Стратегия провокации кризиса

Краснослав Краснославович ЧупровК.э.н, Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова

Для многих кризис ассоциируется с катастрофой. Большинство менеджеров компаний стремятся подготовиться к кризису, минимизировать риски появления кризисных явлений, устранить саму возможность возникновения кризиса в бизнес-деятельности компании. На протяжении многих десятилетий, еще со времен становления системного подхода к изучению организации, собственники компаний весьма опасались кризиса и старались всеми возможными способами разработать методы, предотвращающие появление кризиса и его дальнейшее развитие в рамках организации. С установлением концепции антикризисного управления, с появлением методов государственного правового регулирования кризисных явлений на макро и микро уровнях экономики, компании все же не стали ощущать себя более защищенными, чем ранее. Однако следует отметить, что появившиеся правовые и экономические инструменты уменьшили воздействие факторов кризиса на развитие организации.

В нашей статье мы, некоторым образом, говорим «нет» такому взаимоотношению двух антитез — кризис и анти-кризис. Идея статьи направлена на изменение отношения к кризисности в развитии организации — к предложению новой парадигмы управления, основанной на провоцировании кризисных явлений для возбуждения нового потенциала в организационном и управленческом развитии.

Основой данной парадигмы будет являться гипотеза о том, что развитие организации имеет не параболический вид, а скорее синусоидальный тип развития и, соответственно, кривой циклов. Синусоидальность типа развития организации существует по причине влияния, так называемого, процессного фактора. Имеется ввиду то, что с появлением новой бизнес-идеи, новой стратегической альтернативы, начинается формирование организационных процессов осуществления бизнес-идеи и идея воплощается в виде управляемых бизнес-процессов. Процессы осуществления нового бизнес-направления проходят от стадии зарождения и до стадии получения оценки, обратной связи от рынка по тому продукту (услуге), в которые эти процессы позже реализовались. Однако, при этом процессы нового бизнес-направления проходят в старой организационной системе. В той же организационной системе, в которой разнообразие процессов сочетается с количеством бизнес-направлений. И так происходит каждый раз, когда организация запускает новое бизнес-направление. Тогда, цикл развития современной организации должен рассматриваться как совокупность протекающих внутри нее циклов бизнес-направлений.

В чем же заключается позитивность кризиса?

Практически все современные организации, которые раскрывают свою практику управления для сторонних наблюдателей, публикуя отчеты о ней в специализированных журналах, предпочитают реагировать на кризис традиционными антикризисными методами управления. Прежде всего, они стараются минимизировать силу воздействия кризиса на организационные процессы, не давая ему расползаться по организации и губить эффективность бизнес-процессов. Чаще всего антикризисное управление направлено на моментальное сокращение издержек, а не на, так называемую, инновационную стратегию.

Перечисленное, в свете описываемой здесь управленческой парадигмы, является классической управленческой ошибкой. Из практики управления известно, что сокращение издержек приводит скорее к ликвидации следствия кризиса, но, при этом, совсем не устраняет его причины.

Управление организацией = управление проектами

Современная компания — это совокупность процессов управления проектами. Каждый проект либо затрагивает какое-то бизнес-направление, либо продукцию (услугу).

При условии, что жизненный цикл продукта сейчас составляет крайне непродолжительный срок, и бизнес проекты должны проживать тот же цикл. А это означает, что череда зарождения, развития, результативности (пика) и кризиса с ликвидацией пронизывает существование компании перманентно. Компания постоянно существует в различных состояниях и эти состояния далеки от устойчивых. Неустойчивые состояния в существовании компании могут провоцировать различные проявления организационных кризисов.

Если принять во внимание проектоцентричность современных организаций, то следует предположить, что вполне возможно существование замерших внутриорганизационных процессов, начинающих функционировать только при вторичных признаках кризиса. Если первичные признаки кризиса относятся к финансово-экономической группе показателей (доходность, ликвидность, рентабельность и т.д.), то вторичная группа признаков — это группа управленческих показателей (администрирования, контролируемости процессов, наличие обратной связи с исполнителями, эффективность коммуникаций, исполнение стратегических и тактических целей и т.д.).

При урегулировании первичных признаков кризиса путем дополнительных финансовых интервенций привлекаемого со стороны капитала — сокращения издержек и т.п. — вторичные признаки, скорее всего, останутся в кризисном состоянии.

Одно следует заметить, что указанные первичные финансово-экономические признаки не являются более значимыми в преодолении кризисных явлений, чем признаки, относящиеся ко вторичной группе (нефинансовые). Мы бы даже заметили, что реакция только на них является усугублением все возрастающего витка кризиса. Далее, мы ставим очередной вопрос в рамках нашей парадигмы о наличии тесной связи между решением проблем с вторичными признаками кризиса и последующим его преодолением, создавая новую организацию, ориентированную на инновации, как в управлении материальными потоками, так и в решении задачи изменения управленческих принципов и механизмов. А также ставим вопрос о наличие прямой взаимосвязи между кризисом и использованием сложившейся кризисной ситуации для создания организации новой формы и содержания, способной преобразоваться настолько радикально, что сможет не только преодолеть экономические последствия кризиса, но преодолеет их именно за счет своей ориентированности на инновационную стратегию: стратегию «прорыва в будущее».

Негативность кризиса равно позитивное развитие

Кризис формирует новый опыт, новые управленческие процессы, новую организацию.

Как труднее передвигаться: в темноте без света или при включенном свете? Большинство удивится вопросу и, конечно же, ответят, что при включенном свете или днем двигаться проще, чем ночью или при отсутствии освещения. Несомненно, это так. Но другая, меньшая, группа людей ответит, подумав, что со временем глаза начинают привыкать к темноте и движения становятся такими же продуктивными, что и в светлое время суток. Те, кто часто перемещаются в темноте становятся продуктивными вдвойне, потому что они также продуктивны и в светлое время суток.

Развитие организации сравнимо с развитием отношений внутри семьи.

Молодые люди, создавшие семью, стремятся больше увидеть, отправляются в путешествия, могут даже прыгнуть с парашютом. Они не боятся рисковать. Могут часто менять место работы, могут позволить себе расходы больше, чем позволяет семейный бюджет. Но с появлением ребенка их поведение резко меняется. Приоритетом становится положение стабильности и уверенности. Склонность к риску в поведении уходит, уступая место осторожности и предусмотрительности. Потеряв часть своих качеств, молодая семья с рождением ребенка приобретает новое свойство — перспективность. На многие годы вперед становится ясно, что необходимо делать, как следует жить и, главное, для кого следует жить. Молодая семья как бы пересаживается с Феррари на поезд, ехать в котором более безопасно, чем в первом. Семья консервирует себя в желании и ожидании стабильности. Что же теряет она при этом? Ответ, на наш взгляд, достаточно очевиден — способность изменяться. Изменяться качественно, а не количественно. Отсутствие возможности изменять стабильности, рисковать, препятствует изменениям качественного порядка.

Не правда ли, есть все же схожие черты между организацией и семьей? В особенности, когда мы пытаемся понять причины нежелания изменяться, нежелания рисковать. Предприниматели склонны к риску, склонны к поиску новых возможностей, способны преодолевать кризисы зарождения и роста. Они стремятся к поиску рисковых операций, потому что они предоставляют возможности больших доходов, большей капитализации. Финансовые потоки создают возможности для инвестиций, идеи стимулируют возникновение новых бизнес-направлений, а те, в свою очередь, стимулируют финансовый достаток или убыток. Но этот убыток не так ощутим, потому что еще нечем жертвовать. Предпринимательский энтузиазм гонит вперед идеи.

Осознание собственной роли на рынке, возрастающей капитализации компании и аналогичные позитивные показатели роста и благосостояния становятся постепенно причинами торможения в рисковых операциях. Организация в фазе пика своего развития инициирует поиск стабильности. Ей есть уже что терять. Предприниматель, отождествляя себя полностью с жизнью своей организации, довольствуется тем, что ему удалось достичь в процессе роста. Риск уходит на третий план, а на первый выходит желание стабильно существовать и обладание атрибутами аристократизма.

Много схожего в примерах и много отличного. Семья и дальше продолжает процесс «воспроизводства»: рождение детей, взросление нового поколения, формирование новых ячеек общества. Организация же всегда стремится к пику развития, но затем в какой-то момент медленно либо стремительно попадает в волну, идущую на спад, и в итоге встоет перед выбором: отказаться от аристократизма, и тогда возможен новый виток роста, либо продолжать «почивание на лаврах», и как следствие этого — конец, смерть, банкротство, ликвидация...

Кризис — рычаг развития

Пример с движением в темноте — это пример приобретения нового опыта. Новый опыт всегда приобретается через какое-то время. Мы не властны управлять временем, но можем ускорить получение результата.

Поиски новых способов управления современными компаниями должны натолкнуться на два типа развития — искусственный и естественный. Естественный тип развития — это традиционный жизненный цикл организации со всеми традиционными фазами развития и угасания организации.

Искусственный тип развития базируется на провоцировании кризисных явлений. Его лозунг — «Не надо ждать кризиса — провоцируйте его сами!».

Провокация кризиса всегда связана с отказом от чего-либо: продукта, доли рынка, отрасли, персонала, бизнес-направлений (проектов) и даже от самой организации. Второй лозунг — «Не спасайте компанию — бросьте ее!».

Если компания близка к серьезным проблемам в своей деятельности — она уже безнадежна. Нужно спасать не организацию с ее материальными активами, а нужно спасать ее нематериальные активы: бренды, ключевые компетенции, торговые знаки, наименования продуктов, технологии и т.д.

Провокация кризиса возможна при наличии двух рычагов воздействия — внутреннего и внешнего. Мы не говорим, что они (рычаги воздействия) должны действовать последовательно, допустимо их одновременное функционирование.

Внутренние рычаги провоцирования кризиса

Предприниматель должен «встряхнуть» организацию в состоянии стабильности, понимая, что эта стабильность загонит его в будущем в кризис, к которому он не будет готов, так как он окажется для него неожиданным. Провокация кризиса — это преобразование неожиданности в ожидаемые явления. Мы просто ускоряем его возникновение в процессе развития.

Проявления внутреннего рычага — это отказ от производства уже существующего продукта или даже от целого ассортимента продуктов, которые приносят стабильный доход в настоящее время, но в ближайшем будущем продемонстрируют падение спроса. Не следование эталонной стратегии «сбора урожая», а провоцирование снижения выручки, изменения размеров финансовых потоков, сокращение стабильных статей расходов, скорее приведет организацию в инновационное поле. Отказ от стабильного дохода создаст кризисные явления неминуемо, но также заставит организацию заняться инновационными процессами, через которые может появиться новый продукт, рыночная новинка, «чемберлиновский» продукт монополистической конкуренции. Кризисные явления всегда заставляют активнее действовать. Кризис — это болезнь, а болезнь надо лечить. Так зачем допускать возможность болезни, если можно ее избежать профилактическими мерами, запускаемыми через использование стратегии провокации кризиса.

Еще одним примером внутреннего рычага может являться сокращение «стабильного» персонала, т.е. тех сотрудников, которые многие годы работают в компании. С каждым годом такие сотрудники перестают добавлять организации ценности и становятся для нее паразитирующим элементом. Ключевые компетенции таких сотрудников устаревают, но продолжают отвлекать на себя ресурсы компании. Известно уже давно, что новые сотрудники привносят новые идеи и новые ключевые компетенции. Но между уходом старого и приходом нового сотрудника существует время, которое и будет периодом микро-кризиса. Это будет временем пересмотра ранее привычных способов управления и ведения дел, а возможно, что и отказа от ряда бизнес-процессов, ранее считавшихся необходимыми.

Наряду с внутренними рычагами провоцирования кризиса существуют и внешние рычаги.

Внешние рычаги провоцирования кризиса

Внешние рычаги чаще всего аналогичны внешним факторам прямого и косвенного воздействия, принимаемым в расчет как факторы возможностей или угроз для организации.

К внешним рычагам провокации кризиса можно отнести такой достаточно радикальный ход, как смена отраслевой принадлежности компании. Внешние рычаги провоцирования кризиса достаточно масштабны по своим последствиям и, несомненно, крайне опасны при применении. Ведь далеко не каждый предприниматель решится покинуть рыночную нишу, в которой его организация функционирует уже годами. Внешние рычаги заслуживают отдельного внимания, но в рамках нашей статьи мы перечислим лишь самые продуктивные из них.

К внешним рычагам провокации кризиса можно отнести следующие:

смена рыночной стратегии компании;
географическое перемещение компании;
отказ от партнерских отношений с компаниями среды прямого воздействия;
отказ от совместных проектов с партнерскими компаниями, которые не приводят к созданию новых продуктов;
ликвидация организации, как совокупности материальных объектов, и фундаментальный пересмотр управленческой парадигмы с целью последующего использования оставшихся нематериальных активов и ключевых компетенций для появления новой организации на новом рынке.

Можно с полным правом сказать, что жизнь современной организации зависит от массы внутренних или внешних обстоятельств, с которыми она сталкивается.

Основные ценности современной организации заложены не в материальных, а, несомненно, в ее нематериальных активах и ключевых компетенциях. Даже потеря существенного материального актива намного менее болезненна для компании, чем потеря своих ключевых компетенций, знаний, профессионализма сотрудников. Следующим по степени важности следуют бренды, торговые знаки, наименования и логотипы, принадлежащие компании. Потеря такого актива как средств производства нанесет значительно меньший ущерб экономическому развитию, чем отсутствие брендов, торговых знаков и т.д.

Потеря всего промышленного объекта компании может быть заменена контрактным производством (аутсорсингом) в России или в другой стране мира. Но потеря бренда или иного нематериального актива не позволит запустить даже контрактное производство.

Стабильное положение компании всегда является предтечей кризиса. Почивание на лаврах и аристократизм не дают новых возможностей развития, а скорее, тормозят новые достижения организации. Современный рынок требует от компании новых прогрессивных идей.