Как оптимизировать бизнес-модель компании

Многие компании, стремясь избавиться от непрофильных активов, отдают их на аутсорсинг. Однако такое решение не всегда оправданно, поэтому сначала следует проанализировать бизнес-процессы, которые планируется отдать на сторону, в том числе путем сравнения качественных и стоимостных показателей собственных подразделений и компаний-аутсорсеров. Для такого сопоставления могут использоваться различные методики, например матрица аутсорсинга. Большинство предприятий в эпоху социалистической экономики создавалось по принципу полной автономности: в их структуру входили различные вспомогательные подразделения, необходимые для обеспечения производственного цикла (ремонтные, транспортные цеха и собственные строительно-монтажные подразделения). Сегодня российские компании, следуя западной практике управления, стараются максимально «очистить» свои предприятия от непрофильных активов и сосредоточиться на основном виде деятельности.

По мнению опрошенных нами специалистов, аутсорсинг как инструмент управления эффективностью компании имеет и преимущества, и недостатки.

Личный опыт

Антон Ходарев
Финансовый директор ООО «ТК «Русский уголь» (Москва)

Основной недостаток аутсорсинга — более высокая стоимость услуг компании-аутсорсера. Другими словами, если фирма содержит свое подразделение, то ей необходимо оплачивать только себестоимость. Если же бизнес-функция передается на аутсорсинг, то предприятие вынуждено оплачивать не только себестоимость услуг сторонней компании, но и ее норму рентабельности. К менее распространенным недостаткам аутсорсинга относится невозможность давать прямые указания, как в случае с собственным подразделением, компании-аутсорсеру. При аутсорсинге менеджмент предприятия вынужден действовать в рамках заключенного договора, что нередко делает предприятие зависимым от компании-аутсорсера. Можно также отметить вероятность нарушения конфиденциальности при передаче ряда услуг на аутсорсинг.

На мой взгляд, к основным преимуществам аутсорсинга можно отнести:

• более высокое качество работ (услуг), переданных на аутсорсинг;
• существование у компании-аутсорсера готовых решений, самостоятельный поиск которых может потребовать от предприятия значительных усилий и средств;
• возможность разгрузить менеджеров и сконцентрировать их внимание на решении стратегических вопросов.

Александр Конюхов
Директор по экономике и финансам ОАО «Заволжский моторный завод»

На классический аутсорсинг на нашем заводе были переданы функции уборки помещений, общественного питания, строительных работ, обслуживания оборудования цехов и частично ремонт. Под классическим аутсорсингом я понимаю не создание дочерних компаний из бывших подразделений и последующую покупку у них услуг, а полный отказ от этих функций с привлечением профессиональной сторонней компании-исполнителя. Преимущества, которые получило предприятие, — прозрачность стоимости и объемов предоставляемых услуг, а также возможность выбора компании-исполнителя на конкурентной основе, что позволяет повысить качество без роста стоимости. Недостаток — монополия поставщика емких услуг в краткосрочном периоде (до года), таких как организация общественного питания. Быстро сменить такую компанию-поставщика достаточно сложно. Риск устраняется только благодаря тщательному предварительному выбору поставщиков и заключению долгосрочного контракта с возможностью его расторжения с нашей стороны.

Александр Геншафт
Управляющий директор по инвестициям и внешнему финансированию группы компаний VERYSELL (Москва)

Передача бизнес-процессов на аутсорсинг сторонней организации обычно преследует цели повышения эффективности и сокращения издержек. В период развития бизнеса менеджменту компании необходимо сконцентрироваться на новых решениях, рынках и продуктах и обрести гибкость в управлении ресурсами. Агрессивное внешнее окружение российских компаний определяет основные риски передачи бизнес-процессов на аутсорсинг сторонним организациям:

• потери операционного контроля над компанией;
• несанкционированное раскрытие информации.

Ярослава Мальцева-Гринфельд
Консультант компании Newton Advice Bureau (Москва)

На фондовом рынке компании с незначительной долей (менее 5%) непрофильных активов оцениваются выше, чем компании с большой долей непрофильных активов. Это происходит по двум причинам. Считается, что такие компании лучше управляются и их перспективы легче оценить. Другими словами, инвесторам традиционно хватает времени и аналитических ресурсов только для оценки перспективы одного направления деятельности компании-эмитента в конкретном регионе. Поэтому более понятными являются компании, действующие на одном профильном рынке, с четко определенными рыночными позициями, у которых все вспомогательные и непрофильные услуги и работы переданы на аутсорсинг. Диверсификация компании допустима и привлекательна для инвесторов только в случае существования синергетического эффекта от объединения профильного и непрофильного направлений деятельности в единую компанию, что обязательно должно отражаться на прибыли фирмы.

Пётр Сазонов
Заместитель генерального директора по экономике и финансам ОАО «Кулебакский металлургический завод»

О преимуществах и недостатках использования аутсорсинга можно говорить в разрезе четырех наиболее важных аспектов. Первый — стратегические приоритеты. Если одним из ключевых элементов стратегии является концентрация всех видов ресурсов, и в первую очередь времени, организационных усилий и денег на наиболее перспективных и важных направлениях деятельности и видах продукции, то в такой ситуации аутсорсинг будет для компании полезен. На моем предыдущем месте работы (нефтегазодобывающая компания на Ямале) в отдельные юридические лица выделялись не только такие виды деятельности, как организация питания и бытового обслуживания работников, но и геофизические исследования скважин и др., поскольку ресурсы концентрировались на нефтегазодобыче. Сейчас у нас на заводе по аналогичным причинам рассматриваются вопросы о передаче на аутсорсинг автотранспортного обеспечения и общественного питания.
Второй аспект — экономическая эффективность. Необходимо корректное сравнение затрат на содержание собственного подразделения и стоимости услуг сторонней организации. Аутсорсинг может быть как дешевле, в силу экономии на масштабах компании-аутсорсера, так и дороже. Если схема аутсорсинга получается дороже, то нужны очень веские причины, для того чтобы ее все-таки реализовывать. Третий аспект — управляемость услуг, переданных на аутсорсинг. В большинстве случаев приходится ограничиваться экспертной оценкой, но ее критерии должны быть точно определены. Существует заблуждение, что управлять работой собственного подразделения проще, однако часто это не так. В любом случае договор со сторонней организацией не должен носить формальный характер. От того, насколько качественно он будет составлен, зависит, станет ли аутсорсинг преимуществом для компании. Четвертый аспект — надежность и риски. Передача на аутсорсинг ряда функций может стать преимуществом, если существует конкурентный рынок соответствующих работ (услуг). Это позволит компании не попасть в зависимость от «монопольного» подрядчика. Однако так бывает далеко не всегда, поэтому приходится конструировать адекватные конкретной ситуации механизмы снижения рисков. Базовый принцип — отношения с подрядчиком должны выстраиваться на основе понятного обеим сторонам баланса интересов. На текущий момент отсутствует единая общепризнанная методология управления бизнес-функциями компании. Остановимся подробнее на методе принятия решения об аутсорсинге, предлагаемом автором статьи.

Управление составом бизнес-функций предприятия

Решение о выделении бизнес-функции на аутсорсинг принимается с использованием матрицы принятия решений, разработанной консультантами IBS. По мнению автора статьи, для принятия обоснованного решения о передаче функции на аутсорсинг необходимо определить ее тип, рассчитать стоимостные и качественные параметры и сравнить с аналогичными параметрами услуг, предлагаемых на свободном рынке.

Классификация бизнес-функций

В зависимости от соответствия бизнес-функций стратегии компании и отношению к конечному продукту можно выделить основные, вспомогательные и непрофильные бизнес-функции. Основные бизнес-функции (работы, услуги, производство товаров, соответствующих стратегическим целям компании и являющихся источником основного дохода компании) редко передаются на аутсорсинг, поскольку менеджмент фирмы осуществляет полный и постоянный контроль за их выполнением.

Матрица аутсорсинга для вспомогательных бизнес-функций

По оси Х данной матрицы откладывается отношение стоимости услуги внутри предприятия к аналогичной услуге на рынке. По оси Y отражаются качественные характеристики бизнес-функции также в отношении к рыночным. В результате матрица разделена на девять сегментов, каждому из которых соответствует одно из четырех решений:

• аутсорсинг — отказ от услуг собственных подразделений и приобретение их на рынке;
• развитие — совершенствование бизнес-функции в сторону повышения качества услуг или снижения себестоимости;
• развитие или аутсорсинг — вариант, при котором возможны оба решения. Предпочтение того или иного варианта зависит от политики компании в отношении рассматриваемой бизнес-функции;
• выделение — бизнес-функция является конкурентоспособной и может быть выделена в отдельный бизнес для получения дохода.

Вспомогательные бизнес-функции — обеспечение основных процессов компании необходимыми ресурсами. К подразделениям, выполняющим вспомогательные бизнес-функции, относятся финансовая служба, служба управления персоналом, IТ-подразделения. Вспомогательные бизнес-функции могут как осуществляться структурными подразделениями предприятия, так и передаваться на аутсорсинг при хорошо развитом рынке услуг.

Непрофильные бизнес-функции — производство товаров, работы, услуги, не связанные с основным производством и не соответствующие стратегическим целям компании. Как правило, предприятия, позиционирующие себя как узкопрофильные, выделяют данные бизнес-функции в отдельный бизнес и исключают их из состава предприятия.

Личный опыт
Александр Геншафт
Передаваемые на аутсорсинг бизнес-процессы не должны являться для компании бизнесобразующими. По этой причине российские компании в большинстве случаев используют внутренний аутсорсинг — концентрацию бизнес-процессов в центральном подразделении и взаимодействие компании с подразделением как заказчик и подрядчик. Например, торговая компания с развитой региональной филиальной сетью отказалась от содержания бухгалтерских служб на местах, сведя функции филиалов к вводу первичных данных в информационную систему. Обработка данных и проведение транзакций осуществлялись централизованно финансовой службой компании, несущей задокументированную ответственность перед филиалами. Такая структура позволила сократить операционные затраты на обработку документов и минимизировать последствия искажения или несвоевременного представления отчетности, а руководителям филиалов сконцентрироваться на ключевой функции — темпах прироста продаж.

Сравнительный анализ

После того как бизнес-функции компании классифицированы, необходимо рассчитать и сравнить финансовые и качественные показатели с аналогичными услугами (товарами), предлагаемыми на рынке.

К финансовым показателям относятся затраты на содержание бизнес-функции. Качественный показатель — это оценка качественных характеристик функции, которая, как правило, выражена в баллах.

К примеру, предприятие рассматривает возможность вынесения на аутсорсинг функции «Транспортное обеспечение». В этом случае необходимо сопоставить стоимость одного машино-часа работы собственного транспортного средства и аналогичного автотранспорта, предлагаемого на рынке. Качественная оценка в данном примере будет формироваться с учетом следующих показателей: времени подачи автотранспортного средства, наличия ремонтной базы, степени износа транспортных средств.

Если на аутсорсинг передается функция «Бухгалтерский учет», то для сравнения в качестве финансового показателя можно использовать стоимость одного часа работы специалиста, а качественного — количество лицензированных специалистов в компании, наличие специальных автоматизированных систем обработки информации, и нареканий со стороны налоговых органов.

Основная сложность этого этапа заключается в сборе и оценке рыночной информации о качестве и стоимости услуг, которые компания рассматривает как возможные для выделения на аутсорсинг.

Личный опыт
Лада Христенко
Начальник департамента консультирования по организации и управлению учетом и отчетностью ЗАО «Объединенные бизнес-практики» (Москва)

В нашей компании на аутсорсинг передана транспортная функция. С нами работали две фирмы, и в одной из них мы столкнулись с крайне низким уровнем обслуживания. Проконтролировать качество на момент заключения договора не всегда возможно, и крайне сложно предъявлять претензии, так как приходится оперировать такими необъективными характеристиками, как чистота машины, поведение водителя и т. д.

Возможны два варианта решения проблемы — проведение маркетингового исследования с привлечением специализированных компаний и самостоятельная оценка рынка услуг.

Анализ потенциала аутсорсинга

В соответствии с моделью, предлагаемой The Boston Consulting Group (из доклада главы московского офиса BCG Штефана Дертнинга «Аутсорсинг бизнес-процессов в глобальном мире»), проверка потенциала аутсорсинга бизнес-функции должна охватывать пять ключевых элементов:

• стратегическое влияние (будет ли создано стратегическое и конкурентное преимущество);
• финансовое влияние (есть ли возможность снизить затраты);
• бизнес-влияние (есть ли возможности улучшения качества, получения доступа к новым навыкам и технологиям);
• бизнес-риски (какие существуют риски при использовании аутсорсинга: стратегические, страновые, репутационные, операционные);
• осуществимость (каковы доступность необходимых услуг, стабильность рынка аутсорсинга, наличие юридических ограничений).

При проведении самостоятельного исследования можно порекомендовать:

• составить список предприятий, оказывающих необходимые услуги;
• исключить те компании, которые не способны освоить требуемый объем работ. К примеру, если предприятие планирует передать на аутсорсинг работы, стоимость которых составляет миллион рублей, нецелесообразно обращаться к компаниям, годовая выручка которых меньше этой суммы;
• запросить у компаний-аутсорсеров коммерческие предложения по цене и объему услуг;
• проанализировать качество услуг. Такой анализ можно провести путем пробного приобретения услуг и товаров или опроса клиентов.

В результате проведенной работы будут получены все необходимые данные о существующем рыночном предложении. Для принятия решений об аутсорсинге рекомендуется использовать матрицу аутсорсинга, которая разрабатывается для каждого типа бизнес-функций — основных, вспомогательных и непрофильных (см. матрицу аутсорсинга для вспомогательных бизнес-функций).

По итогам сравнения качественных и стоимостных показателей собственных подразделений и внешних компаний-поставщиков услуг производится позиционирование на матрице. Решение принимается в зависимости от того, какому квадрату соответствуют полученные показатели. Если по результатам анализа финансовые и качественные параметры услуги оказываются значительно ниже предлагаемых на рынке, то целесообразно передавать функцию на аутсорсинг.

Личный опыт
Александр Конюхов

Решение об аутсорсинге той или иной бизнес-функции в нашей компании принимается при одновременном выполнении следующих четырех условий:

• признание этой функции непрофильной, а ее передачи на аутсорсинг — нерискованной для компании;
• исчерпание всех возможностей по повышению эффективности этой бизнес-функции внутри компании;
• наличие конкурентного рынка аналогичных услуг;
• уверенность в том, что при использовании аутсорсинга стоимость данной функции будет дешевле, а качество существенно выше.

Антон Ходарев

Решение об аутсорсинге должно рассматриваться как традиционное решение «покупать или производить» (make-or-buy decision). Оцениваются все релевантные затраты на содержание бизнес-функции, которую планируется передать на аутсорсинг, и сравниваются со стоимостью рыночного предложения. Анализ рыночного предложения обязательно должен включать предварительные переговоры с потенциальными компаниями-аутсорсерами. Практически невозможно достоверно оценить эффективность и целесообразность аутсорсинга на этапе становления компании, то есть когда менеджмент пытается создать оптимальную структуру ее подразделений. Нельзя также точно спланировать затраты на содержание собственного подразделения, поэтому решение приходится принимать, опираясь на экспертное мнение и видение собственниками и менеджментом бизнеса стратегии компании. На моем предыдущем месте работы в компании ОАО «РКС» на аутсорсинг частично передавались IT-функции. Сейчас это делают многие предприятия. В ООО «ТК «Русский уголь» в управляющей компании на аутсорсинг передана часть бухгалтерских функций, а именно бухгалтерский учет ряда региональных подразделений, у которых небольшое количество операций. Все, что от них требуется, — вести учет и своевременно представлять бухгалтерскую отчетность в налоговую инспекцию. На данных предприятиях в необходимом объеме ведется управленческий учет, которого достаточно для решения управленческих задач, а содержание штата бухгалтеров нецелесообразно.

Разработка плана мероприятий

Если принято решение о передаче бизнес-функции на аутсорсинг, нужно разработать план мероприятий. Этот документ должен включать следующие разделы:

• технико-экономическое обоснование принимаемого решения;
• урегулирование отношений с персоналом подразделения, функции которого передаются на аутсорсинг (сокращение, перевод в штат аутсорсинговой компании, перевод в другие подразделения);
• урегулирование имущественных отношений (продажа имущества, передача в аренду, другие варианты);
• описание порядка взаимодействия с компанией-аутсорсером.

Для каждого пункта плана назначаются ответственные исполнители и определяются сроки реализации. Формируется бюджет реализации данных изменений.

Личный опыт
Антон Ходарев

Важно отметить, что еще на этапе заключения договора с аутсорсером нельзя допустить его доступа к конфиденциальной информации. Могут также возникнуть ситуации, когда представители внешней компании попросят подробно разъяснить производственный процесс и особенности работы предприятия, обосновывая это тем, что качество услуг в таком случае может быть значительно выше. На мой взгляд, разглашения этой информации, как и принципов принятия управленческих решений на предприятии, допускать нельзя, и лучшим подходом при передаче информации является соблюдение принципа «разумной достаточности». В противном случае велика вероятность того, что фирма попадет в зависимость от компании-аутсорсера. Нужно также обращать особое внимание на то, каким образом будут рассчитываться плата за услуги сторонней организации и оцениваться качество, что также должно быть прописано в договоре. Все переговоры и принятые решения до и после подписания договора следует документировать (вести протокол). Нередко в российской практике компании для принятия решения о возможности аутсорсинга используют референтные модели. В качестве такой модели выступает зарубежное предприятие-аналог. Из доступных источников собирается информация о его структуре и бизнес-функциях. Подразделения, которые отсутствуют в референтной модели, выводятся из состава предприятия или передаются на аутсорсинг.

В заключение нужно отметить, что сегодня в практике зарубежных компаний аутсорсинг получил широкое распространение. Дошло даже до того, что в США на рассмотрении находится законопроект, который призван сократить аутсорсинг рабочих мест за рубеж путем ужесточения налоговых требований к организациям, отдающим часть своих непрофильных функций зарубежным компаниям. Это позволяет предположить, что скоро и среди российских компаний использование аутсорсинга станет все более популярным и востребованным инструментом оптимизации работы предприятия.

Оригинал статьи: Как оптимизировать бизнес-модель компании
Журнал "Финансовый директор"

Версия для печати