Конфликты между собственниками и эффективность компании

Почему из-за конфликтных взаимоотношений учредителей компания-лидер превращается в лузера? Как такие конфликты можно эффективно разрешать, и что на самом деле является их причиной?

Народная мудрость гласит: если в доме есть два хозяина, то порядка и мира в нем не будет. Стоит ли в таком случае ждать эффективных решений и стабильного роста от компании с двумя и более собственниками, одновременно находящимися в управлении, и как на самом деле конфликты между владельцами бизнеса влияют на его прибыльность? Иными словами, как сделать так, чтобы все-таки наличие нескольких собственников компании позволяло ей лишь получать эффект синергии, а не заторможенность в развитии?

За время работы в консалтинговом бизнесе я встречала немало успешных примеров взаимодействия двух собственников, равно как и неудачных, когда внутренние конфликты и непримиримые противоречия между людьми приводили к катастрофическим сбоям в операционных процессах и даже к закрытию/продаже/банкротству компании.

Почему я так уверенно утверждаю, что взаимосвязь между эффективной работой компании и межличностными конфликтами у собственников существует? Предлагаю рассмотреть несколько, к сожалению, реальных кейсов (без названия компании, но с детальным описанием обстоятельств в оригинале).

Как «Лидер» превратился в лузера

Крупная торговая компания «Лидер», занимающаяся дистрибуцией и владеющая розничной сетью, находится в управлении двух родных братьев и третьего партнера. Каждый из них одинаково вовлечен в операционные процессы. Конфликты между собственниками сложились исторически: один привык продавливать свои решения, второй не желает идти на компромиссы. Иногда двое объединяются против третьего, а порой каждый друг против друга. Такие отношения между собственниками выражаются в целом комплексе аспектов, которые не могут остаться незамеченными наемными топ-менеджерами, и что самое грустное — они не могут их не копировать.

Персонал компании, как правило, отражает то, что делают собственники в операционном управлении. Это и многочасовые совещания, переходящие в деструктивную плоскость по вышеназванным причинам, и любимчики среди топ-менеджеров и «вражеских сил». Любимчики могут получить не­ожиданную премию, а «вражеские силы» — штрафы. Указания коммерческому директору (порой разнонаправленные) могут даваться тремя собственниками практически одновременно. Такой же подход транслируется вниз по вертикали, и те же топ-менеджеры действуют в отношении своих подчиненных абсолютно так же, как действуют в отношении них собственники, находящиеся в операционном управлении.

В итоге такие отношения прочно входят и в корпоративную культуру бизнеса, а компания нарабатывает иммунитет к каким-либо изменениям. Внешние факторы, естественно, все еще меняются, и их влияние требует от компании внутренних трансформаций.

Перед собственниками встает непростой выбор в области стратегического развития компании: с одной стороны, продолжать наращивать собственную розничную сеть, а с другой — совершенствовать свое предложение как дистрибьютора для сетей-партнеров, которые на каком-то этапе становятся недовольны появлением конкурента (розничной сети) от своего же поставщика. Параллельно с этим стратегическим вызовом (характерным для любой дистрибьюторской компании) на регулярной основе собственникам приходится испытывать на себе различного рода операционные проблемы, назовем их «нежелательные явления», с которыми также необходимо постоянно иметь дело наряду со стратегическими вызовами.

Некоторые нежелательные явления в компании «Лидер»:

• снижение маржи в магазинах;
• рост количества клиентов, недовольных услугами компании как поставщика;
• нехватка персонала на распределительном центре;
• постоянные сбои в IТ;
• частые сбои в комплектации товара на складе и в общей логистике компании;
• в команде процветает поиск виновных и перекладывание ответственности.

Связаны ли эти нежелательные явления каким-то образом с тем, как взаимодействуют собственники друг с другом и с командой топ-менеджеров? Давайте проанализируем.

Из-за отсутствия сформулированной цели и стратегии развития бизнеса между тремя собственниками возникают постоянные конфликты и несогласованность на тактическом уровне. Собственники уже пришли к выводу о том, что им комфортнее оставить все как есть, даже несмотря на понимание того, что внешние факторы постоянно меняются, а годами устанавливавшаяся система управления (какая бы она ни была — она есть) остается практически неизменной. А все потому, что при возникновении спорных вопросов собственники выработали правило «оставлять все как есть» во избежание очередных разборок. Как результат — многие действительно нужные для компании изменения не реализуются вовсе либо происходят с огромным опозданием.

Эти факты приводят к следующим последствиям:

• неясность функционала среди менеджеров (кто за что отвечает?);
• несогласованность функций, которые можно делегировать (могу ли я принимать такое решение?);
• длительность принятия решений (насколько это срочно?);
• различия в оценке работы топ-менеджеров (кто и как меня оценивает?).

Из-за непостоянной/разной и часто субъективной оценки работы топ-менеджеров их удовлетворенность/мотивация к работе опустилась до угрожающего уровня. Этому поспособствовала еще одна политика в компании: оценивать эффективность работы менеджеров на ежемесячной основе и либо премировать, либо штрафовать. Что может сделать для системы топ-менеджер за один месяц? По большому счету — написать какую-то процедуру или сократить затраты. Именно этим многие топ-менеджеры и зарабатывали себе бонусы. Однако очевидно, что такое «улучшение системы» находится в противоречии с достижением стратегических задач, ведь зачастую они выходят за рамки одномесячного срока и результаты работы могут быть ощутимы лишь на длительном этапе измерения. Все это подтолкнуло руководителей департаментов к гонке за красивыми цифрами, вместо того чтобы думать стратегически о будущем компании спустя год и более.

Находясь в таком демотивированном состоянии (материальном и моральном), топ-менеджеры компании «Лидер» стали демонстрировать медленное принятие решений, перекладывание ответственности на другие подразделения, тяготение к осуществлению краткосрочных локальных улучшений (сокращение затрат, экономия на технике и технологиях, урезание фонда оплаты труда и увольнение людей).

Неудивительно, что все эти действия привели в конечном счете к следующим негативным последствиям:

• сбои в работе IТ/логистики/системы контроля качества;
• дефицит персонала;
• просроченные и некачественно выполненные заказы;
• недовольные клиенты;
• падение прибыли компании.

Мы продемонстрировали, как конфликты на уровне собственников влияют на прибыльность компании. Однако общий парадокс заключается в том, что этой компании очень много лет, как-никак она немалая, обороты существенные, конкуренты с ней считаются. То есть отсюда можно сделать вывод: компания работает и так. Да, прибыль падает, но у кого она не падает? Топ-менеджеры рано или поздно с этим справятся. Таких компаний очень много, и подобная ситуация характерна не только для тех, в которых есть равноценные два и более собственника, но и для тех, в которых присутствуют представители разных сторон (например, основатель и представители привлеченного инвестиционного фонда и т.д.). Данная ситуация усугубляется тем, что собственник, как правило, заинтересован в долгосрочном укреплении рыночных позиций и успехе компании сегодня и в будущем, а инвестиционный фонд — в изменениях, которые принесут краткосрочные быстрые результаты для последующего выгодного выхода из бизнеса. Часто методы первого и второго вступают в прямое противоречие. Но это отдельная история. Соответственно выбор каждой компании — оставить все как есть или, действительно, устранив подобную ситуацию, получить системный крепкий бизнес с предсказуемыми хорошими показателями. Далее мы будем рассматривать именно второй путь: с чего начать и как это сделать.

Тучи прибыли не помеха

35 лет назад израильский физик Элия Голдратт разработал подход к управлению организациями — своего рода философию под названием «Теория ограничений». Данный подход к управлению организациями (системами) базируется на логике, здравом смысле и понимании причинно-следственных связей, существующих в системе (независимо от того, видим мы их или нет, понимаем ли). Ее автор убежден, что наличие тех или иных дилемм либо конфликтов в бизнесе является лишь следствием ошибочных предположений, лежащих в их основе. То есть на самом деле конфликтов не существует, мир гармоничен. Наличие же должно говорить нам, управляющим системами, лишь о том, что в их основе существуют наши ошибочные предположения, выявление и опровержение которых является ключом к созданию прорывного решения такой дилеммы/конфликта.

Одним из главных (фундаментальных) инструментов ТОС является «диаграмма конфликта» (или «грозовая туча», как называл ее сам Элия Голдратт). Данный инструмент призван помочь формализовать существующую дилемму/конфликт и предлагает четкую методику его решения/устранения (cм. рисунок, чтобы увеличить, кликните).

Элементы «грозовой тучи»:

А — общая цель, наступление которой будет возможно только при удовлетворении обеих потребностей. Иными словами, есть два необходимых условия, выполнение которых позволит достичь цели. Удовлетворение только одного из условий не позволяет достичь цели в полной мере.

В и С — индивидуальные потребности системы (бизнеса) или участников конфликта;

D и D' — действия, которые необходимо осуществить для удовлетворения обеих потребностей. Именно они и конфликтуют друг с другом.

Формализовав дилемму, необходимо непременно прочитать ее слева направо следующим образом: «Для того чтобы была достигнута цель (А), мне необходимо удовлетворить потребность (В). Однако, чтобы была достигнута цель (А), мне необходимо удовлетворить потребность (С). Чтобы удовлетворить потребность (В), я должен выполнить действие (D), а чтобы удовлетворить потребность (С) — выполнить действие (D')».

Если в ходе прочтения указанным образом вы обнаруживаете некорректности и/или несоответствия, отсутствие четкой логики, смело шлифуйте формулировки «тучи» до тех пор, пока не получите ту картину, которая имеет место быть в вашем случае. «Туча» фиксирует реальную дилемму, в которой вы находитесь, реальный прессинг, который на вас оказывается: не «притягивайте за уши» реальность.

Диаграмма конфликта описывает также корневую проблему бизнеса. Если был обнаружен корневой конфликт, то все нежелательные явления, существующие в бизнесе на данный момент, путем причинно-следственной логики к нему «присоединяются». Инструмент, с помощью которого мы анализируем текущую действительность бизнеса (системы) путем выстраивания причинно-следственных связей от существующих нежелательных явлений  к предполагаемому корневому конфликту, носит название «Дерево существующей действительности». Вот как это выглядит в нашем примере. Такой этап анализа компании невозможно переоценить — он показывает точку приложения усилий всего топ-менеджмента — основная проблема, а не устранение симптомов в виде нежелательных явлений, чем ежедневно занимается 90% топ-команд.

У правильного решения не должно быть компромисса

Описав конфликт собственников с помочью инструмента «грозовая туча», собственники «Лидера» смогли по-другому посмотреть на его суть и найти эффективное решение. Они пришли к выводу, что им все-таки необходимо нарушить текущий шаткий комфорт своих взаимоотношений и создать единые принципы управления бизнесом, а также четкие стратегические цели и методы их достижения (то есть стратегию). Как только бизнес-партнеры между собой договорятся о единых фундаментальных принципах ведения бизнеса, на них будет гораздо проще «нанизывать» и стратегию компании.

Как же это сделать, если у каждого из собственников есть личные потребности и свое видение? Здесь включается исключительно причинно-следственная логика — и не более. Все эмоции и личные представления о бытии уходят на второй план. На начальном этапе разработки единых принципов управления бизнесом собственники рассказывали только о своих мечтах. Однако, по большому счету, реализация личных идей и инициатив — уже способ потратить заработанные в этом бизнесе деньги. А главная и единая цель бизнеса, которым они владеют, — прибыль сегодня и в будущем. Причем устойчивый рост прибыли в настоящем и будущем получается исключительно как результат наличия мощного конкурентного преимущества. Это та цель, которую разделяют все трое собственников. И отлично: мы добились первого улучшения — согласовали единую цель.

Сила в логике

В качестве примера. Один из собственников заявляет: «Я считаю, что у нас слишком высокие маркетинговые расходы на открытие новых розничных точек. Мы должны их сократить». На что второй собственник тут же парирует: «Расходы на маркетинг нормальные! Да, мы сейчас потратим много, но когда розница заработает и будет высокая отдача, все вернется с лихвой». Как, по-вашему, должен решиться данный конфликт? Зачастую в этот момент между людьми включаются психологические факторы: кто сильнее, кто авторитетнее, за кем последнее слово, и какова вообще история взаимоотношений между этими людьми. Однако действия, направленные на то, чтобы задавить, переломить, уговорить, — не только не разрешат конфликт, но и не апеллируют напрямую к целям бизнеса… Они только усугубят отношения и добавят в копилку взаимного недовольства.

Вместо того чтобы углублять разногласие, разумнее было бы уточнить у первого собственника, почему он считает маркетинговые расходы слишком высокими? На каком основании он так утверждает? В чем его нежелательные явления? Какую потребность компании он хотел бы удовлетворить, сокращая расходы на маркетинг? А ведь вполне возможно, что он говорит правильные вещи, но его интуиция подсказывает: «Что-то здесь не так, давай разберемся!».

И тогда управленцы смогут докопаться до настоящего смысла данного утверждения. Кроме того, если они вместе сформулируют диаграмму конфликта и предпосылки в его основе, то, возможно, второй собственник сам придет к такому же решению либо первый поймет, что заблуждался, и конфликт будет исчерпан.

Пазл управления компании Давайте рассмотрим еще один кейс, который прекрасно демонстрирует текущий способ управления и «улучшения системы». Предположим, что вы являетесь руководителем компании с набором нежелательных явлений, приведенных в таблице. Каковы ваши управленческие решения в такой ситуации?

Когда я привожу этот пример на бизнес-курсе «Дело не в везении» в Киево-Могилянской Бизнес-Школе, 90% опрошенных узнают в этом описании свою компанию.

Из предложенных студентами решений:

• закрыть компанию;
• сменить топ-менеджеров;
• найти и уволить зачинщика беспорядков;
• пересмотреть систему мотивации;
• поэтапно решить каждую проблему в отдельности;
• отправить персонал на тренинги, заняться тимбилдингом, изменить систему мотивации и проч.

Все эти методы демонстрируют лишь наше привычное отношение к управлению и улучшению системы. Мы видим, что даже в этой ситуации, описывающей только часть проблем бизнеса, необходимо применить множество методов по ее улучшению. А что же говорить про все проблемы компании? Именно поэтому традиционный топ-менеджер постоянно находится в состоянии «тушения пожаров». Самое горькое состоит в том, что, даже реализовав данный комплекс «изменений», ситуация кардинально не улучшится. Почему? Потому что наши усилия по улучшениям мы не направили на «корень зла» данной ситуации.

Описанные в нашем кейсе нежелательные явления — следствие более глубокой, корневой проблемы в компании. Когда мы добавляем недостающие логические элементы, то в основе всего находим конфликт между глобальными и локальными показателями, заложенными в компании. А решение нашего кейса звучит так: «Согласовать глобальные и локальные цели и показатели + создать систему мотивации, сбалансированной на них, + исключить противоречащие, входящие в конфликт оценки». На этом примере я показываю, как существенно могут отличаться управленческие решения в зависимости от метода оценки ситуации.

Заметьте, когда мы подключили логические инструменты в мышление, все проблемы ушли из плоскости «людей» (что люди плохие, их нужно заменить) в плоскость «политик и правил», в рамках которых эти люди действуют. Нужно понимать, что поведение людей зависит от правил игры, заложенных в бизнесе. Как много ситуаций мы встречали на своем веку, когда увольняли «неэффективных топ-менеджеров», приглашали в компанию «звезд» (естественно, с более увесистым списком регалий и на более высокую заработную плату), но такие «звезды» вдруг оказывались столь же неэффективными, а то и хуже справлялись, чем уволенный сотрудник. Это говорит исключительно о наличии в системе таких правил игры, в которых даже суперпрофессионал «портится». Если же конфликт заложен еще на уровне внутренних корпоративных политик (а часто это так и есть), то и между людьми будут возникать противоречия, что может привести к серьезным операционным сбоям. В традиционном управлении, когда руководитель видит «несвоевременно отгружаемые товары клиенту», он делает допущение: значит мало персонала и принимает решение: увеличить его численность. А если использовать инструмент «Мыслительные процессы» и посмотреть, откуда все тянется, то можно увидеть совсем другие причины и принять иные управленческие решения.

В заключение хочу привести хорошо известную, но забытую многими цитату Альберта Эйнштейна: «Если бы мне был отведен всего один час на спасение мира, я потратил бы 55 минут на анализ проблемы и лишь оставшиеся пять минут — на ее решение». Предлагаю руководствоваться этим правилом и в бизнесе — тогда ни один конфликт вам не грозит.