляет НВО с середины 2002 года.) В то время оригинальные программы НВО сводились к двум получасовым комедиям, Dream On и The Larry Sanders Show, рекламировавшимся как «лучший час комедии на телевидении». (Сотрудники компании шутили, что надо бы назвать его «единственным часом на НВО».)

Альбрехт и Бьюкс созвали совет директоров и главных менеджеров по оригинальным программам. Перед группой был поставлен вопрос: являемся ли мы тем, кем себя называем? Ответом было: вообще-то нет. «Слова, которые мы всегда употребляли, говоря о себе, — это «другой», «стоит того, чтобы за него платить», «лучше других», — говорит Альбрехт. — На том совещании мы пришли к выводу, что еще не вполне этого добились, но к этому стоит стремиться. Единственный способ идти вперед и побеждать — это воспользоваться шансом и стать отличными от других».

В НВО «отличный от других» означало «не на вещательном телевидении». На совещании в 1995 году, говорит Бьюкс, группа директоров предпочла «прыгнуть с этого обрыва». Это был грандиозный прыжок. У компании не было денег на новые программы, и невозможно было вычислить, какую прибыль принесет то или иное шоу. Он вспоминает: «Это был полный кавардак. Но мы сказали себе: «Забудем об этом — давайте просто делать качественные продукты, а с этой проблемой разберемся позже». Мы решили пойти прямой дорогой». И, как оказалось, эта дорога привела к десятилетию беспрецедентного в истории телевидения художественного творчества и финансового процветания.

Конечно, даже на хорошей дороге встречаются выбоины и объезды. Успех такого масштаба, как у НВО, неизбежно вызывает недовольство, подражание и активное копирование — препятствия, с которыми сталкиваются успешные маверики в любой отрасли.³⁰ Во время нашего последнего визита в офис НВО на Западном побережье можно было ощутить смену настроений в разговорах о поп-культуре. Критики, раньше неустанно восхвалявшие НВО, начинали осуждать канал: будет ли что-нибудь после «Клиент всегда мертв»? Что последует за «Сексом в большом городе»?

Альбрехт и его коллеги открыто признают опасные стороны успеха, и именно поэтому включены в непрерывный разговор о стратегии, цель которого определить будущее — будущее, которое по-прежнему уходит корнями в ключевую миссию канала («Это не телевидение. Это НВО»). В каких бы новых направлениях он ни двигался, команда HBO намерена добиваться таких же показателей, не повторяясь при этом в рыночных предложениях.

«Мы прекрасно осознаем, что главное препятствие нашему успеху — сам успех, — говорит Альбрехт. — Сможем ли мы получить 124 номинации на «Эмми» когда-нибудь еще? Вряд ли. Но это не страшно, при условии, что мы и дальше будем бросать вызов собственным идеям. Нас спрашивают: что вы запустите после «Клана Сопрано»? Что будете делать после «Секса в большом городе»? Это не те вопросы! Мы и не думаем оставаться там же, где находимся сейчас, и не беспокоимся о том, чтобы превзойти самих себя. «Телевидение» — идея, у которой есть предел. «Это не телевидение» — беспредельная идея. Наш лозунг приобретает совершенно новое значение. Раньше это был лишь боевой клич мятежников. Теперь это организующий принцип нашей стратегии, суть которой — не ограничивать себя идеей телевидения».

Один из способов выйти за рамки телевидения — перейти от телевизионных фильмов к широкоэкранным. НВО позиционирует себя как компания, влияющая на формирование рынка независимого кино так же, как она повлияла на меню телеканалов. За последнее время в программу НВО вошли отмеченные наградами фильмы «Жизнь и смерть Питера Селлерса» и «Лакаванна блюз», созданная Полом Ньюманом экранизация романа лауреата Пулитцеровской премии Ричарда Руссо «Падение империи», наряду с такими фильмами-спектаклями, как выдающийся «Американское великолепие»³¹, душещипательный «Благодатная Мария»³², документальный фильм «Ошеломленный»³³ и работа Гаса Ван Сента «Последние дни». В сентябре 2004 года газета Los-Angeles Times провела опрос по поводу набора программ НВО и пришла к выводу: «Нетрадиционное кино получает новую надежду; и, как это ни странно, надежду эту вселяет не какая-нибудь новая студия или богатый киноман, а телевидение». В мае 2005 года НВО создала совместное предприятие с New Line Cinema под названием Picturehouse, выпускающее от восьми до десяти фильмов в год.

Колин Каллендер, президент НВО Films, вспоминает, что, когда он и Крис Альбрехт приняли на себя руководство производством фильмов, они «обозрели ситуацию на рынке и сказали: «Нас все копируют». Кабельное кино, изобретенное нами, стало жанром, в котором работают все. Поэтому нужно снова переосмыслить то, чем мы занимаемся. Мы начали делать фильмы, заполнившие пробел в телевизионном ландшафте, и увидели огромный пробел в сфере кинопроизводства. Больше никто не делает тонкое, умное, занимательное, взрослое кино. Мы считаем, что этот пробел заполнят фильмы НВО».

В конечном итоге, утверждает Крис Альбрехт, возможность сохранить отрыв от настроенных на подражательство конкурентов кроется не только в оригинальных программах, но и в компьютерном программировании. Новая игра состоит не только в том, чтобы создавать новые шоу, но и в том, чтобы находить новые способы упаковывать и доставлять эти шоу в формирующемся цифровом ландшафте мобильных, персональных, несистемных развлечений, где тон задают TiVo, iPod и другие революционные технологии, не дающие телевизионному истэблишменту спать по ночам, даже если им удается ублажить аудиторию.

«Некоторые традиционные компании, возможно, считают эти перемены враждебными, — объясняет он. — Мы считаем их дружественными. Эта новая волна технологий нам на руку. Мы добились того, что имеем, используя новые технологии и предлагая захватывающие, новаторские и революционные продукты. Кабельное ТВ было построено на фундаменте НВО. Теперь нам нужно сделать то же самое».

Вот так и живут компании, конкурирующие за счет оригинальности своих идей. Лидерам недостаточно пересмотреть превалирующую логику своей отрасли; важно посмотреть под новым углом и на логику собственного успеха. Конечно, Альбрехт и его коллеги с удовольствием представили бы зрителям очередной феномен поп-культуры вроде «Секса в большом городе». Но создавать будущее посредством воспроизведения прошлого они не намерены. Их план — использовать буквальный смысл фразы «это не телевидение», то есть сделать свои программы доступными на носителях широкого спектра, в любых ситуациях, 24 часа в сутки. Вот почему НВО развивает проект «видео по требованию» (подключившиеся зрители — сейчас около 8 миллионов семей — теперь могут смотреть программы НВО в любое время), вот почему Альбрехт запустил ряд других экспериментов по доставке продукции канала потребителю.

«Нам нужно быть более агрессивными чем раньше и чаще рисковать, — говорит он. — Мы активно ищем, с каких новых обрывов прыгнуть. Мы делаем такое, что больше никто не станет делать, потому что просто не сможет угнаться за нами. Мы ушли так далеко не потому, что играли по правилам, а потому, что придумывали эти правила».

Конкуренция и ее последствия: революционеры, дипломаты и новый способ говорить о бизнесе

Признаем, что мы — просто дети по сравнению с предпринимателями и строителями компаний, которые не упускают возможности встряхнуть истэблишмент и борются за другое, лучшее будущее для своих отраслей. В мире бизнеса, где слишком много стратегического подражательства и конкурентов, стремящихся к наименьшему общему знаменателю, необычайно интересно побывать в дерзкой молодой компании вроде ING Direct USA, проследить за неортодоксальным полетом к вершинам отраслевого лидерства новатора вроде Southwest Airlines или наблюдать за творческими и финансовыми показателями НВО. Если новая арена конкуренции — это противостояние ценностных систем, тогда нет равных компаниям и руководителям, которые выходят на эту арену, убежденными в высоком достоинстве своих ценностей и готовыми до бесконечности сообщать свою убежденность.

С другой стороны мы признаем, что это может лишить присутствия духа. Историю бизнеса заполонили трупы энергичных Давидов, не побоявшихся посмотреть прямо в глаза медлительным Голиафам, но не сумевших превозмочь их неизбежного сопротивления. Раздувание пламени конкуренции — прекрасный способ оживить рынок и привлечь внимание к вашей стратегической программе. Это провокация агрессивной обратной реакции со стороны конкурентов. Выражаясь языком «жестких правил» Джорджа Стока и Роба Лахенауэра, сделав своей отрасли стратегический обманный бросок, можно заработать ответный сокрушительный удар в голову от более крупных, состоятельных, и сильных конкурентов.

Марк Андреессен и Майк Маккью усвоили этот урок на собственных ошибках, участвуя в одной из наиболее известных историй противостояния Давида и Голиафа в современном бизнесе — расцвете, сокращении и, в итоге, продаже Netscape Communications. Конечно, Андреессен, основавший Netscape, а затем, в 1995 году, ставший знаменитостью, сделав компанию публичной, был двадцатилетним гением программирования. Маккью пришел в Netscape в 1996-м в качестве вице-президента по технологиям после того, как Андреессен купил его фирму Paper Software. В период бурного роста Netscape эти двое были лидерами компании, стремившимися воплотить надежды и мечты целого поколения программистов и предпринимателей, намеренных избавить компьютерный бизнес от удушающей хватки Microsoft, но затем им пришлось беспомощно наблюдать за стремительной контратакой Билла Гейтса, загнавшего обузданную Netscape в объятия America Online.³⁴

Сегодня Андреессен и Маккью руководят новыми компаниями; обе они агрессивны, амбициозны, не испытывают финансовых затруднений — и уж точно более осмотрительны, чем Netscape. На первый взгляд, Маккью, технолог тридцати с небольшим лет с ироничной улыбкой на губах, копной каштановых волос и свежевыбритыми розовыми щеками, выглядит, как воплощение вечно юного лица Силиконовой долины. Его можно легко можно принять за одного из молодых технарей, скользящих туда-сюда по парковке компании на скутере Segway. Будучи сооснователем Tellme Networks, Маккью раздобыл у ведущих венчурных фирм мира почти $250 млн, чтобы осуществить стратегический план, который он называет «Dial Tone 2.0» — перспективу объединить телефоны и Интернет с целью переосмыслить то, как люди пользуются телефоном, а компании общаются с клиентами и продвигают свою продукцию. Представьте себе, что вы снимаете трубку, говорит Маккью, но вместо того чтобы набрать десять цифр или лавировать в лабиринте раздражающих подсказок и меню, просто говорите, зачем звоните: «Звоню домой маме», или «Мой рейс не опаздывает?», или «Дошла ли моя посылка с FedEx?»

Мы не пытаемся отрицать масштаб бизнес-целей Tellme, особенно в мире, где люди делают триллион телефонных звонков в год, более 100 миллиардов из которых приходится на услуги линии 1–800. «У нас большие амбиции, — говорит Маккью. — Речь идет абсолютно обо всех телефонных звонках на Земле»³⁵. Но такая дерзкая программа не провоцирует дерзких высказываний: слова Маккью больше напоминают высказывания дипломата, чем революционера, — как будто человек обладает четким представлением о том, как изменить свою отрасль, но не готов унизить своих конкурентов, умалить их достоинство или хотя бы просто комментировать их действия.

«Конкурирование Netscape с Microsoft было таким жестким, что мы просыпались по утрам и думали, как нам с ними справиться, вместо того чтобы думать, как сделать что-нибудь выдающееся для наших клиентов, — говорит Маккью. — По сути, мы показали Microsoft задницу. И немало за это заплатили».

Какие уроки Маккью извлек из истории Netscape для своей новой компании, которая растет с невероятной скоростью, генерирует крупные прибыли и справляется с многочисленными знакомыми трудностями? «Сейчас я понимаю, что никогда, ни при каких обстоятельствах нельзя спускать глаз с клиента, — отвечает Маккью. — Даже в условиях плотной конкуренции не нужно думать о конкурентах. В буквальном смысле не думайте о них! Каждый раз, когда вам на совещании хочется заговорить о каком-нибудь конкуренте, замените эту мысль другой — об обратной реакции пользователей или об опросах клиентов. Просто подумайте о клиенте».

Андреессен, которому сейчас за тридцать, превратился в малообещающего заслуженного государственного деятеля высокотехнологических кругов, глас опытного и благоразумного человека в отрасли, все еще обожающей тщеславные заявления и напыщенные речи. Его следующая после Netscape компания, Opsware, уже стала публичной, с рыночной стоимостью $750 млн к февралю 2006 года, и фокусом на загадочном мире автоматизации центров обработки данных. Андреессен признает силу (и даже необходимость) бизнес-стратегий и систем ценностей, бросающих вызов устоям отрасли. Просто он утратил вкус к сражениям не на жизнь, а на смерть, как правило, сопровождающим, революционные амбиции.

«На мой взгляд, успеха в итоге добьются только те новые компании, что основаны на идеях, считавшихся безумными в те времена, когда появились, — говорит Андреессен. — Большие почтенные компании хорошо умеют претворять в жизнь разумные идеи. Поэтому, если вы хотите открыть свою фирму, вам нужно придумать что-нибудь такое, что большинству людей покажется безумным. Безумная идея была у Dell — начать производить персональные компьютеры в момент серьезного спада в отрасли. Многим казалась глупой идея, лежавшая в основе Netscape, — все говорили, что мы никогда ничего не добьемся. Выглядел безумием и Google — очередная поисковая система, запущенная в 1998 году и выросшая на фоне стремительного краха доткомов. Это казалось полнейшим сумасшествием. Конечно, проблема в том, что многие идеи, которые кажутся безумными, и действительно безумны. Поэтому на каждую Dell, Netscape и Google приходится 300 компаний с сумасшедшими идеями, терпящих неудачу».

«Другая проблема, — продолжает Андреессен, — в том, что уж слишком часто компаниям с безумными идеями приходится сталкиваться с безумной конкуренцией со стороны лидеров отрасли ». Он завороженно следит за последним поединком Давида и Голиафа в Силиконовой долине — за борьбой со зловещими отголосками его собственных сражений времен работы в Netscape. «Google неуклонно ведут к прямой конфронтации с Microsoft, — предупреждает Андреессен. — Где-то я уже это видел! Все любят драки и выстраиваются в очередь, чтобы поглядеть на изматывающую борьбу. Мне же неясно, почему не могут выиграть обе компании. Укоренившаяся модель поведения толкает обе стороны к игре на вылет. Единственное преимущество в том, что это привлекает всеобщее внимание и о вас узнают много людей. Но то, что о компании известно слишком много, создает одну из самых больших трудностей в бизнесе».

В первые годы работы своей новой компании Андреессен сформулировал опыт, полученный в Netscape, в документе под названием «Десять причин, по которым мы собираемся выйти из бизнеса». Это был, как он сказал в одном из интервью того времени, «список из десяти самых серьезных угроз» компании. «Он определенно помогает сосредоточиться не хуже, чем перспектива казни через повешение». Нам Андреессен сказал, что больше не придерживается этого списка («Мы гораздо крепче стоим сейчас на ногах, чем когда-либо за свою пятилетнюю историю»), но работает над внедрением и поддержанием стратегической скромности, которую подразумевает этот список. «Теперь нам надо побеспокоиться о множестве других вещей», — говорит он.⁽¹⁾

Мораль историй, рассказанных Маккью и Андреессеном, такова: необязательно быть драчливым лидером или воинственной организацией, чтобы признавать силу стратегии как пропаганды. Смысл не в том, чтобы иметь острые локти, а в том, чтобы обзавестись четкой позицией относительно своей отрасли и представить свежие и убедительные альтернативы общепринятым традициям ведения бизнеса. Иногда новаторы с самыми захватывающими стратегическими предложениями предпочитают высказывать их шепотом, а не громким криком.

Конкурировать, не конкурируя: ценность для бизнеса «ценностей нердов³⁶»

Джима Бакмастера, президента и СЕО Craigslist, электронной доски объявлений, ставшей любимицей пользователей Интернета, никогда не перепутают с жестким Аркадием Кульманном, сладкоречивым Роем Спенсом или Марком Андреессеном в его двадцатилетней версии. У Джима мягкий голос, он сдержан как в речах, так и в манере поведения. Но его сдержанный характер (равно как характер основателя компании Крейга Ньюмарка) идеально подходит для революционной идеи, лежащей в основе единственной в своем роде компании — предоставлять нехитрую «коммунальную услугу» в отрасли, переполненной раздутыми обещаниями, навязчивой рекламой и менталитетом роста любой ценой.

«Я не хочу говорить о корпорациях ничего плохого, — объясняет Бакмастер. — Мы — тоже корпорация. Но в подходах, которые используют компании, должно быть гораздо более гибкости. Мы пытаемся представить корпоративной Америке один скромный пример, чтобы люди могли увидеть, применим ли он к тому, что они делают».

Craigslist, чей головной офис находится в Сан-Франциско, снискала всемирное признание благодаря тому, что Бакмастер называет «ценностями нердов». Компания, созданная в 1995 году, управляет веб-сайтами от Сан-Франциско до Сиднея, от Бостона до Берлина, от Атланты до Амстердама. Но здесь никто не говорит о монетизации взглядов, максимизации кликов или создании портфеля заказов на баннерную рекламу — об универсальных вещах для делового Интернета. На сайте Craigslist пользователи обмениваются сообщениями, продают товары и услуги, ищут квартиры и работу, при этом фирма не взимает ежемесячной платы, не принимает никакой рекламы и не использует практически никакой графики.

Незамысловатые структура и функции придают Craigslist ощущение простоты, почти примитивности. (Один писатель сострил, будто сайт обладает «визуальной притягательностью трубного ключа».) И все же именно эта простота — стержень прогрессивной бизнес-стратегии. Компания строится вокруг четко выраженной приверженности идее служить альтернативой традиционному электронному бизнесу. У Craigslist нет детально продуманной миссии (которая была бы слишком броской для такой скромной компании), но на сайте есть краткое заявление о предназначении компании. Craigslist намерена «дать людям возможность передохнуть и сообщать о ежедневных новостях и насущных вещах». Она хочет «вернуть Интернету человеческий голос, сделать его доступным, некоммерческим»; стремится «не усложнять, быть разумной, практичной, честной, очень настоящей».

Но вот что поучительно: эти поистине некоммерческие ценности стали сенсацией в поп-культуре и весьма ценной, приносящей доход собственностью. Независимый кинорежиссер Майкл Феррис снял документальный фильм «24 часа на Craigslist», передающий странную и поразительную страсть людей, которые полагаются на этот сайт. (Подзаголовок одного из рекламных роликов гласит: «Есть веб-сайты о фильмах. А теперь посмотрите фильм о веб-сайте».) USA Today описала феномен Craigslist следующим образом: «Одни называют этот сайт публичным форумом. Другие — классифицированным рынком. Многие же зовут его одержимостью».⁽²⁾

Эксперты по интернет-стратегии называют его иначе — тот еще бизнес. Это не многомиллиардный монстр как Google или Yahoo — и именно в этом все дело. Это невероятно успешная маленькая фирма, охватывающая весь мир и распространяющая свое влияние по всему Интернету.

Craigslist оперирует 190 веб-сайтами во всех 50 американских штатах и 34 странах — сайтами, которые ежемесячно добавляют 6,55 миллиона новых классифицированных объявлений и получают более трех миллиардов просмотров от десяти миллионов посетителей. По оценкам финансовых аналитиков, если бы Craigslist, никогда не получавшая ни цента венчурных денег и имеющая штат из менее, чем 20 сотрудников, которые работают в здании викторианской эпохи неподалеку от Inner Sunset в Сан-Франциско, была выставлена на продажу, ее стоимость составила бы $100 млн (более $5 млн. на сотрудника).³⁷

Журнал Fortune, неофициальный голос истэблишмента большого бизнеса, поражен впечатляющими показателями маленькой компании. В статье под названием «Партизанский капитализм» журнал оценил доходы Craigslist за 2005 год «где-то» в $20 млн, с годовыми расходами, которые «просто не могут превышать $5 млн» Вывод журнала: «Компания, безразличная к деньгам, в итоге гребет их лопатой».

СЕО Бакмастер наслаждается неортодоксальностью пути, которым его компания пришла к процветанию — он называет это «ирониями отсутствия брэндинга, избегания конкуренции и демонетизации». Все вместе эти три «иронии» представляют собой резкое (и чрезвычайно эффективное) отклонение от коммерциализма, которым поражены многие компании Всемирной паутины — и именно поэтому сайт привлек столько страстных поклонников и стал столь мощным бизнесом. «Не обращая внимания на эти сферы — или стараясь делать противоположное тому, что делают другие организации, — мы оказываемся сильнее», — объясняет он.

У Craigslist определенно нетрадиционный подход к инвестированию в свой брэнд: она не инвестирует в него. «Мы обращаем ноль внимания на брэнд, — говорит Бакмастер. — Внутри компании мы даже не употребляем это слово. Не делаем никакой рекламы. У нас нет логотипа. Мы никогда не устраивали фокусных групп. Нам на все это наплевать. А теперь нам говорят, что у нас невиданно сильный брэнд для компании нашего размера. Это довольно забавно».

У Craigslist свежий взгляд на конкуренцию: она в нее не верит. «Нам неинтересно ни с кем конкурировать, — говорит Бакмастер. — Мы считаем своей миссией работу в сфере обслуживания. Мы просто пытаемся создать что-то как можно более полезное. Если люди хотят этим пользоваться — прекрасно. Если это кажется им бесполезным — тоже неплохо. И все же мы то и дело читаем в прессе, что являемся одним из жесточайших конкурентов газетного бизнеса». И действительно, по оценкам одного уважаемого аналитика, только в Сан-Франциско из-за Craigslist газеты теряют от $50 млн. до 65 млн. дохода от тематических объявлений.

Кроме всего прочего, у Craigslist особый подход к экономике: она постоянно находит новые причины не брать с клиентов денег. Она берет скромную плату с компаний, желающих опубликовать объявления о вакансиях в Лос-Анджелесе, Сан-Франциско и Нью-Йорке. Уже давно ведутся разговоры о том, чтобы установить плату размером $10 за рекламу об аренде квартир в Нью-Йорке — в попытке сократить список из 500 000 объявлений, которые компания ежемесячно получает и многие из которых повторяются. Ньюмарк и Бакмастер также обсуждают намерение брать плату за размещение объявлений о вакансиях в нескольких других городах, в том числе в Бостоне, Сан-Диего и Вашингтоне с целью сократить их количество и повысить качество размещаемых объявлений. В остальном этот сайт бесплатный. И все-таки Craigslist получает немалые прибыли, а интернет-гигант eBay в 2004 году купил 25 процентный пакет их акций, чтобы побольше узнать о компании и поучиться у нее искусству классифицирования объявлений.

Вот такая она, ирония Craiglist — и мощная логика стратегии как пропаганды. Выстраивая компанию на основе уникальных антикоммерческих ценностей и практик, Craigslist создала процветающую коммерческую организацию. «Нам приходится управлять сильной компанией, нам нужно иметь денежные резервы, если мы хотим быть здесь подольше, — говорит Бакмастер. — Но мы не считаем, что к Интернету применима логика «кто раньше встает», или «преимущества первопроходца». Зря тратят деньги как раз те компании, которые спешат доминировать. Для интернет-индустрии мы определенно чудаки, и всегда ими были. Столько людей смеялись над нами, особенно на пике бума доткомов. Сейчас многие из них разорились».

То, что вы думаете, формирует то, как вы говорите: создавая стратегический словарь

Внимательно прислушайтесь к предпринимателям-маверикам вроде Аркадия Кульманна и Джима Бакмастера, и вы быстро поймете, что они не звучат как традиционные руководители. Они почти никогда не пользуются общепринятым жаргоном для объяснения своих принципов ведения бизнеса. Они почти всегда описывают свои стратегии и приемы — идеи, вдохновляющие их компании, — особым, уникальным, даже несколько странным образом. Сколько банкиров считает, что «приводить в смятение» своих клиентов хорошо? Сколько СЕО обсуждают иронии небрэндинга, демонетизации и неконкурирования?

Один из признаков того, что компания следует поистине оригинальной конкурентной стратегии, — то, что она создает собственный словарь. Не модные словечки, не акронимы и другой словесный детрит традиционного бизнеса, а оригинальный «домашний» язык, передающий суть того, как компания борется с конкурентами, как работают ее служащие, почему она надеется добиться успеха и что значит для нее победить. Нельзя судить о книге по обложке, но можно оценить компанию по ее манере выражаться. Поскольку организации-чудаки мыслят о бизнесе иначе чем все, они и говорят о нем по-своему. Они разрабатывают стратегический словарь, который отличает их от конкурентов и определяет ожидания рынка и всех сотрудников самих организаций.

Лучший способ оценить силу языка в бизнесе (и соизмерить с ним собственный словарный запас) — это посетить компанию, говорящую на собственном наречии. Возьмем, к примеру, наш визит в офис компании Cranium в Сиэтле. Cranium — серьезный молодой игрок в чрезвычайно проблемной отрасли игр и игрушек. Будет небольшим преувеличением (но лишь небольшим!) сказать, что Cranium для настольных игр — то же, что Pixar для мультфильмов: новичок-оригинал, который выпустил ряд хитов, привнеся в отрасль свежую энергию и иной взгляд на конкуренцию. С ноября 1998 года Cranium производит целый ряд игр, предназначенных для взрослых, дошкольников и игроков практически любого возраста между этими категориями. Эти игры снискали восторженные отзывы и завоевали сердца миллионов фанатов. Игра «Cranium»³⁸, тезка компании и носитель титула «Игра года — 2001» Ассоциации игрушечной промышленности США, считается самой продаваемой настольной игрой всех времен. (Сейчас она доступна на 10 языках в 20 странах, и продано уже ни много ни мало 5 миллионов экземпляров.) Cadoo³⁹, вторая игра компании, получила звание «Игра года» в 2002 году, а Hullabaloo стала «Игрой года» в 2003-м, и затем еще раз в 2006-м.

Меньше, чем за семь лет Cranium выиграла более 80 наград в отрасли, продала более 15 миллионов экземпляров своих продуктов, и, по некоторым подсчетам, 30 миллионов человек хотя бы раз в жизни сыграли в одну из ее игр. Это беспрецедентные показатели для отрасли с оборотом в $20 млрд, которая, на самом деле, сокращается, разрываемая на части интересом детей к компьютерам, видеоиграм и всем формам электронных развлечений и удушающей хваткой Wal-Mart в секторе распространения традиционных игр и игрушек, которая привела к банкротству розничной компании F.A.O. Schwarz, развалу Toys «R» Us и другим разрушительным ударам по системе розничной торговли. Обстановка в отрасли игрушек уже давно никого не радует — если, конечно, вы не работаете в Cranium.

Для СМИ послужной список Cranium является как предметом восхваления, так и источником мистификации. Является ли она очередным производителем потребительских товаров, искусно использующим искусство хорошего PR? (Когда Джулия Робертс появилась на экране в телешоу «Опра» и заявила, что она — фанатка игры Cranium, популярность игры мгновенно взлетела.) Являются ли ее беспрецедентные продажи доводом в пользу умной упаковки и изящного дизайна? (Весь презентационный материал компании, от самих игр до визиток, содержит иллюстрации работы Гэри Бейсмена, создателя телесериала и художественного фильма «Любимчик»⁴⁰.)

Или феномен Cranium — нечто более глубокое, некое новое увлекательное сообщество в традиции «новой волны»? В длинном эссе для журнала New York Times Magazine писатель Клайв Томпсон разложил беспримерный успех Cranium на составляющие и пришел к выводу, что игры компании стали символом «неутолимой тяги Америки к самоутверждению». «Почему компания одержала победу на рынке?» — задается вопросом Томпсон. Потому, утверждает он, что «в Cranium, похоже, открыли секрет благодаря которому дети и их родители играют вместе: это игра, в которой никто не проигрывает».⁽³⁾

Ричард Тейт, сооснователь и «большой засранец» фирмы Cranium (да-да, именно так и написано на его визитке), твердо убежден, что в основе неуклонного роста компании лежит революционная⁴¹ бизнес-стратегия — а в основе этой стратегии находится собственный диалект, который передает идеи, определяющие суть компании. То, как Cranium думает о своем бизнесе, определяет то, как все ее сотрудники говорят о нем, как между собой, так и с окружающим миром. А то, что все в компании говорят о бизнесе одинаково, позволяет ей представлять на рынке все новые игры, адресуя их все новым целевым аудиториям, и даже выйти за рамки сектора настольных игр в такие области, как книгоиздание, телевидение и другие, и оставаться при этом верной своим стержневым ценностям.

«В самом начале речь об играх не шла, — объясняет Тейт, который был восходящей звездой в Microsoft (где завоевал звание «Сотрудник года»), прежде чем он и сооснователь Cranium Уит Александер (также бывший заслуженный работник Microsoft) решили обменять оцепенение отрасли программного обеспечения на увлекательность игр. — Мы хотели представить альтернативу существовавшим видам развлечений и создать на основе этой альтернативы движение. Сейчас в сфере развлечений столько пагубного и унизительного. Посмотрите телевизор: «Вы уволены!» «Вы — самое слабое звено» «Кто с чьей девушкой будет спать на острове?» Мы совершили переворот тогда, когда заявили, что собираемся создавать «облегчающие и просвещающие» продукты, уникальное сочетание забавы и обучения, где у каждого есть шанс блеснуть. Люди будут смеяться, чувствовать, становиться ближе и одновременно умнее. Вот такая у нас была революционная идея».

Язык «облегчать и просвещать» и «блистать» — отражающий истинное ощущение миссии и желание сочетать серьезность предназначения компании и безудержное веселье — проникает на все уровни деятельности Cranium. Жизнь здесь звучит иначе, чем в других компаниях. Руководители носят титулы, абсолютно понятные их коллегам, но ничего не говорящие посторонним. Уит Александер — «Главный зануда»⁴² компании. На визитке Джека Лоуренса, финансового директора Cranium, написано «Профессор Прибыль»⁴³. Кэтрин Фишер Карр, ответственная за содержание игр, носит звание «Хранительницы огня»⁴⁴. Клиенты — не просто клиенты, а «краньяки»⁴⁵ — игроки, разделяющие страсть и ценности, движущие компанией, которая создает игры. «Я получаю от покупателей электронные письма, в которых говорится: «Я горжусь тем, что я — краньяк», «Я — краньяк», — говорит Ричард Тейт. — Это настоящее движение».

Даже основные операции компании называются необычно. Вокруг офисного здания Cranium разбросаны «пульс»-стенды — забавные, яркие визуальные репрезентации основных финансовых показателей, включая данные о сквозных продажах, операционной прибыли и своевременности поставки. Эти стенды (измеряющие пульс компании) регулярно обновляются, чтобы каждый был детально осведомлен о показателях Cranium. Между тем, процесс разработки продуктов проходит под девизом «Собирайтесь вместе — растите — блистайте». «Собирайтесь» означает: кто именно из членов семьи или друзей будет играть в эту игру? «Блистайте» — какие возможности проявить себя («блеснуть») и получить похвалу должна предоставить игра? «Растите» — какие познания получат игроки в процессе?

Посторонним диковинные титулы и домашний диалект компании могут показаться надуманными, фальшивыми, даже отталкивающими. Но по мнению Ричарда Тейта, этот язык жизненно необходим для бизнес-стратегии и успешной деятельности компании. «У всех великих компаний своя особенная культура — говорит Тейт, — а у любой культуры свой язык и свои ценности, разделяемые ее носителями. Мы создали непоколебимую культуру. Мы защищаем и совершенствуем ее, она сплачивает нас. И язык — неотъемлемая часть этой культуры. Каждый, кого вы встретите в Cranium, умеет разговаривать об облегчении и просвещении, о сиянии и о том, что нужно, чтобы нести все это людям».

Каждый, кого вы встретите в Cranium, умеет говорить и о CHIFF — возможно, центральном элементе стратегического диалекта компании. CHIFF означает clever — «умный», high-quality — «высококачественный», innovative — «новаторский», friendly — «дружелюбный» и fun — «веселый». Этот акроним призван объяснить эмоциональные и технические характеристики игр как они должны выглядеть, как их следует разрабатывать и что должно быть написано в прилагаемой к ним брошюре. На самом деле, если вы пробудете в головном офисе Cranium хоть какое-то время, вас непременно утомит беспрестанная барабанная дробь CHIFF. Соответствуют ли CHIFF новые рекламные ролики компании? А последние изменения веб-сайта? А инструкции к последней игре?

В компании есть один топ-менеджер, Джилл Уоллер, чья должность звучит как «Борец за CHIFF»⁴⁶. Ее работа — проверять, чтобы процесс разработки новых продуктов соответствовал этому важнейшему элементу лексики Cranium. Контрольный список Уоллер содержит подробное описание методологии, где определено все, от того, как проверять идеи для новых игр (процесс называется Cranium Cuisinart⁴⁷), до того, как составлять подробные планы производства (Manufacturing Mindmeld⁴⁸) и пересматривать игры, когда они уже в продаже (Operation Big Ears⁴⁹). «Все знают, какой должна быть игра, какими должны быть впечатления от нее, — говорит Уоллер. — Все, что мы делаем, должно быть CHIFF».

Некоторые читатели, вероятно, пожимают плечами, читая о цветистой фразеологии, принятой в Cranium. В конце концов, это молодая, нетипичная (хоть и феноменально успешная) компания, занимающаяся в буквальном смысле весельем и играми. Но снова и снова, по мере углубления знакомства с компаниями, обладающими оригинальной, отличной от общепринятых бизнес-стратегией, мы обнаруживали уникальный для них стратегический язык, лексикон конкуренции, призванный передать главное, что представляет собой компания и то, как работают ее сотрудники ради выполнения ее миссии.

Вернемся в Остин, штат Техас, к рекламному агентству Роя Спенса, определенно творческой компании, но одновременно и серьезному конкуренту, среди клиентов которого самые влиятельные и известные фирмы мира. Как мы уже знаем, Спенс уверен, что основанная на предназначении стратегия его компании достаточно оригинальна для того, чтобы фирме, в которой кипит жизнь и чей годовой доход составляет $1,3 млрд, был необходим руководитель с должностью «Заведующая предназначением». (Она, в некотором смысле, вариант «Борца за CHIFF», только для GSD&M.)

Но это звание — лишь малая частица стратегического лексикона агентства, а именно он и «подсоединяет» новые поколения сотрудников 35-летнего агентства к его оригинальному и непоколебимому предназначению. Коллеги Спенса собрали коллекцию «ройизмов», определяющих, как они полагают, принципы работы компании — генетический код ее соревновательного духа. «Мы любопытны и неутомимы — прибежище мавериков, находящих себе здесь применение», — так звучит один из них. «Нам нравится то, какие мы. Нам нравятся люди, которым нравимся мы. Когда кто-то, придя сюда, пытается изменить нашу культуру, организм отторгает его», — говорится во втором. «Мы не такие, как большие парни, да и не хотим такими быть. Не стоит играть по чужим правилам — это ловушка», — сказано в третьем.

Безусловно, это эмоциональный язык. Но деловой лексикон GSD&M нашел самое наглядное воплощение в дизайне и характере здания головного офиса агентства. Если то, что вы думаете, формирует то, что вы говорите, то, по логике, место вашей работы тоже должно отражать образ вашего мышления. Спенс и его коллеги свято верят в силу революционных бизнес-идей, и это очевидно с самых первых мгновений пребывания в офисе GSD&M. Поразительное оригинальное строение под названием «Город Идей»⁵⁰ стало отличительной чертой делового ландшафта Остина и поводом для восторгов бизнес-аналитиков всего мира. Ничто не напоминает обычное офисное здание. Трехэтажный штаб агентства площадью 137 600 кв. футов⁵¹ исполнен диковинных произведений искусства и невообразимого декора. А еще там есть кинотеатр, классическая столовая и книжный магазин.

Но самая красноречивая особенность Города Идей — то, что он организован как город на основе теории о том, что энергия, многообразие и слегка контролируемый хаос городских окрестностей являются источником самых захватывающих идей. Комплекс разделен на районы, у каждого из которых свой характер. Там есть Финансовый район, где собираются серьезные деловые работники агентства. Есть Гринвич Виллидж, где обитают творческие работники. У каждого крупного клиента есть собственное пространство, что-то вроде зоны погружения в мир товаров, характера и миссии компании. Есть Комнаты войны, Горячие магазины, Идейные команды — это оригинальный способ GSD&M описать место и характер работы ее людей.

Посреди всего этого расположена Ротонда, городская площадь, через которую ежедневно проходят 540 жителей Города Идей. (Местные остряки называют ее «Ройтондой» в знак уважения к их искусному оратору-президенту.) А на полу Ротонды, на самом бетоне, есть список ценностей, которые приводят компанию в движение: общность, победа, неутомимость, свобода и ответственность, любопытство, честность. Эти слова появляются и во многих других местах головного офиса GSD&M — здание переполняют визуальные напоминания о том, чем дышит агентство.

Некоторые люди не скрывают своего недоумения. Почему GSD&M высекла свои ценности на бетонном полу? «Выглядит напыщенно, но это не так, — говорит Спенс. — Люди понимают, что эти ценности — не временные. Они в буквальном смысле врезаны в бетон городской площади. Эти ценности — групповой привод нашей миссии. Люди хотят работать в компаниях, которые знают, за что борются. В этой компании каждый знает, за что боремся мы».

Что значит преуспеть: строить будущее через перестраивание отрасли

От Остина, штат Техас, до Редвуда, Калифорния, путь неблизкий, и огромная пропасть отделяет свободный дух рекламного бизнеса от непосильных требований строительного. Но когда входишь в офисное здание DPR Conduction, Inc. и осматриваешь его в компании сооснователя и президента компании Дага Вудса, возникает ощущение, что ты проехал 1800 миль только для того, чтобы очутиться в очередном Городе Идей — еще одной компании, говорящей на собственном языке.

Даг Вудс не похож на босса строительной компании, собственноручно вколачивающего гвозди и развозящего работникам обеды. Но он всю жизнь строил офисные комплексы, высокотехнологические заводы и научно-исследовательские лаборатории. Завидный список достижений DPR (ее годовой доход составляет более $1 млрд, а авторитетные аналитики отрасли восхищаются ею как лучшей в своем роде строительной компанией) — результат ее ярко выраженной приверженности идее реформирования устаревшего, дисфункционального сектора экономики. С самого первого дня DPR признала мощь стратегии как пропаганды: она стремилась расти, становясь при этом революционной силой в своей отрасли.

«За последние сто лет манера ведения бизнеса в этой отрасли нисколько не изменилась, — говорит Вудс, сидя в конференц-зале «Пэтси Кляйн» в офисе компании. (Штаб DPR — здание, построенное с шиком, присущим ее соседям из Силиконовой долины, — полон комнат, названных в честь знаменитых представителей поп-культуры.) — С самого начала мы хотели значительно отличаться и быть лучше. Мы хотели быть по-настоящему великой строительной компанией».

И правда, в 1990 году, еще до того, как Вудс и сооснователи его фирмы Питер Нослер и Рон Давидовски (имена которых означают буквы «Р» и «R» в названии фирмы) вбили свой первый гвоздь, они сколотили «стержневую идеологию», призванную отделить их от коллег по отрасли — и заявить о намерении бросить вызов принятым в ней условностям. «Мы существуем для того, чтобы строить великие здания, — гласит их идеология. — Мы должны отличаться от всех остальных строительных компаний и быть более прогрессивными. У нас есть убеждения».⁵²

Убеждения DPR — это ее подход к бизнесу, при котором компания пытается исправить некоторые из самых известных недостатков строительного бизнеса, неотъемлемых источников головной боли, которым отрасль обязана своей печальной славой: ненадежные прогнозы цен, бесконечный перерасход, задержки и сдвиги в планах строительства, завершенные проекты с нескончаемыми списками вопросов для согласования, суды и встречные иски между строителями и их клиентами. Вудс и его коллеги непоколебимы в своей критической оценке того, что именно пошло не так в отрасли, которой они посвятили свою профессиональную жизнь. Они также недвусмысленно дали понять, что не станут в поисках решения проблем отрасли брать пример с влиятельных компаний. «Мы попытались подражать некоторым высокотехнологическим компаниям и копировать то, что привело их к успеху, — говорит Вудс. — Силиконовая долина всегда была испытательным полигоном для тех, кто придумывает новые способы ведения дел. Вот это мы и хотели сделать в строительном бизнесе».⁽⁴⁾

Следовательно, не стоит удивляться, что DPR, в силу своего технологического подхода к бизнесу, стала излюбленным строительным подрядчиком технологических лидеров страны. Например, она построила роскошный штаб Pixar Animation Studio, фабрику мечты, где Стив Джобс и его коллеги выпускают блокбастеры вроде «В поисках Немо» и «Суперсемейки». Она же построила большие корпоративные кампусы для некоторых крупнейших обитателей Силиконовой долины. Она создала сеть огромных заводов, выпускающих компьютерные микросхемы по всей стране. И стала ведущей компанией в биотехнологиях и фармацевтике, строительстве офисов, лабораторий и современных производственных комплексов. Все это здания, требующие пристального внимания к деталям, имеющие огромные бюджеты и не оставляющие места для ошибок. Для Charles Schwab DPR построила строго соответствующий ее миссии центр обработки данных внутри уже существовавшего здания, в то время как этажом ниже продолжались торги ценными бумагами. Для Motorola она выстроила отвечающий всем современным требованиям завод полупроводников в Остине, штат Техас, не прерывая операций на других сверхчувствительных процессорных линиях, окружавших новый завод. Для Pixar она трансформировала полуразрушенный консервный завод компании Del Monte в кинопроизводственный комплекс в изящном стиле, представляющем собой захватывающую дух смесь высокотехнологического искусства и эксцентричности, свойственных характеру компании.

DPR не просто построила свой бизнес (и все эти здания) в соответствии со своей амбициозной идеологией. Основатели компании также создали «осязаемые образы» и «красочные описания» будущего — яркие картины того, как выглядел бы успех компании, если бы она действовала согласно своей идеологии. В первые дни успех означал быть признанной как эксцентричная компания, отличная от других, намеренная изменить вялотекущую жизнь отрасли. «Наши семьи будут говорить, что мы работаем в великой компании», — говорится в одном из первых двенадцати описаний фирмы. «Наши друзья на востоке страны будут упоминать, что слыхали о величии DPR», — говорится в другом.

По мере роста и процветания DPR ее стратегия и идеология оставались неизменными, но определение успеха явно становилось все более амбициозным. «В течение 30 последующих лет, — гласит одно из их недавних «красочных описаний» будущего, — наши методы работы с людьми будут признаны такими же прогрессивными и важными, какими уже 50 лет являются методы Hewlett-Packard». Другое: «Что касается качества и инноваций, мы сделаем для строительной отрасли то же, что Toyota сделала для автомобильной». И еще одно: «Подобно Microsoft и Sun Microsystems, наша компания (и ее люди) будут известны своей агрессивностью и быстротой ума».

Строительная компания, стремящаяся к имиджу, подобному репутации Toyota, Microsoft и некоторых легендарных обитательниц Силиконовой долины? Вряд ли можно назвать это избитыми фразами в отрасли, в число стереотипов которой входит вульгарный жаргон ее работников — и в этом весь смысл. «Я никогда не хотел быть похожим на других, — говорит Вудс. — Я не хочу, чтобы DPR была похожа на другие компании. Мы хотели создать новую культуру, новый способ ведения бизнеса в этой отрасли».

Подобно рекламному агентству Роя Спенса, DPR твердо верит в силу языка и символов. На стенах ее кабинетов в Редвуд-Сити написаны лозунги и призывы, которые только и слышишь в офисах компании по всей стране. «Мы существуем для того, чтобы строить грандиозные здания», — написано на одной из стен. «Умнее, быстрее, лучше, надежнее», — гласит надпись на другой. «Превзойти все ожидания», — внушает третья.

Этот стратегический лексикон — больше, чем просто слова. Одна из ключевых ценностей компании — «всегда вперед» — по сути, стремление к постоянному совершенствованию, требует того рынок или нет. «Мы верим в непрерывные изменения, инициаторами которых выступаем сами, в совершенствование, обучение и повышение стандартов ради повышения стандартов». Чтобы помочь спроецировать эту ценность на производственную реальность, компания назначила двоих «Борцов за движение всегда вперед»⁵³ — членов коллектива, чья обязанность — соизмерять деятельность DPR с ее целями, обнародовать результаты этого анализа и постоянно придумывать новые способы улучшить показатели. «Борцы за движение всегда вперед» играют ключевую роль в «Группе глобального обучения» DPR, амбициозной обучающей программе, которая знакомит все 2000 сотрудников с техническими возможностями в областях бюджетирования, планирования и составления расписаний, управления проектами и с тонкостями культуры DPR. Каждый сотрудник должен тратить на эти курсы как минимум 80 часов в год. Это тоже не совсем стандартный операционный прием для большинства строительных компаний.

Трудно переоценить богатство описательных выражений в языке DPR в отношении практически всех аспектов ее деятельности и повседневной рабочей практики. Она, похоже, изобрела термин для каждого нюанса своей стратегии и будущего. Новейшее упражнение DPR в определении будущего — «Миссия-2030»: красочная картина того, как компания будет выглядеть через 25 лет — и четкий набор ориентиров, определяемых как «Точка отсчета — 2010». (DPR обозначит другие, промежуточные «Точки на пути к 2030 году».) Одна из самых амбициозных целей — с каждым годом увеличивать долю «территории вне конкуренции» — то есть клиентов, которые не рассматривают никаких других кандидатур для выполнения их строительных проектов. В настоящем DPR получают эксклюзивные заказы от 33% всех клиентов — это потрясающая цифра в отрасли, где торги между конкурентами за проекты столь же часты, как перекуры.

Зачем тратить столько сил на создание лексикона, вместо того чтобы, допустим, строить клиентам заводы и лаборатории? «Затем, что в основе любой великой компании лежит ясное ощущение предназначения, — отвечает Питер Сальвати, один из директоров DPR, работающий в офисе компании в Сан-Диего и сыгравший ведущую роль в создании «Миссии-2030». — Одна из вещей, которые меня всегда забавляли — и я проделал это с сотней клиентов, — предложить им задать вопрос другим строительным компаниям: «Для чего существует ваша компания?» Вы должны быть способны ответить на этот вопрос относительно своей компании. Но полно людей, которые просто смотрят друг на друга, пожимают плечами и говорят: «Полагаю, чтобы делать деньги». В нашем случае это не так».

Именно отличию от остальных DPR обязана своим успехом. Не может быть сомнений в том, что компания процветает благодаря революционной для своей отрасли стратегии. Но решающий критерий ее успеха, говорит Даг Вудс, — то, какое влияние она оказывает на отрасль в целом. Все упирается в стратегию как пропаганду. Действительно, другая цель для «Точки отсчета — 2010» — чтобы внутренняя таблица показателей DPR (подробная система расписаний, бюджетов, заявок на изменения и тому подобного) стала общепринятым стандартом для строительного бизнеса в целом.

Другими словами, DPR хочет, чтобы ее определения успеха были приняты конкурентами как стандартные операционные процедуры. «Если вы на самом деле строите грандиозные здания, — говорит Питер Сальвати, — люди будут сравнивать себя с вами. Они будут подражать вашим действиям». А Даг Вудс добавляет: «Это не просто внутреннее дело DPR. Речь о том, чтобы стать движущей силой преобразований. Мы хотим повести отрасль в другом направлении».

В этом и есть суть стратегии и логики конкуренции во всех компаниях, которые мы посетили в первых двух главах — от кампуса ING Direct в Уилмингтоне, штат Делавэр, до веселого штаба Cranium в Сиэтле, здания НВО неподалеку от пляжа в Санта-Монике и наших многочисленных остановок между ними. Конечно, может показаться более предусмотрительным, безопасным, более традиционным разработать для вашей компании такой план действий, который соответствовал бы общепринятым правилам функционирования вашей отрасли. Но если эта формула такая выигрышная, почему же многие отрасли находятся в столь плачевном состоянии? Этот простой вопрос говорит о бесплодности формулы, основанной на стратегии имитации в долгосрочной перспективе. Еще в первой главе Аркадий Кульманн, глава ING Direct, выразил эту мысль, задав вопрос: если вы делаете то же самое, что и все остальные, как определить, делаете ли вы это лучше них?

¹ Поскольку ING Direct USA является исключительной собственностью ING Group, она подает финансовые отчеты до налогообложения. Т.о., эти цифры отражают показатели до вычета налогов. (Прим. авторов.)

² «Яблочным пирогом» (apple pie) называют традиционный американский образ жизни и все, что типично для американцев и их культуры.

³ От Amazon — названия одного из первых магазинов, торгующих только в Интернете и умело использовавших преимущество сети — возможность охватить гораздо большее число покупателей, чем у любого обычного магазина.

⁴ Napster — файлообменная сеть, обычно в рамках Интернета, индексировавшая на своем центральном сервере звуковые файлы пользователей, зарегистрированных в ее сети, и позволявшая скачивать их.

⁵ Официальное прозвище штата Техас. На флаге штата всего одна звезда, что символизирует его независимый дух.

⁶ Авторы, очевидно, намекают на несоответствие сервиса компании United Airlines ее рекламному лозунгу «Летайте в дружеском небе United» (Fly the friendly skies of United).

⁷ At Southwest, Freedom Begins with Me.

⁸ Don't mess with Texas. В оригинале игра слов: mess — и «мусорить», и «портить дело; напрашиваться на неприятности».

⁹ Remember the Alamo! — призыв, появившийся после героической обороны миссии Аламо в г. Сан-Антонио отрядом техасских повстанцев 23 февраля — 6 марта 1836 г.

¹⁰ Chief Purposologist.

¹¹ Телеканал деловых и политических новостей.

¹² Можно перевести как «Вечеринка ING Direct в Бостонском «Т»». В оригинале — игра слов. В английском название буквы Т звучит как «ти» — так же, как «чай» (tea), поэтому название рекламной кампании полностью созвучно названию Boston Tea Party, или «Бостонское чаепитие» (известное в истории событие, с которого началась борьба Америки за независимость от Великобритании).

¹³ Очевидно, что ипотека — это форма займа, а не накопления. Но, как подчеркивают Кульманн и его друзья, создание собственного капитала за счет вложения в свои дома — основной способ обеспечения своего финансового будущего для американцев, поэтому она естественным образом вписывается в стратегию компании, поддерживающую накопление средств. (Прим. авторов.)

¹⁴ Revenge — «месть».

¹⁵ История с Muse Air закончилась плачевно для всех. Ламар Мьюз так и не смог одолеть своих бывших коллег по отрасли, а процесс покупки его авиалинии компанией Southwest длился 4 года. Southwest переименовала компанию в TranStar и управляла ею как независимой дочерней компанией. Но TranStar оказалась в ситуации жестоких ценовых войн с Texas Air и ее беспощадным боссом Фрэнком Лоренцо, который в итоге стал самым ненавистным человеком в бизнесе авиаперевозок. TranStar прекратила деятельность в 1987 году. (Прим. авторов.)

¹⁶ Прозвище простого рабочего, имеющего привычку пропускать упаковку из шести бутылок пива. Шире — простой парень, человек с улицы.

¹⁷ Спенс не шутит насчет следования высшему призванию. В 2004 году потрясенный Преподобный Рой отреагировал на победу в выборах своего земляка-техасца Джорджа Буша-младшего, отправившись в путешествие. Он посетил 112 церквей, пытаясь понять границу между религиями, ставшую существенной частью президентской кампании. Результатом стала книга «Поразительная вера Техаса» (www.amazingfaithoftexas.com), фоторепортаж, рассказывающий о пяти ценностях, свойственных большинству религий. (Прим. авторов.)

¹⁸ Hardball — и второе название бейсбола, и грубые (политические) приемы.

¹⁹ Hardball: Are You Playing to Play or Playing to Win? (Harvard Business School Press (September 2004)).

²⁰ The Apprentice.

²¹ Популярное реалити-шоу, название которого можно перевести как «Новые готти».

²² Sex and the City.

²³ The Sopranos.

²⁴ Entourage.

²⁵ Big Love.

²⁶ Band of Brothers.

²⁷ «Тихоокеанскими сражениями» в США называют воздушные бои с Японией 1942 г. в рамках II Мировой войны.

²⁸ Six Feet Under.

²⁹ Антидепрессант.

³⁰ «Продолжай мечтать».

³¹ American Splendor.

³² Maria Full of Grace.

³³ Spellbound.

³⁴ Не то чтобы Netscape следовало бы считать провалом. Поглощение компанией AOL по его завершении было оценено в $10 млрд — неплохая цена для компании, которой меньше пяти лет от роду. (Прим. авторов.)

³⁵ Компании Tellme нужно пройти долгий путь, чтобы осуществить свои амбиции, но она уже зарегистрировала кое-какие внушительные достижения. Среди ее влиятельных клиентов — American Airlines, Merrill Lynch и Cingular. Объем операций Tellme уже сейчас достигает более 1 000 000 411 звонков в год, и, по ее собственному заявлению, компания является лидером в сфере распространения услуги «голосовое соединение через Интернет». (Прим. авторов.)

³⁶ Нерд — «ботаник», зануда, компьютерный фанатик (на сленге американской молодежи).

³⁷ Какими бы впечатляющими ни были эти цифры, они устареют к тому моменту, как вы будете их читать. Craigslist растет так быстро и в стольких странах по всему миру, что почти невозможно опубликовать данные о компании без риска, что они не утратят актуальности к моменту публикации. К счастью, для заинтересованных лиц на самом сайте постоянно обновляется соответствующая статистика. (Прим. авторов.)

³⁸ Череп.