Библиотека управления

Кто ждет перемен?

Особенности управления изменениями в малом и среднем бизнесе КГ «ИМИДЖ-Контакт»
Из материалов журнала "Маркетолог"

Когда-то появление маркетинга в России стало одним из признаков изменений в российском бизнесе. Сегодня маркетинг продолжает менять лицо российского бизнеса. О том, как на стратегию фирмы может повлиять информация о недовольных потребителях, – в обзоре результатов исследования  «Особенности управления изменениями в компаниях малого и среднего бизнеса».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ

Целью исследования «Особенности управления изменениями в компаниях малого и среднего бизнеса» было изучение особенностей системы управления изменениями в российских организациях. В проекте приняли участие 400 руководителей  из двадцати пяти предприятий Владимирской, Тверской областей и  г. Москвы.

Проект возглавляла руководитель отдела организационного развития и управленческого консультирования Консалтинговой Группы «ИМИДЖ-Контакт», кандидат психологических наук Кулькова Ирина Вячеславовна.

В качестве методики  исследования были выбраны интервью с руководителями верхнего уровня и опрос среднего управленческого звена с использованием анкеты.

Для выявления особенностей проведения изменений на разных предприятиях организации были разбиты на несколько групп по двум критериям.

Первый критерий –  отраслевая специфика  (три группы):

  • промышленные предприятия; 
  • предприятия пищевой промышленности;
  • организации, оказывающие услуги физическим и/или юридическим лицам.

Второй критерий -  время  образования (три группы):

  • созданные до 1991г. и полностью реструктуризированные, включая изменения в системе управления
  • предприятием;
  • созданные до 1991г. и не полностью реструктуризированные: без изменений в системе
  • управления;
  • организованные  после 1991 года.

НЕОБХОДИМОСТЬ ПЕРЕМЕН

В интервью руководителям было предложено выбрать или проранжировать  возможные варианты источников перемен в организации: неудовлетворенность клиентов компании, недовольство сотрудников и финансовое состояние  компании. Анализ ответов руководителей позволил выстроить следующую иерархию источников изменений:

  1. Неудовлетворенные потребители, клиенты компании. На первое место эту причину поставили в 14 организациях  от общего числа компаний, принявших участие в исследовании.
  2. Финансовое положение. Эту причину как основную назвали 6 предприятий, большинство из которых были созданы до 1991 года и не полностью реструктуризированы, т.е. без изменений в системе управления.
  3. Недовольство сотрудников. Руководители выделили эту причину начала перемен как основную на предприятии, образованном до 1991 года и не полностью реструктуризированном.

В 4 организациях в качестве основной причины начала проведения изменений были названы личная инициатива, желание и здоровые амбициилидера компании.

Для отслеживания  факторов недовольства потребителей менеджеры компаний используют разные способы и методы. Наиболее распространенный метод - это установление полуформальных отношений с заказчиками.

Часть предприятий применяет специальные программы и проводит мониторинговые исследования своих клиентов. Систематический мониторинг осуществляют только 3 предприятия из 25, они также  используют полученные данные для проведения изменений в работе своей компании. Этот подход свойствен, в первую очередь, компаниям, которые работают на рынке услуг.

На отдельных промышленных предприятиях, где функция маркетинга еще пока слабо развита, в качестве критериев удовлетворенности потребителей используют показатели спроса , динамику которого отслеживает отдел сбыта.

И наименее распространенный способ исследования лояльности отношения клиентов к компании — проведение маркетинговых исследований, потребность в которых чаще всего вызвана изменениями экономических показателей деятельности компании.

Вторая причина  - недовольство финансовым положением компании  - рассматривается большинством участников исследования в плоскости  увеличения прибыли. Восемь первых руководителей, из числа опрошенных, назвали основным источником проведения изменений в своей организации этот фактор. Семеро из них руководят предприятиями, созданными до 1991 года.

Представители руководящего состава предприятий значительно реже относят недовольство сотрудников компании к причинам, способным вызвать организационные изменения. Всего 17 из 130 руководителей назвали эту причину в качестве основной для начала проведения изменений. Проводят  регулярные опросы в трудовых коллективах 5 компаний  из 25, результаты которых используются для совершенствования кадровой политики и улучшения деловой и психологической атмосферы.

Таким образом, в большинстве организаций пока не создана стройная система обратной связи с потребителями, которая позволила бы им направлять свои ресурсы и усилия на проведение действительно жизненно необходимых улучшений своей деятельности. В отношении анализа внутренней среды в компаниях картина складывается примерно такая же. Но так или иначе, основываясь на имеющихся фактах (отток клиентов или текучесть кадров), предприятия начинают процесс изменений.

ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ О ПРОВЕДЕНИИ ПЕРЕМЕН

Развитие организации значительной частью руководителей понимается как процесс, направленный исключительно на увеличение прибыли. Они редко рассматривают перемены как процесс, направленный на создание будущего.

Только 5 организаций, принявших участие в исследовании, имеют  план развития компании. В этой группе оказались 3 компании, образованные после 1991г., работающие на  рынке услуг, старейшее предприятие пищевой промышленности и бывший советский завод, руководители которого время от времени работают над стратегией развития с консультантами.

  • для промышленных предприятий наиболее остро в системе управления изменениями стоит проблема   отсутствия системного подхода в организации процесса преобразований;
  • для менеджеров компаний, работающих на рынке услуг, - отсутствие критериев эффективности осуществляемых изменений в работе компании.

Руководители предприятий, работающие в пищевой промышленности, проблемы в системе управления изменениями не выделили как наиболее сложные, но, по нашим оценкам, они у них все-таки существуют.

ЧТО  ПОДВЕРГАЕТСЯ  ИЗМЕНЕНИЯМ  ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ полученных результатов показал, что объекты изменений  в разных по возрасту организациях совершенно различные. Для предприятий, созданных до 1991 года,важным направлением изменений являются их основные фонды. Причем для предприятий, созданных в период плановой экономики, высвобождение части основных фондов иногда оказывается более важным вопросом, чем их обновление. Они также работают над повышением качества своей продукции,  изменением ассортимента выпускаемой продукции и разработкой новых продуктов. Но чем старше предприятие, тем актуальнее для них становитсяпроблема обновления своих фондов.

В отличие от старейших предприятий молодые компании, организованные после 1991 года, больше внимания уделяют процессам, связанным с поведением людей на рабочих местах, качественному взаимодействию с клиентами, предпринимательским и инновационным способностям сотрудников.

 Изменения в производственных процессах происходят по нескольким основным направлениям:

  • техническое и технологическое перевооружение;
  • внедрение автоматизированных систем управления;
  • улучшение качества продукции  услуг, их стандартизация;
  • налаживание производства новых видов продукции и услуг;
  • контроль издержек.

Анализ интервью руководителей позволил выделитьтри основных подхода к изменениям процесса управления:

  1. Изменения в системе управленияна данном этапе развития предприятийменее значимы, чем замена оборудования и технологий. Такая позиция свойственна 60% предприятий, принявших участие в исследовании.
  2. Перемены воспринимаются как совершенствование ранее созданной системы управления. Это характерно для 20% опрошенных компаний малого и среднего бизнеса.
  3. Существенные  измененияв системе управления компанией, затрагивающие все ее аспекты,  происходят также в 20% организациях.

Изменения в организационной структуре компаний – это еще одно направление изменений,о котором достаточно часто говорили руководители. На предприятиях, которые приняли участие в исследовании, создаются новые функциональные отделы (отдел маркетинга, отдел новых разработок, дирекция по качеству, ОТК и т.п.), иногда какие-то функции и отделы, наоборот, объединяются.

Лишь в 4 организациях, принявших участие в исследовании, руководители планируют и осуществляют конкретные, хорошо осознаваемые действия, направленные на изменения поведения и мышления своих работников. Две из них -  молодые компании – были созданы три года назад, третья относится к числу старейших российских предприятий, а четвертая, основанная  в период плановой экономики, регулярно работает с консультантами.

Таким образом, подавляющее большинство компаний–участников исследования (21 предприятие) в процессе проведения преобразований в большей степени ориентированы на совершенствование  своего производственного процесса. Целенаправленные же действия по изменениям поведения людей на рабочих местах, их мышления и отношения, носят спонтанный, не систематический характер. Осуществляют преобразования, затрагивающие все три процесса,  только 4 компании из 25.  Но и у них мероприятия, направленные на изменение поведения и мышления сотрудников, осуществляются после проведенных перемен в основном процессе, т.е. преобразования в этих трех сферах происходят не одновременно.

ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Оценка проблем, с которыми сталкиваются организации в процессе преобразований, осуществлялась в анкетном опросе.  Анкета включала в себя перечень из 20 проблем в 4 блоках: система управления изменениями, взаимодействие и коммуникации, внутренняя среда и психологические проблемы сопротивления изменениям. Проблемы оценивались руководителями по двум параметрам: как часто руководители сталкиваются с проблемами и насколько сложно решаются возникающие на предприятии проблемы осуществления перемен. 

 Сопоставление полученных в результате анализа моделей позволили выявить следующее: механизмы формирования восприятия актуальности и сложности решения возникающих проблем имеют различную структуру. Например, проблемы взаимодействия и коммуникаций в процессе осуществления перемен оказались самыми распространенными на предприятиях, но вместе с тем они же являются и наиболее легко решаемыми. А проблемы психологического сопротивления изменениям, наоборот, по оценкам руководителей, встречаются не так часто, но решаются эти проблемы на предприятиях труднее всего.

Таблица 1

ЗНАЧИМОСТЬ ПРОБЛЕМ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

Переменные

Актуальность проблем

Решаемость проблем

Взаимодействие и коммуникации

Самая значимая переменная

Наличие коммуникационных фильтров между руководителями и исполнителями решений по изменениям в организации

Разграничение между отделами очень жесткое, "каждый варится в своем соку"

Переменная с минимальным значением

Сотрудники различных отделов не обмениваются между собой новым опытом, новыми знаниями и новой информацией в процессе проведения изменений

Сотрудники не вовремя
информируются о предстоящих изменениях в организации

Система управления изменениями

Самая значимая переменная

Неадекватная оценка возможностей и ресурсов для проведения
изменений в организации

Переменная с минимальным значением

Цели изменений формулируются недостаточно ясно

Существенное отставание начала действий от момента принятия решения о проведении изменений в организации

Психологические проблемы

Самая значимая переменная

Нежелание большинства сотрудников брать на себя риск и
дополнительную ответственность в процессе изменений в организации

Переменная с минимальным значением

Нежелание обучаться новым навыкам и новому поведению

Внутренняя среда

Самая значимая переменная

Отсутствие энтузиазма по поводу предстоящих перемен
у большинства сотрудников

Переменная с минимальным значением

Возникновение слабоуправляемых процессов в ходе проведения изменений в организации

Отсутствие проведения
отдельных экспериментов
до внедрения идеи в полном объеме

Внедрение изменений в компаниях, принявших участие в исследовании,  происходитдвумя способами. Первый – более распространенный, он подразумевает лидирующую роль первого руководителя. Второй способ также предполагает инициативу сверху, однако его отличие заключается в том, что лидер привлекает  управленческую команду, которая разрабатывает концепцию изменений и внедряет ее, мотивируя сотрудников на активное участие.

ВЛИЯНИЕ ОТРАСЛЕВЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ НА ПРОЦЕСС ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Результаты анализа актуальности и решаемости проблем свидетельствуют о том, что в более сложной ситуации сегодня находятся руководители предприятийпищевой отрасли. Именно в этих организациях ярко проявляется сопротивление переменам, которое можно наблюдать как среди рядовых сотрудников, так и на уровне управленческой команды.

В результате анализа анкет были выделены следующие наиболее актуальные и трудно решаемые  проблемы:

  • жесткое разграничение между подразделениями;
  • отсутствие энтузиазма у большинства работников по поводу изменений;
  • боязнь потерять влияние на решения и контроль у большинства руководителей;
  • нежелание большинства сотрудников рисковать и брать на себя дополнительную ответственность в
  • процессе проведения перемен.

Руководители промышленных предприятий встречаются примерно  с теми же проблемными ситуациями, что и предприятия пищевой отрасли, но не так часто. И они легче справляются с возникающими трудностями в процессе перемен. Особое место занимают следующие проблемы:

  • жесткое разграничение между подразделениями предприятия;
  • сотрудники не обмениваются между собой информацией,  новым опытом и новыми знаниями;
  • отсутствие энтузиазма у большинства работников по поводу изменений;
  • нежелание большинства работников брать на себя дополнительный риск и ответственность.

В компаниях, оказывающих услуги, руководители компаний отметили всего три проблемы, с которыми они наиболее часто сталкиваются в процессе осуществления перемен:

  • жесткое разграничение между подразделениями компании;
  • сотрудники не обмениваются между собой информацией, новым опытом и новыми знаниями;
  • отсутствие энтузиазма у большинства работников по поводу изменений.

Таким образом, общими для всех предприятий, независимо от того, в какой отрасли они работают, оказались две проблемы:

  • жесткое разграничение между подразделениями компании;
  • отсутствие энтузиазма у большинства работников по поводу изменений.

ВЛИЯНИЕ ВРЕМЕНИ СУЩЕСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРОЦЕСС ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Как показало наше исследование, наибольшие трудности с организацией и проведением изменений возникают на предприятиях, созданных до 1991 года и не полностью реструктуризированных: без изменений в системе управления. Именно поэтому самой проблемной зоной для этих предприятий является собственно сама система управления изменениями, а также проблемы взаимодействия и коммуникаций:

  • несистемный подход к процессу проведения реорганизации предприятия;
  • неадекватная оценка возможностей и ресурсов для проведения изменений;
  • существенное отставание начала действий от момента принятия решения о проведении изменений.

  Аналогичные проблемы возникают и на предприятиях, которые также были созданы до 1991 года, но полностью реструктуризированы, включая систему управления. Острота восприятия этого круга проблем у руководителей несколько ниже, чем у руководителей не полностью реструктуризированных предприятий. Среди возникающих проблем в процессе преобразования в этой группе предприятий особое место занимают проблемы внутренней среды:

  • несистемный подход к процессу проведения реорганизации предприятия;
  • жесткое разграничение между подразделениями предприятия;
  • отсутствие энтузиазма у большинства работников по поводу изменений;
  • нежелание большинства работников брать на себя дополнительный риск и ответственность.

Наименьшие трудности возникают у компаний, созданных после 1991 года , в новых рыночных условиях. Осуществляя процесс изменений, менеджеры молодых компаний также сталкиваются с определенными проблемами:

  • несистемный подход к проведению изменений;
  • жесткое разграничение между отделами;
  • нежелание большинства работников брать на себя дополнительный риск и ответственность.

Анализ результатов исследования показал, что для всех организаций, независимо от возраста, отраслевой принадлежности и системы управления, самым сложным при проведении преобразований оказалось сопротивление рядовых сотрудников  переменам.  Именно  этот аспект жизнедеятельности предприятия руководители считают  наиболее актуальным и трудно решаемым в процессе осуществления организационных изменений.

ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОВОДИМЫХ ПЕРЕМЕН

Среди наиболее трудно решаемых проблем, по мнению большинства руководителей, принявших участие в исследовании, оказалась проблема определения критериев оценки эффективности проводимых перемен.

Чаще всего (51%), говоря об оценке эффективности изменений, руководители называли финансовые и экономические показатели:

  • получение большей прибыли;
  • объемы сбыта;
  • выполнение налоговых обязательств;
  • уровень текучести кадров;
  • размер средней заработной платы и т.п.

39% руководителей в качестве критериев  оценки эффективности используют также:

  • скорость принятия решения;
  • вывод новой продукции на рынок;
  • изменения в системе работы с потребителями;
  • хороший морально-психологический климат в коллективе.

Затруднились назвать критерии оценки эффективности  проводимых перемен 10% руководителей.

Таким образом, главными  задачами по улучшению процесса управления  изменениями на предприятиях малого и среднего бизнеса являются: внедрение системного подхода к проведению преобразований, разработка критериев эффективности осуществляемых перемен и вовлечение всех сотрудников организации в этот процесс.