Уйти или отпустить?

Передача управления по теории Адизеса

В каждой компании рано или поздно наступает момент, когда ей становится тесно под крылышком у собственника. Тогда владелец может либо сопротивляться наступлению перемен, либо отпустить компанию и найти другую сферу для самореализации. Какой набор средств необходим для успешного ухода собственника из компании?

На этапе зарождения компании, когда в жизнь воплощается какая-то идея основателя, приоритетом для нее является обыкновенное выживание. Выжив, компания начинает быстро развиваться, подобно ребенку, у которого наибольшая интенсивность роста и познания мира приходится на первые годы. Для того чтобы контролировать развитие и рост компании, поначалу достаточно и одного человека — владельца, выполняющего роль двигателя. Он набирает на работу профессионалов, а сам дирижирует ими. На определенном этапе ситуация осложняется: владелец понимает, что компании нужна системность. Не только потому, что направления деятельности могут мешать друг другу (хотя и с этим нужно как-то справляться, решая, какой инициативе отдать предпочтение, как распределить ресурсы и т.д.), но и потому, что организация начинает набирать вес — заметно пополняться людьми. Ведь рост компании требует расширения штата, а персонал нуждается во внимании, управлении, мотивации, контроле и т.д. Поначалу лидеру-основателю организации интересно заниматься этим самому, а позже на работу берут профессионального менеджера по управлению персоналом, который должен освободить собственника от «бытовых» проблем. И вот именно в такой момент основателю нужно задуматься: а можно ли отойти полностью от повседневного управления, создать систему, которая управляла бы компанией без его непосредственного участия?

В идеале переход от предпринимательского управления к системному должен привести к тому, что компания перестанет быть средством самореализации собственника и начнет обретать самобытность, свою жизнь, не зависимую от жизни ее владельца. Владелец бизнеса получает возможность отойти от повседневного управления компанией. Другой вопрос — а хочет ли он этого?

Будь готов! Уже готов?

Переход к системному управлению — очень модная тенденция. Услышав или прочитав о ней, руководитель решает, что ему нужно отпустить компанию в свободное плавание, а самому «выйти на стратегический уровень» управления. На самом деле это означает, что собственник будет делегировать некоторые полномочия, но при этом строго контролировать, чтобы подчиненные ими не злоупотребляли.

Тем самым он держит менеджеров на коротком поводке. Многие этого не выдерживают и увольняются через полгода-год. Такие ситуации нередки и в украинских компаниях. Немало их владельцев говорят о том, что хотят больше системности для своих фирм, а сами желают заниматься стратегией. На практике же это выражается в слежке за всем, что происходит в организации, а если действия менеджера не совпадают с мнением собственника — в увольнении этого менеджера. В результате каждые два-шесть месяцев совершается круговорот менеджеров в компании: уходят одни, а приходят другие — тоже хорошо оплачиваемые, умные, компетентные…

Из-за чего это происходит? Основная причина в том, что собственник на самом деле не готов отойти от управления организацией. Он говорит, что уходит, даже назначает заместителя, но на самом деле не отпускает управление — опасается, что наемный управляющий возьмет на себя все полномочия. Это явление называется «ловушкой собственника» и связано с чрезмерной завязанностью стратегии компании на видении собственника. Несомненно, на начальном этапе именно видение руководителя помогло организации добиться того, чего она добилась. Но если компания действительно является единственной возможностью для самореализации ее владельца, то внедрение системного управления невозможно. Руководитель, питающий слишком фанатичную привязанность к организации, не в состоянии дать подчиненным свободу, не может прислушиваться к ним и доверять им. Следовательно — не в силах делегировать свои полномочия и отойти от управления. А без делегирования системное управление невозможно.

Поэтому, чтобы понять, действительно ли вам пора уходить, нужно определить свои мотивы (рис. 1). Усталость и желание уйти в длительный отпуск или прочитанная книга, утверждающая, что «так нужно», — недостаточные аргументы. Единственная веская причина — это понимание собственником того, что его личная миссия и видение стали отличаться от миссии и видения компании и он хочет попробовать реализовать себя вне организации. Звучит просто, но осуществить это очень сложно. Здесь можно вспомнить известный и достаточно убедительный пример Билла Гейтса, недавно спровоцировавшего бурю в прессе своим заявлением об уходе из Microsoft. Корпорацией давно уже управляет команда наемных менеджеров, а продукты разрабатываются и выпускаются независимо от действий основателя. Но бренд компании (и внутренний, и внешний) имеет сильную привязку к личности собственника. Если бы у Билла Гейтса не было четко сформулированного альтернативного жизненного пути (он хочет в полную силу заняться инвестиционной и благотворительной деятельностью), то клиенты и тем более сотрудники не поверили бы в то, что он действительно отходит от управления корпорацией. Будущее детища Гейтса сформулировано и не требует его присутствия для реализации. Видение будущего самого Гейтса также достаточно четкое, и для его реализации компания Microsoft не нужна. Значит, можно и расходиться.

Рис. 1. Варианты неправильной мотивации к изменениям в компании

Разумеется, решение об уходе — тяжелое решение, ведь организация — родное детище собственника. Но только уйдя можно создать фундамент успешной трансформации компании.

Проверить свою готовность к изменениям собственник может посредством двух тестов. Первый заключается в том, чтобы попытаться дать честный ответ на вопрос: «Что я буду делать, когда переведу свою компанию на системное управление?» Если альтернативы для владельца фирмы существуют, то он сможет отпустить ее в свободное плавание.

Второй тест предназначен для собственников, которые не видят альтернатив для самореализации вне компании, а считают ее частью себя. Они должны попробовать отделить свое видение от видения компании. Как это сделать? Собственнику нужно задать себе несколько банальных, но трудных вопросов. Удовлетворяет ли моя деятельность как руководителя собственной компании мои потребности в самореализации. Что я хотел бы делать такого, на что не хватает времени из-за управления организацией? Если бы с меня сняли груз руководства, стал бы я счастливее?

Эти вопросы привлекают внимание основателя к тому, что организация, которую он создал, хотя и является его «ребенком», но не обязана быть частью его. И, возможно, настало время отделить «родителя» от «ребенка» и дать первому возможность заняться чем-то другим, а второму — предоставить свободу совершать ошибки самостоятельно. Чаще всего в бизнесе, как и в семейной жизни, отделение «ребенка» (компании) от «матери» (основателя) не является такой травмой для «ребенка», как для «матери», которая просто не видит себя в другой роли. Таким образом, главный вопрос не в том, может ли компания существовать без основателя, а в том, видит ли основатель свое будущее вне компании. Если да, то можно попробовать ввести системное управление, если же нет — дальше разговоров дело не пойдет.

Впрочем, далеко не всем компаниям нужно переходить к системному менеджменту. Если вы владеете небольшой фирмой, которая стабильно приносит вам, например, 1,5 млн. прибыли в год при обороте в 6 млн., то зачем вам системный менеджмент? Но это не исключает, что спустя какое-то время вам захочется перемен — скажем, получить возможность уйти в долгосрочный отпуск. Но в таком случае речь идет не о коренной реорганизации компании, а о том, что вам нужно будет найти менеджера, который на относительно короткое время (до трех месяцев) обеспечит вам стабильность в организации и необходимый поток информации для принятия решений на расстоянии (с помощью телефона, электронной почты и т.п.). Но такой человек не создаст вам системный менеджмент, ведь ключевые решения все равно будете принимать вы.

В конечном итоге решение о переходе к системному менеджменту принимает только собственник. Именно этот человек может на каком-то этапе сделать вывод, что ему нужно отойти от организации полностью. А это решение потребует и другого стиля управления компанией, и системы, которая заменит то, что ранее организация получала от основателя.

Системное управление нужно внедрять поэтапно. И здесь задача руководителя — переделать фундамент компании (а не возводить новые этажи на старом фундаменте). И сложность заключается в том, чтобы перестроить фундамент, не разрушив дом.

Витаминная структура

Переход к системному менеджменту, по мнению Ицхака Адизеса, должен осуществляться с помощью поэтапной реструктуризации компании. Традиционная структура организации (рис. 2) предполагает образование подразделений в соответствии с выполняемыми задачами: учет и финансы (возглавляет финансовый директор); продажи и маркетинг (коммерческий директор); R&D, производство, логистика (технический директор); администрирование, кадры, безопасность, IT (директор по персоналу). Главы четырех департаментов подчиняются непосредственно генеральному директору.

Рис. 2. Традиционная структура компании

Адизес предлагает осуществить реорганизацию компании, основанную на формировании отделов по другому принципу — согласно «витаминному комплексу»¹.

Каждый отдел (как и каждый человек) обладает как минимум одним ярко выраженным витамином:

P (производство), E (предпринимательство), A (администрирование) или I (интеграция). Адизес предлагает руководителю отделить финансы от учета, продажи — от маркетинга, отдел кадров — от отдела по развитию персонала, новые разработки — от производства и логистики и т.д. А потом перегруппировать их в соответствии с наиболее ярко выраженным в каждом отделе витамином. В результате получится следующая классификация отделов:

«Р» — выполняемые функции: продажи, производство, поставки;
«А» — IT, кадры, безопасность, учет;
«Е» — новые разработки, финансы, маркетинг;
«I» — развитие человеческих ресурсов.

Объединив функции, соответствующие каждому витамину, можно сформировать отдельные департаменты, благодаря чему компания превратится в структуру, представленную на рисунке 3. В ней выделяются три подразделения: 1) реализующее А-функции, во главе которого стоит директор по администрированию; 2) ответственное за Р-функции во главе с COO (Chief Operating Officer); 3) несколько отделов, выполняющих Е-функции (разработка, маркетинг, управление финансами и другие, связанные с творчеством и работой на долгосрочный результат) с разными руководителями, которые напрямую подчиняются основателю.

Рис. 3. Структурное преобразование компании на переходный период

E-функциями основатели чаще всего интересуются лично, поскольку в большинстве своем сами они — люди с витамином Е. Поэтому, объединив их в отдельном департаменте, подчиняющемся непосредственно основателю, можно тем самым освободить его от повседневного управления компанией и дать возможность работать на перспективу.

Проведя такую реструктуризацию, владелец (генеральный директор) должен поставить на свое место СОО, наделив его достаточными полномочиями. Однако сам СЕО (Chief Executive Officer) не покидает компанию на этом этапе — иначе слишком велик будет соблазн заняться стратегическим управлением, а фактически — жестким контролем. Поскольку зачастую владельцы компаний — люди с ярко выраженным витамином предпринимательства («Е»), отвечающим за генерацию новых идей, то это «понижение в должности» не будет для них слишком болезненным. Тем более что они освобождаются от выполнения функций СЕО, для которых нужен витамин «А» (администраторские способности), как правило, менее выраженный у собственников.

Со временем владелец компании находит себе заместителей по всем Е-функциям, кроме одной (по собственному выбору), которую оставляет за собой.

Пока основатель будет заниматься всеми Е-функциями, директор по администрированию, освобожденный от вмешательств основателя, за это время должен внедрить необходимую системную поддержку предприятия: расписать бизнес-процессы, ввести систему финансового контроля и т.д.

Таким образом, на первом этапе СОО обеспечивает текущий бизнес (функции «Р»), директор по администрированию систематизирует текущий бизнес (функции «А»), а основатель получает возможность заниматься только одной узкой сферой, которая ему больше всего по душе, например — маркетингом. По прошествии определенного времени — от шести месяцев до года — собственнику становится скучно заниматься маркетингом, и он может спокойно отойти от управления — ведь он убедился, что компания успешно функционирует и без него. А один из заместителей по Е-функциям становится на его место.

Важный элемент промежуточного структурного преобразования — формирование взаимодополняемой управленческой команды из людей со всеми витаминами: СОО («Р»), директор по администрированию + заместители основателя по направлениям «Е». Роль владельца постепенно изменяется — от монополизатора команды («Е») к ее интегратору («I»).

Поскольку «витаминная» реструктуризация — операция не совсем естественная (все же гораздо логичнее объединить, к примеру, отдел маркетинга с отделом продаж, а не с отделом новых разработок), то непременно возникнут конфликты полномочий. Однако очень скоро такие конфликты начинают восприниматься как нормальное явление: они заставляют членов команды работать с пониманием того, что у них разные интересы и стили управления, которые нужно интегрировать в одно целое. Совсем немного времени понадобится для того, чтобы осознать необходимость тщательно прописать все полномочия, права, а также определить ход процесса принятия решений при новой организационной структуре. К примеру, функционально собственник является менеджером по маркетингу, а над ним стоит СОО. Смириться с этим непросто, поэтому для начала он хочет оставить за собой право вето по всем принимаемым решениям. Однако со временем, при условии, что система выработки решений хорошо прописана и понятна, собственник убеждается, что нет необходимости использовать свое право вето. Это также доказывает, что компания может работать и без него, и, конечно же, облегчает уход.

После того как собственник покинет компанию, оставшимся руководителям предстоит вернуть исходную структуру. Необходимость обратной реструктуризации обусловлена тем, что традиционная структура организации более логична, в то время как изменения в соответствии с «витаминным комплексом» — временная мера, призванная облегчить собственнику уход.

В результате обратной реструктуризации компании (после ухода собственника) не обязательно должна получиться прежняя структура. Идеальный вариант такой: отделы организации становятся автономными центрами прибыли с собственными управленческими советами — взаимодополняющими командами «РАЕІ». Функции администрирования могут оставаться за новым СЕО, который будет интегрировать процессы (добавлять витамин «І»), но функции «Р/Е» лучше децентрализовать в отдельные бизнес-единицы.

Огромная ошибка собственника, часто совершаемая при переходе к системному управлению, — это поиск зама точно такого же, как он сам. Казалось бы, логично, но это абсолютно неправильно. Действительно, проще найти общий язык с похожим человеком. Но для компании будет гораздо полезнее, если ее возглавит человек, выполняющий хорошо те функции, которые у собственника получаются плохо. А поскольку владельцы компаний редко имеют много витамина А, то им нужно искать себе заместителя с отличными администраторскими способностями. Проблема в том, что предприниматели (витамин Е) и администраторы (витамин А) не симпатизируют друг другу. Однако руководителю придется временно (на период первичной реструктуризации) отбросить в сторону личные симпатии, потому что при переходе к системному менеджменту компании нужно замедлить темпы роста, стабилизировать свое положение, чтобы удачно пережить реструктуризацию. А для этого необходим хороший администратор.

Таблица. Последовательность перехода к системному менеджменту

Впрочем, ему не стоит слишком долго задерживаться у штурвала. Администратор должен руководить компанией во время реструктуризации, а потом отойти в сторону. Потому что по завершении переходного этапа организации нужно будет опять быстро развиваться, используя новые идеи и подходы.

Таким образом, СОО, который становится СЕО на время реструктуризации, после нее должен вернуться на свое место. Это может быть как тот же самый человек, так и новый. Часто сотрудник, занимающий должность СОО, на время реструктуризации поднимается до СЕО, а потом уходит из компании. Это решение зависит от личности менеджера. Если он понимает, что идет на должность генерального директора на определенный период, по окончании которого будет иметь в своем распоряжении часть компании (например, быстро развивающуюся бизнес-единицу), и его это устраивает, то он может и не уходить.

По завершении переходного периода во главе компании нет единого руководителя, который полностью заменил бы собственника. В системной организации управление осуществляет, как правило, совет директоров, состоящий как минимум из трех людей: «администратора», «производителя» и «предпринимателя», которых «интегрирует» новый человек, занимающий пост СЕО. Но он по своей сути отличен от основателя: это Интегратор с большой буквы, а не предприниматель («Е»). В западных компаниях (хотя по традиции считается, что СЕО стоит немного выше) он равен в правах со своими ключевыми заместителями: администратором (часто СІО или СFO), СОО и вице-президентом по маркетингу (или VP Business Development, VP Strategy, CTO).

Итак, процесс перехода от предпринимательского менеджмента к системному длительный и начинается с собственника (табл.). Именно от него зависит, станет ли компания независимой или будет по-прежнему служить средством реализации желаний владельца. Однако необходимо иметь в виду: только системная организация может достигнуть этапа расцвета и в полной мере раскрыть свой потенциал. Как и дети, которые только тогда достигают вершин, когда родители дают им свободу жить своей жизнью.

¹ В теории Ицхака Адизеса выделены четыре функции, которые должны выполняться каждой компанией, и соответствующие им «витамины»:
Р (produce) — удовлетворение потребностей клиентов. Делает компанию эффективной в кратковременном периоде.
А (administrative) — обеспечение порядка. Делает компанию рациональной, упорядоченной, опять-таки в кратковременном периоде.
Е (entepreneurial) — поощрение креативности, предприимчивости. Позволяет компании стать проактивной и успешной в долговременной перспективе.
I (integrate) — создание атмосферы сотрудничества и разработка общих ценностей. Способствует целостности и рациональности компании в долговременной перспективе.