Библиотека управления

Застой. Монстр в спячке

Дж. Д. Дак Фрагмент из книги "Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований"
Эту книгу вы можете заказать на сайте издательства "Альпина", http://www.alpina.ru
  • Часть 1
  • Часть 2

      Объявление на витрине: «Выхожу из бизнеса. Медленно, но верно»

    3 Деморализация и нежелание признавать проблемы

    Когда на деле все не так, как вам кажется

    В Монтгомери, штат Алабама, где прошло мое детство, не ощущалось недостатка в эксцентричных или просто примечательных личностях. Когда мы с моей матерью куда-нибудь шли, она, бывало, показывала мне местных знаменитостей. Вот Зельда Фицджеральд — вдова Френсиса Скотта. А это Гордоны, они известны тем, что для многих поколений служили образцом богатства и аристократизма, но в результате неудачного размещения средств потеряли все — деньги, власть и положение. Представьте себе, они ничуть не изменились! Все так же продолжают разгуливать по городу, словно он принадлежит им, даже несмотря на то, что после смерти старика Гордона его супруга продала особняк, дочь работает приемщицей в химчистке, а сын не вылезает из лечебницы для алкоголиков. Все так же ожидают приглашений на собрания для местной элиты и думают, что могут обедать в загородном клубе, хотя давнымдавно не платят взносов. Однажды мы встретили старую миссис Гордон, на которой, несмотря на летнюю жару, были перчатки и старомодная шляпка. «Грустно видеть, как миссис Гордон притворяется, что ничего не произошло, — сказала мама. — Люди пытаются помочь им, но они слишком гордые. Недавно миссис Гордон заявила моей подруге, что они в помощи не нуждаются, они не нищие, а просто испытывают временные финансовые трудности».

    Очень похоже ведут себя и некоторые организации, закрывая глаза на эмоциональный настрой коллектива и финансовые показатели. Даже несмотря на огромные убытки, они отрицают наличие реальных проблем и отвергают любую помощь. Подобное поведение особенно характерно для начальной фазы цикла изменений — фазы застоя. В это время руководство организации предпочитает попросту не обращать внимания на существующие проблемы и не задумывается о поиске путей их преодоления. Оно упорно отказывается признать вполне очевидную для стороннего наблюдателя реальность — необходимость коренных преобразований. Застой обычно характеризуется множеством ясных и конкретных объективных признаков: прекращением роста или падением цен на акции, сокращением доли рынка, отсутствием новых товаров и услуг, оттоком клиентов.

    Состояние застоя имеет и другое, более субъективное, но нередко вполне ощутимое проявление. Речь идет об эмоциях и настроениях сотрудников. Один мой знакомый — директор компании — говорит об этом так: «Если вы хотите понять, как у компании идут дела, пройдитесь по цехам, и вы это просто почувствуете». Уверена, если вам приходилось бывать там, где не все благополучно, подобное ощущение вам знакомо. Оно может возникнуть не только в цеху, но и в офисе фешенебельного бизнес-центра, штаб-квартире корпорации, в ресторане, гостинице или магазине. В таких местах ощущается отсутствие энергии, а люди выглядят усталыми и подавленными. Не звонят телефоны, нет обычной суеты, не слышно смеха, зато часто много перешептываний. Кажется, все считают минуты до конца рабочего дня. Если эти люди и неравнодушны к чему-то, то уж точно не к своей работе, не к товару, который они продают, и не к своим клиентам.

    Две формы застоя: депрессия и сверхактивность

    Компании, переживающие период застоя, можно подразделить на два типа: впавшие в депрессию и сверхактивные. В моей практике встречались оба типа; и то, и другое ужасно. У впавших в депрессию, как в примере, описанном выше, повсюду царит тоска и апатия. Такие компании как бы теряют направление и производят впечатление блуждающих без определенной цели. Их состоянию сопутствуют симптомы, характерные для человека, пребывающего в депрессии: заторможенность, неспособность принять решение, ощущение собственной неполноценности, отсутствие мотивации и сил, чувство безнадежности. Сверхактивные компании, напротив, развивают бурную деятельность. Однако, несмотря на то что она поглощает массу энергии, результат, в лучшем случае, незначителен. Такие компании напоминают неврастеников или неспособных сосредоточиться детей — их внимание перескакивает с одного предмета на другой, при этом прогресс отсутствует. Компании обоих типов могут с равным успехом сознавать, что они больны, и оставаться в неведении. Некоторые понимают, что что-то не в порядке, другие предпочитают игнорировать симптомы вплоть до полного краха или возникновения потребности в «хирургическом вмешательстве».

    Руководитель программ внутренней реорганизации в одной из находящихся в состоянии депрессии компаний, назовем ее «Апатия интернэшнл», обрисовал ситуацию так:

    — Мы потеряли всякую веру в себя и запутались окончательно. Никто не может точно сказать, что делать. Даже если есть хороший план, людям трудно сосредоточиться и мобилизовать ресурсы для его осуществления. Я из сил выбился, пытаясь сдвинуть дело с мертвой точки, но оно идет со страшным скрипом.

    Слова эти представляют собой полную противоположность тому, что сказал мне начальник отдела одной из сверхактивных компаний под названием, предположим, «Всемирная лихорадка».

    — Я работаю в этой должности уже четыре месяца. С самого начала я знал, что будет нелегко, ведь на меня взвалили обязанности, прежде выполняемые двумя начальниками. Сейчас я член двух команд по реализации проектов, каждая из которых съедает ровно половину моего времени. Каждый день представители обеих групп твердят мне, что именно их задачи наиболее важны. Ну и как мне, по-вашему, поспеть и здесь, и там, да еще не забыть и «основную» работу? Я так закрутился, что дома мне объявили бойкот. Жена злится, а дети чувствуют себя брошенными. Я так часто засиживаюсь в офисе, что даже собака стала рычать на меня. Но что хуже всего — я вовсе не уверен, что этот адский труд и сверхурочные что-нибудь изменят. Как бы все это не оказалось погоней за призраком.

    Жизнь и в той, и в другой компании никак не назовешь сладкой и безоблачной. Сотрудник компании, впавшей в депрессию, чувствует опустошенность, безнадежность, неуверенность и тоску. В сверхактивной компании люди, напротив, до крайности вымотаны, загнаны и подвержены стрессу. Справедливо ожидая награды за свои усилия, они, как правило, ее не получают. Результаты не соответствуют затрачиваемым усилиям.

    Два в одном: депрессия и сверхактивность одновременно

    Иногда у компаний, переживающих период застоя, наблюдается причудливое сочетание симптомов депрессии и сверхактивности. Приведу пример. Одно оборонное предприятие, назовем его «Сизифовы системы», решило с помощью BCG выйти на новый уровень эффективности. Клиент хотел, чтобы реализуемые им проекты осуществлялись в срок и укладывались в сметы — нечто из области фантастики не только для этого клиента, но и, в то время, для военной промышленности в целом. Работа предстояла большая. Когда мы приступили к формированию рабочих групп из сотрудников компании, выяснилось, что большинство из них уже заняты в других проектах и попросту не в состоянии заниматься чем-либо еще. Стало ясно, что некоторые из текущих проектов придется свернуть или, по крайней мере, отложить на некоторое время. Но какие именно? Мы решили подготовить перечень внутренних программ, который позволил бы руководству компании принять обоснованное решение. Составление перечня оказалось крайне утомительным делом. К нашему удивлению, проектов в компании оказалось больше, чем сотрудников, — около трех с половиной тысяч действующих программ!

    На протяжении этой «инвентаризации» нам приходилось слышать разного рода скептические замечания, наиболее популярным среди которых было следующее: «Проекты “Сизифовых систем” никогда не прекращаются: им просто урезают финансирование». Постепенно я начала понимать, что в компании налицо признаки как депрессии, так и сверхактивности: при огромном количестве новых проектов ни один из них не доводился до завершения. На большинство из них выделялось так мало денежных и человеческих ресурсов, что сотрудникам приходилось работать сразу над несколькими проектами без надежды завершить (или забросить) хотя бы один из них.

    Сизиф, персонаж древнегреческой мифологии, в загробном мире был обречен вечно вкатывать на гору огромный валун, который, достигнув вершины, всякий раз срывался вниз. Ему приходилось все начинать сначала, и так бесконечно. Сотрудники «Сизифовых систем» точно знали, что он чувствовал.

    Когда результаты инвентаризации были представлены руководителям компании, они почувствовали себя неловко, однако не удивились. «Мы хотели подтверждения того, что контроль потерян, что мы слишком ушли в себя, а люди занимаются не тем, — вот мы его и получили», — сказал один из них. Они вынуждены были признать, что компания сверхактивна, находится в депрессии и нуждается в основательной реорганизации.

    Проблема «Сизифовых систем» заключалась в том, что многие из трех с половиной тысяч проектов были направлены именно на осуществление организационных преобразований, но ни один из них не дал результата. Когда раз за разом попытки стагнирующей компании осуществить преобразования проваливаются, это приводит к разрушительным последствиям: (1) руководство утрачивает доверие и (2) сотрудники приобретают устойчивость к переменам. Когда руководство теряет доверие, внедрение каких-либо новых подходов становится почти невозможным. Сотрудники начинают вести себя подобно животным, сохранившимся с доисторических времен, например акулам или тараканам. Они адаптируются к любым новшествам, проектам, указаниям или просто прихотям руководства, и при этом не меняются сами. «Зачем нам меняться? — спрашивают сотрудники. — На наши головы свалится очередная программа или установка. Затем эти идиоты отправятся разваливать следующую контору, а их место займут другие со своим планом. И все пойдет по новому кругу».

    Некоторые понимают, что они в застое, но не знают, как с ним покончить

    Руководство «Сизифовых систем» лишь подозревало, что компания переживает стагнацию. Руководители других компаний нередко очень хорошо оценивают ситуацию, но не могут выработать плана выхода из нее. Это особенно характерно для случаев дерегулирования, приватизации и форсированной консолидации в отрасли. Обычно руководители сознают, что «привычная» жизнь должна кардинально измениться, однако одни не могут определиться с новой конкурентной стратегией, другие — попросту не готовы принять этот вызов. Руководитель одной такой компании признался мне:

    — Я не горю желанием влезать в это. Никто не может предвидеть будущего и никто не знает, куда пойдет рынок. Не думаю, что реорганизация — это сильный ход. И сейчас все не так плохо. Возможно, нам просто нужно «держать нос по ветру» — подождать, понаблюдать за тем, как все будет развиваться, затем скопировать модель лидера рынка и догнать его.

    Эти слова принадлежали человеку, который собирался через пару лет на пенсию. Интересно, что им двигало — мудрость или надежда спокойно уйти, прежде чем преобразования станут неизбежными? Для того чтобы руководить или даже с полной отдачей участвовать в радикальных преобразованиях, требуется большой энтузиазм, которого вряд ли стоит ожидать от людей, стоящих одной ногой за порогом. Некоторые управленцы вообще не осознают серьезности положения, в которое попали. Закрывая глаза на неотвратимость грядущих перемен, они надеются, что стратегии, испытанные в прошлом, будут работать и дальше. Сотрудники подобных компаний деморализованы и подвержены панике. Вот как описал свое состояние начальник отдела одной химической компании.

    — Который раз я вижу все тот же кошмарный сон. Я — кочегар океанского лайнера и нахожусь в машинном отделении. Внезапно в отсек начинает поступать забортная вода. Возможно, мы налетели на риф, может быть, тонем, может, еще что-нибудь, — кто знает. Мы начинаем швырять уголь в топку изо всех сил. Становится все жарче. Вода поднимается до середины голени. Наконец я не выдерживаю и бегу наверх к капитану узнать, что происходит. Надеюсь найти его в рубке и услышать, что все в порядке. Однако на мостике капитана нет. И у штурвала тоже никого — он поворачивается сам по себе. Кораблем никто не командует.

    По мере роста озабоченности сотрудников судьбой собственной компании они становятся все менее способными к каким-либо действиям. Подобно оленю, застывшему в свете фар, они готовы бежать, но слишком испуганы, чтобы решить куда. В конце концов многие принимают решение покинуть компанию.

    Micro Switch: накануне долгой битвы

    Когда Рей Альварес пришел на место генерального директора, Micro Switch переживала фазу застоя и находилась в состоянии депрессии: руководство безмятежно, сотрудники удручены. Джим Ренье, также недавно назначенный генеральным директором концерна Honeywell, сформулировал задачу просто: «Сделать компанию конкурентоспособной в 21-м веке». До этого Рей занимал должность генерального директора в Honeywell Keyboards Group, расположенной в Эль-Пасо, штат Техас. Теперь он оказался во Фрипорте, штат Иллинойс, где находилась Micro Switch с момента основания в 1937 году.

    Уже при первом знакомстве с делами Рею удалось обнаружить красноречивые свидетельства застоя: замедляющийся рост продаж, снижение прибыли и отток клиентов. Причины были также вполне ясны: вложение средств в компанию было фактически приостановлено, в то время как рынок ее основной продукции подвергался массированным атакам конкурентов. Особая опасность исходила со стороны одной японской фирмы, предлагавшей товары лучшего качества, с более широкими возможностями и по более низким ценам. Еще немного, и Micro Switch потеряла бы лидирующее положение на рынке, которое она занимала в течение длительного времени. Кроме того, над компанией нависла угроза вытеснения с зарождающегося рынка новых технологий. Вместе с тем, несмотря на снижение маржи, производство было прибыльным и, возможно, оставалось бы таким в ближайшие несколько лет.

    Рей решил вникнуть в состояние дел глубже, чем позволяли финансовые показатели. Он занялся сбором «качественной» информации — информации о настроениях сотрудников, которая позволила бы оценить моральный дух унаследованной организации. Первой из задач было посещение трех заводов компании, и прежде всего, старейшего из них, расположенного по соседству с офисом правления. Там взору открылось производство прошлого века: тусклое освещение создавало эффект огромной пещеры, заполненной грохотом допотопных прессов, воздух был пропитан испарениями машинного масла, не позволявшими видеть дальше десяти метров. Разговаривая с рабочим у одного из прессов, Рей заметил, что его роба промаслена насквозь. Стоит ли говорить, какое ужасное впечатление произвело увиденное, но еще больший ужас вызывала мысль о том, что придется руководить компанией, допускающей такое. Когда Рей поинтересовался мнением рабочего об окружающей обстановке, тот пожал плечами: «Спасибо, что хоть такая работа есть», — и затем, желая продемонстрировать оптимизм, добавил:«Это даже интересно — заставить вертеться такие древние железяки». Впечатление от условий труда на заводе только укрепило решимость Рея изменить ситуацию в Micro Switch, которая в результате его визита обрела человеческое лицо.

    На заводе Рей увидел многие проблемы, характерные для компании в целом. Устаревшие оборудование и технологии ясно указывали на недостаток инвестиций, а отношение сотрудников к работе и рабочему месту — на низкий моральный дух (плохие условия труда воспринимались сотрудниками как неизбежное зло, они радовались тому, что вообще смогли получить работу). Корпоративная культура совершенно отсутствовала, и никаких усилий не предпринималось даже для того, чтобы компания шла в ногу со временем, не говоря уже о том, чтобы сделать ее передовой. Конечно, работники делали все от них зависящее, но они не понимали, что и как можно было бы изменить. Вина за невыносимые условия труда на заводе лежала в первую очередь на руководстве компании. Ухудшение условий труда и падение морального духа всегда указывает на просчеты менеджмента. Единственный вывод, который Рей мог сделать на основании увиденного, — это признать, что руководство компании либо не в курсе происходящего, либо не способно сконцентрировать необходимые для перемен ресурсы, либо обманывает самое себя. Ему было хорошо известно, что перемены начинаются именно с руководителей. Им придется измениться или уйти.

    Анализ состояния дел в компании занял у Рея еще несколько недель, однако результаты лишь подтвердили первое впечатление. Компания существовала, гордая за былые свершения, при этом закрывая глаза на текущие проблемы. Рей ощутил себя садовником, от которого потребовали вырастить апельсины на березе. Ожидалось, что он поднимет продажи и прибыль, модернизирует производственные мощности, создаст новую управленческую команду и восстановит мотивацию персонала. Рей понимал, что ему предстоит долгая и напряженная борьба.

    Оценка осуществимости преобразований

    Когда компания, как некогда Micro Switch, пребывает в состоянии застоя, руководству необходимо серьезно осмыслить стратегию дальнейшего развития. Реорганизация — один из возможных вариантов; среди других — продажа компании целиком, продажа или сворачивание отдельных направлений деятельности. Не следует принимать решение о преобразовании компании поспешно. Вряд ли кто хочет оказаться в положении, когда он, публично объявив о начале глубоких преобразований, начинает понимать, что задача намного сложнее, чем представлялось, и единственный выход — это бросить ее на полпути за недостатком ресурсов или решимости довести дело до конца.

    Опытные руководители стараются заранее предусмотреть все факторы, которые будут определять масштабы перемен, их сроки и вероятный результат.

    Попытка осуществить масштабные преобразования может потребовать пересмотра или даже полного обновления многих организационных параметров. Некоторые из них, например касающиеся численности персонала и количества представительств, способны существенно усложнить задачу. Изменение других, например системы материального стимулирования, не сопряжено с особыми трудностями, но может вызвать бурную реакцию в коллективе. Приступая к определению масштабов и сложности планируемой программы, необходимо принимать во внимание ряд ключевых параметров, а именно:

    1. стратегию;
    2. модель бизнеса;
    3. ключевые процессы и информационные системы;
    4. организационную структуру;
    5. распределение функций и ответственности;
    6. систему материального вознаграждения;
    7. расположение производств и производственных помещений;
    8. численность и квалификацию персонала.

    Чем больше подобных параметров меняется в результате преобразований, тем выше сложность процесса и тем большее значение приобретают грамотное управление проектом и лидерство в целом. Иногда стратегические изменения затрагивают сравнительно небольшое число людей, например если речь идет о создании нового структурного подразделения или привлечении нового партнера. Однако в других случаях перестройка стратегии может затронуть все направления деятельности компании.

    Приступая к преобразованию Micro Switch, Рей Альварес понимал, что потребуется выработка новой стратегии, совершенствование модели ведения бизнеса и производственных процессов, освоение новых технологий и рынков, формирование нового управленческого аппарата, внедрение принципа командной работы, а также переподготовка и изменение структуры кадрового состава. И, конечно, изменения по этим восьми основным направлениям повлекут за собой множество мелких дополнительных перемен.

    Относительная степень сложности преобразований в каждой из упомянутых сфер — величина субъективная. Однако и она поддается оценке. Очевидно, изменить отдельно взятый процесс гораздо легче, чем радикально реформировать модель бизнеса, что требует от сотрудников принципиально нового подхода к работе. Если профессиональные навыки сотрудников не соответствуют поставленной задаче, необходимо интенсивное обучение. При этом следует заранее иметь ответы на массу вопросов. А есть ли готовые учебные программы? Способны ли сотрудники компании овладеть новой квалификацией? Потребуются ли новые кадры? Если да, то где их найти? Сколько времени все это займет? В случае с Micro Switch каждое из восьми направлений имело высокую степень сложности.

    Чем больше людей вовлечено в перемены, тем сложнее их осуществить и тем больше времени они занимают. Если небольшая группа людей может освоить новую стратегию всего за несколько дней или, максимум, недель, то у организации численностью в пятьсот человек на это уходят месяцы. В случае же крупной компании, штат которой исчисляется десятками тысяч, процесс может занять год, а то и более. Сложностей добавляют и количество офисов, и разница во времени, и языковой барьер. Если численность персонала не превышает пятисот человек, работающих в одном месте и общающихся на одном языке, обучение, обмен мнениями и обсуждение насущных вопросов можно легко устроить в одном-единственном зале. Но как быть с пятьюдесятью тысячами сотрудников транснациональной корпорации, работающими в торговых представительствах по всему свету? Они говорят на разных языках, живут в разных часовых поясах и пользуются разными информационными системами. Конечно, это связано с дополнительными трудностями, затратами времени и ресурсов.

    К приходу Рея Альвареса численность персонала Micro Switch составляла пять тысяч человек, которые работали на одиннадцати предприятиях в США и Мексике и двух в Европе, плюс совместные предприятия в Японии, Южной Корее и Индии. Не так уж и много, но достаточно, чтобы усложнить и без того непростую задачу комплексного преобразования.

    Классическим примером постановки задачи может служить знаменитый призыв президента Джона Кеннеди «отправить человека на Луну до конца текущего десятилетия» — ясно, коротко, призывно, достаточно широко для того, чтобы каждый мог сделать свой вклад, и не без эмоциональной зацепки, обеспечивающей мотивацию. Тем не менее мне приходилось общаться с руководителями, которые не видели в этом никакого смысла и предпочитали держать стратегию в тайне. Мне всегда было интересно, каким образом они надеются осуществить изменения. Люди хотят ясных и четко поставленных целей — причину, чтобы ходить на работу; чего-то, что приводило бы в восторг. Если образ желаемого результата ясно определен, четко выражен и встречает у сотрудников понимание, то они с легкостью воспринимают его и действенно претворяют в жизнь. Напротив, нечеткость и неопределенность картины будущего приводит людей в замешательство, разрушая доверие к руководству.

    Задача для Micro Switch из уст Джима Ренье прозвучала предельно ясно: «Сделать компанию конкурентоспособной в 21-м веке». Подобная постановка вопроса не исключала, однако, и более частных целей, связанных с увеличением объемов продаж и повышением рентабельности. Итак, одна из первоочередных задач Рея и его команды заключалась в разработке видения перспектив компании. Успех программы преобразований в дальнейшем зависит от времени, отведенного на ее осуществление. Если его слишком мало, сотрудники рискуют «сгореть», так и не достигнув поставленных целей. Если же времени слишком много, энергия рассеивается и люди теряют концентрацию. В общем, чем более сжаты сроки проведения преобразований, тем лучше, поскольку это не дает расслабляться и позволяет поддерживать ощущение прогресса, разумеется, если есть видимые результаты. Быстрые преобразования имеют больше шансов осуществиться в полной мере еще и потому, что динамично изменяющийся рынок может поставить на повестку дня другие, более актуальные задачи, способные заслонить собой предыдущие. В этой связи особую важность приобретают способности, волевые качества, профессионализм и согласованность действий руководителей. Без сильного руководства невозможны никакие преобразования. Поскольку в рядах руководства Micro Switch особого единодушия не наблюдалось, основная инициатива (по крайней мере, на начальной стадии) исходила от самого Рея.

    Обычно, когда я занимаюсь анализом проблем с руководителями компаний, наиболее действенной оказывается оценка осуществимости проекта. Иногда, осознав масштаб предстоящих перемен, руководители отказываются от самой идеи. Они боятся, что преобразования займут слишком много времени, что не хватит ресурсов, либо, в чем признаться труднее всего, собственных сил. В любом случае гораздо лучше с самого начала посмотреть в лицо реальности, чем вести людей в бой, проигранный еще до начала. А это бывает. Наиболее показательной в этом плане мне кажется попытка Роджера Смита превратить производство компании General Motors в автоматизированное «безлюдное» производство. Почему не удалось? Слишком много направлений сразу. Слишком много людей и предприятий при отсутствии необходимых сил и поддержки инициативной группы. В статье, написанной для журнала Fortune, Смит вспоминал:

    — Если бы мне представилась возможность повторить все заново, я бы принял то же самое решение, что и тогда, в 1981 году, когда стал генеральным директором. Я бы начал перестройку General Motors изнутри, с самых нижних уровней, и еще раз попытался превратить ее в компанию нового тысячелетия, способную сохранить мировое лидерство. Однако я, безусловно, уделял бы больше внимания общению с сотрудниками. Будь у меня вторая попытка, я обязательно убедился бы в том, что они разделяют мое видение перспектив компании. Тогда они, возможно, поняли бы, почему я поставил все с ног на голову, упразднив целые подразделения и изменив всю производственную структуру. Если объяснить людям мотивы действий, они обязательно поддержат их. К сожалению, мне так и не удалось добиться этого. Мы успешно продвигались к вершине согласно графику, но когда я оглядывался, то видел множество людей, стоявших внизу не в состоянии решить, идти ли за нами. Речь идет не только о рядовых сотрудниках и управленцах среднего звена, но и о некоторых топ-менеджерах. Казалось, многие из них «сошли с поезда».

    С другой стороны, перед лицом масштаба и сложности проблем немало руководителей оказываются на высоте своего положения. Во время дебатов по вопросу, двигаться ли дальше, президент одной компании сказал: «Минуточку. Пока мы не убедили друг друга в том, что это слишком сложно, давайте подумаем вот о чем. Во-первых, мы уже контролируем многие из этих факторов: представление о желаемом результате, ресурсы, сроки и руководящую волю. Без сомнения, мы можем заставить их работать. А во-вторых, как вы думаете, что произойдет, если мы не пойдем вперед?» Это замечание изменило весь ход дальнейшего обсуждения, укрепив решимость руководства осуществить планируемые изменения.

    Venerable BV: внезапное пробуждение монстра

    Временами осознание того, что организация пребывает в состоянии застоя, происходит очень медленно. В компании Micro Switch все началось с гложущего чувства неудовлетворенности. Иногда же, как в случае с расположенной близ Амстердама респектабельной фармацевтической компанией Venerable BV, осознание приходит мгновенно, подобно вспышке молнии.

    К 1995 году компания находилась в состоянии застоя, но никто этого не понимал. Лекарства разрабатываются очень долго, а патенты на них действуют в течение двадцати лет. Создав новый популярный препарат (в случае с Venerable BV — революционный антидепрессант), компания может пожинать плоды своих достижений десятки лет, что само по себе неплохо, поскольку разработка каждого высокоприбыльного продукта обходится примерно в 500 миллионов долларов. Прибавьте к этому еще 100 миллионов на «раскрутку». Задача фармацевтических компаний сводится, таким образом, к тому, чтобы непрерывно готовить к выпуску новые «хиты», а не создавать копии уже известных препаратов или препараты с недостаточным рыночным потенциалом. Поскольку большинству новых лекарств так и не удается преодолеть рубеж, отделяющий исследования от выпуска опытных партий, руководство должно быть уверено в наличии достаточного числа перспективных проектов, с тем чтобы даже после отсеивания что-то оставалось. Однако представить на рынке хороший препарат— полдела. Компания должна непрерывно следить за конкурентами, знать, чем они занимаются, нет ли у них аналогов, более эффективных или прибыльных. Помимо прочего она должна заботиться об официальной регистрации своей продукции. Путь от предметного стеклышка до рыночной упаковки долог и труден, поэтому большинство открытий так и не находят практического воплощения.

    Поскольку срок патента на знаменитый антидепрессант истекал в 1999 году, руководство компании сосредоточило усилия на создании замены — новой формы того же препарата, имеющей повышенную эффективность при более низкой дозировке, вызывающей меньше побочных эффектов и при этом более дешевой. По расчетам, новый препарат должен был обеспечить необходимый уровень дохода на протяжении еще по меньшей мере десяти лет, а возможно, и дольше. Однако в конце 1997 года, к огромному удивлению и разочарованию разработчика, лекарство не прошло официальную регистрацию. В панике руководители бросились к стеллажам с новыми разработками и обнаружили, что там ничего нет — ни одного лекарства на стадии, близкой к коммерческому использованию. Готовясь к еще одному десятилетию спокойной жизни, они внезапно оказались перед лицом неопределенного будущего.

    Не прошло и месяца с момента этого печального известия, как совет директоров компании получил предложение о покупке от американской фирмы Commando Drug, известной своей агрессивной рыночной стратегией. Не успев пережить потрясение от сознания того, что компания оказалась в состоянии застоя, руководство Venerable BV получило еще один серьезный удар: всемирно известная компания, положение которой казалось незыблемым, «пошла с молотка». Иными словами, монстр перемен не просто выпрыгнул из своего логова, но умудрился приземлиться прямо посреди зала заседаний правления, вызвав тем самым немалый переполох. По словам одного из директоров, «это было все равно что оказаться в реанимации в окружении врачей, спорящих, выживете вы или нет. Только что вы радовались жизни — и вдруг увидели лицо смерти! Вы знали, что теоретически нечто похожее может произойти, но не ожидали, что это случится именно с вами».

    Исследовательский центр компании Venerable Labs, который нам доводилось неоднократно посещать, был расположен в пригороде Амстердама неподалеку от аэропорта. Построенный в тридцатых годах, он напоминал неуклюже разросшийся университетский комплекс или библиотеку. В результате постоянных перестроек, производимых без какого-либо генерального плана, к концу девяностых центр являл собой нагромождение пристроек и башен, соединенных крытыми переходами, почти совершенно скрывающими основное здание. Именно здесь учеными компании были разработаны многие всемирно известные лекарства, включая и те, которые давнымдавно себя окупили и обеспечивали немалый доход более десятка лет.

    Многие годы исследовательский центр был родным домом для выдающихся ученых, внесших значительный вклад в развитие медицины и фармации. Деятельность на благо общества была неотъемлемой частью местных традиций, независимо от того, выражалась ли она в проведении исследований, публикации научных трудов, преподавании, участии в различных общественных объединениях и регулирующих организациях, консультировании государственных органов или обучении молодых ученых и практикантов. Имея широкую известность как исследовательское учреждение, Venerable Labs снискал также репутацию своеобразного тренировочного полигона — интеллектуального центра, привлекавшего к себе в поисках знаний тысячи талантливых специалистов. Даже те исследователи, которые давно покинули компанию и работали теперь на конкурентов, сохраняли лояльность по отношению к центру на протяжении многих лет. Короче говоря, сотрудники Venerable Labs, то есть около 2200 докторов медицины и биологии, равно как и обслуживающий персонал, испытывали законную гордость за научные достижения учреждения, в котором работали. Себя же они привыкли рассматривать в качестве научных работников, а никак не сотрудников коммерческой фирмы.

    Специалисты BCG начали работать с компанией еще до того, как встал вопрос о слиянии. Поэтому то, что компания находится в стадии застоя, не вызывало у нас, как у сторонних наблюдателей, никаких сомнений. В особенности это касалось сферы исследований и разработок — сердца и мозга любой фармацевтической фирмы. Посетив Venerable Labs, я пришла к выводу, что сложившаяся там ситуация во многом перекликается с ситуацией в компании Micro Switch. Производственные процессы не пересматривались и не модернизировались там годами. В результате сотрудники чувствовали себя вполне комфортно, занимаясь привычным делом, несмотря на то что это не соответствовало интересам акционеров. Наиболее важным и показательным в этой связи было отсутствие интереса к коммерческой стороне дела, чреватое самыми разрушительными последствиями. Самоуспокоенность научных работников и обслуживающего персонала Venerable Labs была столь же очевидной, как и в случае с рабочими компании Micro Switch.

    Несмотря на то что лекарств в Venerable Labs разрабатывалось очень много, перспективных с рыночной точки зрения явно недоставало. Многие исследования были посвящены незначительной доработке уже существующих препаратов. Неожиданно много оказалось и проектов, связанных с лечением редких заболеваний и болезней, которым подвержены очень небольшие группы людей. Такие лекарства, несомненно, вносили вклад в дело гуманизма, но прибыли от них ждать не приходилось. Остальные проекты требовали чрезвычайно длительных исследований, коммерческих результатов от них можно было бы ожидать десятки лет. В начале 1997 года, во время нашего первого посещения, все проекты показались нам в какой-то степени интересными. Однако, узнав о том, что срок действия патента на наиболее хорошо продаваемый препарат компании истекает через два года, мы всерьез забеспокоились. Когда мы сообщили ученым, что для финансирования дальнейших исследований необходимо выпустить новое популярное средство, они согласились с этим и признали наличие проблемы, однако не посчитали ее своей.

    Единственной исследовательской группой, способной в разумные сроки выпустить новое высокоприбыльное лекарство, оказалось отделение онкологических препаратов, разрабатывавшее революционное средство для борьбы с раком легких. Отделение возглавляла доктор Елена Марголис, пришедшая из конкурирующей компании сравнительно недавно — четыре года назад, когда предыдущий руководитель ушел на пенсию. В свои без малого сорок лет доктор Марголис обладала безукоризненной репутацией благодаря выдающимся интеллектуальным способностям, неукротимой энергии и уверенному стилю поведения. Ее присутствие в Venerable BV привлекло туда специалистов из других компаний, ценивших в ней как ученого, так и администратора — редчайшее сочетание качеств. Кроме того, она была известна своей увлеченностью и приверженностью жестким принципам. Помню, я подумала тогда, что Venerable BV только выиграла бы, имей она побольше таких людей, как доктор Марголис. Но как их привлечь? Что удерживает здесь доктора сейчас и будет ли это работать в дальнейшем? Когда стало известно о предстоящем слиянии, нас попросили помочь в последующей интеграции. Мне было очень интересно, как проявит себя доктор Марголис и ее сотрудники.

    Наиболее интригующим моментом во всей ситуации была скорость, с которой происходили изменения. Они, как и всегда при внезапном распаде, немедленно нарушили равновесие и высветили доселе невидимые слабые стороны. Дело касалось не только совета директоров. Как сказал один из исследователей клинического направления: «Нам бы теперь называться не Venerable BV, а Vulnerable BV*». До этого сотрудники чувствовали себя настолько защищенными, что возможность продажи компании явилась для них полной неожиданностью, и они просто не представляли, что думать и как себя вести. Между тем все в компании сместилось со своих привычных мест. На деловом языке это означает, что производительность упала, система продаж начала давать сбои, а благоприятные возможности оставлялись без внимания. Что до людей, то они просто стали уходить из компании. Предложение, поступившее от Commando Drug, вызвало всеобщее отрезвление.

    4 Осознание и диагностика ситуации

    Помочь людям взглянуть правде в глаза

    Первый шаг, который предстоит сделать компании, стремящейся преодолеть состояние застоя, — признать, что она находится в этом состоянии. Для лидера, который понимает, что компания переживает застой, но нуждается в доказательствах, способных убедить в этом коллектив или совет директоров, действенным инструментом может стать кризис. По словам одного опытного методиста, страх — мощнейший стимул; угроза уничтожения сплачивает людей, заставляет их действовать более энергично. Когда сотрудники осознают, что на карте — судьба компании (читай — рабочих мест), мобилизовать их на осуществление преобразований не так уж сложно.

    Классическим примером этого может служить компания Chrysler, когда туда пришел Ли Якокка. Возможность банкротства в тот момент не мог игнорировать никто. Она звучала в ежедневных новостях, она была темой карикатур, которыми пестрели первые полосы газет по всей стране. Намного менее драматично развивались в начале девяностых годов события вокруг IBM, однако кризис был достаточно глубоким, чтобы дать Луи Герстнеру картбланш на осуществление решительных перемен. А разве можно забыть действия Ала Данлэпа по прозвищу Бензопила в компаниях Scott Paper и Sunbeam**? Подобные специалисты по резкой смене курса частенько оставляют след в компаниях, переживающих кризис. Они появляются в ответ на отчаянные призывы руководства, когда лишь немедленные решительные действия способны предотвратить крах. «Если “дойная корова” начинает приносить одни убытки, то лучший выход — быстрое изменение, — сказал в момент подобной смены курса менеджер одной из компаний. — К сожалению, у нас игнорируется даже то, что очевидно. Если мы действительно хотим что-либо изменить, необходим мощный толчок — нечто такое, на что ни руководство, ни сотрудники уже не смогут закрыть глаза. И наше счастье, что мы несем убытки, поскольку это лучше всего убеждает руководство в необходимости радикальных преобразований».

    Все же надо признать, что дожидаться кризиса, который заставит людей осознать необходимость перемен, весьма рискованно. Руководители, не предпринимающие ничего, пока кризис не заставит их действовать, теряют доверие сотрудников. В глазах окружающих они выглядят виновниками возникновения этого кризиса. Как в таком случае руководители смогут вернуть компанию к жизни? Неужели они успели научиться чему-то такому, чего не знали до кризиса?

    Как заставить людей понять, что происходит

    Использовать кризис в качестве стимула преобразований рискованно и по другой причине. Организация может и не подозревать, что пребывает в состоянии застоя, хотя находится в нем уже довольно долго. Мне довелось работать с компанией, терпевшей убытки в течение нескольких лет и уже рассматривавшей предложения потенциальных покупателей. Несмотря на это, многие сотрудники были уверены в том, что с ними ничего не произойдет. На вопрос о причинах подобной уверенности они отвечали, что компания очень крупная, у нее большая история и она настолько важна, что не может закрыться или пойти с молотка. Ими владела почти мистическая уверенность в том, что «все это слишком ужасно, чтобы произойти на самом деле». К сожалению, подобные настроения отнюдь не редкость. Очень многие сотрудники искренне полагают, что компания, на которую они работают, слишком значительна для того, чтобы ее закрыли. В обоснование приводятся соображения национальной безопасности, стабильности местных рынков или даже общечеловеческой значимости того, что они делают. Если подобный вид отрицания реальности оставить без внимания и не открыть людям глаза на их возможную участь, то им будет гораздо труднее пережить коренные изменения, когда они наконец произойдут.

    В конце концов компания была продана, что привело к перераспределению активов и пересмотру штатного расписания. Перед персоналом встал выбор: потерять работу либо работать на нового владельца в другом городе, в другом конце страны. Из-за неготовности к подобному повороту событий решение собственной судьбы давалось с гораздо большим трудом. За время, которое было предоставлено, многие попросту не могли осмыслить происходящее и определиться с тем, чего бы они хотели.

    Заставить людей разглядеть состояние застоя становится еще труднее, если в когорту отрицающих реальность вливается и руководство, которое с крайней неохотой идет на объявление дурных вестей. Приносить дурные вести не любит никто, однако некоторые руководители ненавидят это настолько, что предпочитают хранить молчание, оправдывая его нежеланием подрывать моральный дух коллектива. Один из них сказал так: «Мы никогда не сообщаем людям ничего дурного, потому что хотим сойти в их глазах за хороших парней. Никакой негативной информации. Если же плохих вестей не избежать, мы стараемся подсластить пилюлю или перемежать неприятные сообщения приятными в расчете на то, что люди не обратят на них внимания или не особенно расстроятся. Я думаю, мы по натуре не способны сообщать людям плохие новости».

    Надежда на то, что «если ничего не сказать, то никто ничего и не узнает», совершенно необоснованна. Люди всегда знают, что происходит, либо формируют собственные сценарии событий, основываясь на слухах. Старожилы компании ориентируются по верным признакам, молодые и перспективные — полагаясь на чутье. Когда руководство замалчивает существующие проблемы, сотрудники начинают задаваться вопросами: а компетентны ли эти ребята, если не понимают, что происходит, или, может быть, понимают, но не хотят об этом говорить? Но тогда почему? Либо нам не доверяют, либо они не знают, как решить проблему. Естественно, что подобные рассуждения не способствуют укреплению доверия к руководству.

    Несмотря на всю болезненность, кризис для крупной компании может оказаться единственным способом распознать наиболее типичный симптом стагнации: самоуспокоенность. За последние несколько лет бороться с проявлениями застоя пришлось многим известным компаниям с богатой историей, в том числе таким лидерам рынка, как AT&T, General Motors, DEC, American Express и Kodak. Общим для них были чрезмерные масштабы, неповоротливость, самоуспокоенность и недостаточная восприимчивость к новшествам. Незадолго перед тем, как дела пошли из рук вон плохо, руководитель одной из этих компаний заявил: «Мы действовали абсолютно правильно, иначе нам не удалось бы так вырасти». Ему все же хватило проницательности, чтобы при этом добавить: «Наши прошлые успехи — самый большой враг нашего будущего процветания».

    Чем больше компания преуспевает, тем менее склонны рисковать ее руководители. Им все меньше и меньше хочется менять что-либо в товарах и услугах, на которых базируется их успех. Примером это- го может служить одна из компаний, производящих потребительские товары — символы американской культуры. Несмотря на сохраняющуюся прибыльность производства, маржа прибыли неуклонно снижалась. Политика управления известными торговыми марками была очень консервативна: больше всего брэнд-менеджеры боялись нанести вред имиджу брэнда или его популярности. Поэтому разработка всевозможных дополнений и приложений, гарантировавших доход при минимальном риске, воспринималась как верный путь вверх по служебной лестнице.

    Проанализировав рентабельность основных брэндов компании, мы обнаружили, что по большинству из них она снижалась в течение ряда лет, а то и десятилетий. При этом брэнд-менеджеры не признавали тревожных сигналов, объясняя тенденцию не зависящими от них обстоятельствами. Больше всего я люблю цитировать одного брэнд-менеджера сети семейных ресторанов, дела которой шли особенно плохо на Среднем Западе. Он заявил: «Наша проблема в том, что в Айове никто не ест бифштексов с картошкой!» Это к вопросу об игнорировании очевидного…

    Больше всего времени на распознавание признаков застоя нужно пока еще преуспевающим компаниям, особенно если им удается избежать серьезного кризиса. В этом они подобны поездам, набравшим большую скорость, но вдруг потерявшим тягу. Определить, в какой момент это произошло, достаточно трудно, поскольку поезд проходит по инерции, не снижая скорости, многие мили. Особенно если дорога идет под уклон. Люди в поезде могут ничего и не заметить, а если и замечают, то предпочитают не говорить об этом.

    Как избежать застоя

    Большинству высокоэффективных компаний не удается избежать периода застоя, но есть и такие, которые способны обходить его необычайно долго. Дело здесь в корпоративной культуре, в которой придается значение, порой преувеличенное, любой угрозе или потенциальной опасности и которая не допускает даже малейшего намека на самоуспокоенность. Несмотря на ряд рискованных ситуаций, такие компании, как Disney, Intel, Home Depot, Southwest Airlines, First Union, St. Jude Medical и Dillards, могут служить прекрасной иллюстрацией стабильно высокой эффективности, поддерживаемой на протяжении длительного времени вопреки экономическим циклам и технологическим кризисам. Все они преуспели не только в выявлении потенциальных возможностей и опасностей на самой ранней стадии, но и в мобилизации ресурсов, необходимых для создания конкурентных преимуществ, а также в устранении препятствий и даже использовании их себе во благо. В результате подобной политики организация учится быть всегда начеку, постоянно смотреть в будущее и никогда не удовлетворяться достигнутым. Говоря, что «выживают только параноики», председатель совета директоров компании Intel Эндрю Гроув имел в виду, что толковая компания всегда действует так, словно конкуренты только и думают, как бы ее заполучить. Так оно на самом деле и есть.

    Компании, которым удается избежать стагнации, меняются непрерывно, планомерно и целенаправленно до тех пор, пока не подойдут к кризису. Обычно я избегаю упоминания председателя совета директоров General Electric Джека Уэлча, поскольку его цитируют почти повсеместно, но сейчас без него не обойтись. Уэлч увидел в электронной коммерции силу, с которой придется считаться, еще в момент ее зарождения. Ему удалось разглядеть связанные с ней возможности и опасности, и прежде всего угрозу для крупных предприятий, составляющих большую часть портфеля General Electric. Состояние, в котором пребывали эти предприятия в то время, вряд ли можно охарактеризовать как застойное. Показатели роста четырнадцати из двадцати ведущих компаний оценивались двузначными цифрами. Пять из них демонстрировали рост более чем на 40 процентов в год, четыре — не менее чем на 25, а показатели еще пяти не опускались ниже 15 процентов. Согласитесь, что большинство из нас вряд ли расценило бы подобное состояние как застой. Тем не менее, выступая на ежегодном собрании руководства в январе 1998 года, Уэлч дал задание оценить, какую долю принадлежащего компании рынка способны занять интернет-конкуренты, а затем разработать стратегию, позволяющую предупредить подобное развитие событий. Результаты этого проекта, названного Уэлчем DestroyYourBusiness. com (УничтожьСвоеДело.com), были поистине впечатляющими.

    В 1999 году в своем ежегодном послании акционерам Уэлч написал следующее:

    «Несмотря на то что деятельность, связанная с Интернетом, уже приносит нам миллиардные доходы, вклад электронного бизнеса в развитие компании гораздо более весом. Под его воздействием компания изменяется в самой своей основе... подобно чудодейственному эликсиру, электронный бизнес навсегда изменил генетический код General Electric, вдохнув в нее новую жизнь и наполнив энергией каждую ее частицу».

    Только вдумайтесь: General Electric удалось вдохнуть новую жизнь в предприятия, доходы некоторых из которых увеличивались не менее чем на 40 процентов в год. Мы видим перед собой компанию, которая отвергает самоуспокоенность, всматривается в будущее, пытаясь разглядеть возможный кризис, когда его очертания лишь едва различимы. Она инициирует перемены, но делает это на своих условиях. Большинство аналитиков упускают из виду тот факт, что способность к самоизменению появилась у компании не сейчас, она результат почти двадцатилетних усилий Уэлча и его команды. Когда General Electric необходимо произвести фундаментальную трансформацию, например перейти от традиционного бизнеса к электронному, несмотря на сложность и масштабы (определяемые факторами, которые были рассмотрены выше), изменения остаются управляемыми. Руководители уже настроены на них, имеют достаточную квалификацию и штат исполнителей; хорошо освоенные механизмы управления обеспечивают быструю разработку; инфраструктура, поддерживающая трансформацию, — наготове.

    Подобная «противозастойная» бдительность крайне необходима быстро развивающимся высокотехнологичным компаниям, особенно «доткомам» и новым предприятиям. Персонал этих компаний сживается с непрерывным изменением рынка, сменой конкурентов и инвесторов, трансформированием моделей бизнеса, системы руководства, клиентской базы. Проблема компаний нового поколения в том, что нередко крайне сложно провести границу между фазой застоя, которая чаще всего сопровождается сверхактивностью, и фазой подготовки, а иногда и реализации. Дотком-компания вполне способна полностью реализовать здравую стратегию, но не получить при этом никакой прибыли. В такой компании традиционная информация — «беспристрастные цифры» — не слишком хорошо отражает состояние дел. В компаниях, занимающихся генной инженерией, прибыль нередко отсутствует годами. В наши дни инвесторы задают все более каверзные вопросы: это компания с нереализованным или нереализуемым потенциалом? На чем основана ее рыночная капитализация? Что должна она делать для получения необходимой прибыли, и как скоро мы можем ожидать ее? Инвесторы начинают понимать, что в состоянии застоя можно находиться даже в условиях взрывного развития рынка. Можно ли еще сделать деньги на этих акциях или от них пора избавляться? Подобные вопросы нередко адресуются одной из наиболее известных компаний интернет-сектора — Amazon.com. Многие хотели бы знать, действительно ли эта компания, несмотря на молодость и феноменальный рост, находится в состоянии застоя, которое проявляется в сверхактивности. А может, это перспективная компания, которая сделала правильные вложения, подошла к фазе достижения цели и стоит на пороге периода высокой прибыльности?


  • Часть 1
  • Часть 2

    Ссылки

    * Здесь обыгрывается созвучие слов venerable и vulnerable — уязвимый.— Прим. пер.
    ** Ал Данлэп Бензопила (Chainsaw Al Dunlap) известен масштабными сокращениями рабочих мест и отсечением «несинергических» направлений бизнеса в компаниях Scott Paper и Sunbeam.— Прим. пер.