Библиотека управления

Управление изменениями vs проектный менеджмент

Юрий Духнич Smart education

Состояние непрестанных глубоких перемен заставляет усомниться во множестве подходов и тактик, с помощью которых в организациях осуществляется так называемое «управление изменениями».

Нередко считается, что необходимы хорошие коммуникации и немножко обучения, результаты которого можно надежно измерить. Но подобный подход разве что самую малость касается поверхности организации и ее культуры – он почти полностью связан только с ее верхушкой, «головой». Но качественное управление изменениями должно, наряду с этим, касаться рук и сердец, то есть иметь дело с чувствами и убеждениями людей, чтобы понять, что влияет на их поведение и производительность.

Есть и еще одно устаревшее представление: управлять изменениями нужно начинать только тогда, когда этого требуют какие-то особые инициативы – запуск нового продукта, установка или обновление новых систем на предприятии и так далее. Но если задумываться об управлении изменениями непосредственно в такой момент, то к тому моменту, как соответствующая программа будет разработана и реализована, она, скорее всего, уже нисколько не будет релевантной текущим потребностям бизнеса.

На сегодняшний день компании уже не могут позволить себе считать организационные изменения чем-то мало связанным с их обыденной деятельностью. Управление изменениями должно стать внешней и внутренней способностью, которая в любой момент может реализоваться в организации. Организациям необходимо быть постоянно готовыми к изменениям.

Существует представление о трех необходимых элементах успешного проекта:

  • Проектный менеджмент
  • Управление изменениями
  • Руководство/Спонсорство.

Эти элементы обеспечивают соответствие проекта заявленным целям и объективным условиям, его выполнение в срок и в рамках установленного бюджета, и возврат вложенных в проект инвестиций. В такой схеме проект имеет управление и руководство, техническая сторона обеспечивается проектным менеджментом, а управление изменениями отвечает за человеческий фактор в изменениях.

Если проект испытывает недостаток хотя бы одного из перечисленных элементов, его шансы на успех и продуктивность значительно снижаются.

Проектный менеджмент и управление изменениями

Управление изменениями и проектный менеджмент – прикладные дисциплины, сфокусированные на создании успешных изменений в организации. При этом проектный менеджмент имеет дело большей частью с технической стороной изменений, а управление изменениями – с человеческим фактором. Чтобы проект достиг успеха, обе дисциплины должны применяться, и применяться грамотно.

Техническая сторона изменений, как область приложения проектного менеджмента, включает в свой процесс запуск, планирование, исполнение, контроль и завершение. Инструменты, которые для этого используются – это отчеты о проделанной работе, устав проекта, бизнес-кейсы, декомпозиция работ, бюджетные предположения, распределение ресурсов, график, отслеживание. Иными словами, решение должно быть эффективно спланировано, разработано, и принято к исполнению.

Работа с людьми, как область приложения управления изменениями, представляет собой организационный процесс: подготовка к изменениям, собственно управление изменениями и подкрепление изменений, а также индивидуальную работу с сотрудниками по модели ADKAR. Инструменты здесь – планы коучинга и тренинга, индивидуальная модель изменений, оценка готовности, управление сопротивлением, планы коммуникации, позитивное подкрепление. В результате проделанной работы должно быть исполнено следующее: решение выбрано, принято и реализовано, усвоено и осуществлено на практике.

Проектный менеджмент и управление изменениями имеют как сходства, так и различия.

К сходствам относятся:

  • Оба сопровождают процессы;
  • Оба обладают собственным инструментарием;
  • Оба работают на удовлетворение специфических нужд проекта или инициативы;
  • Главная цель обоих – приносить организации пользу, создавая изменения;
  • Ни тот, ни другой не предписывают действительных изменений;
  • Чтобы проект был успешным, должны применяться оба.

Различия между проектным менеджментом и управлением изменениями состоят в следующем:

  • Проектный менеджмент работает с технической стороной, а управление изменениями – с людьми;
  • Проектный менеджмент известен дольше, и потому пользуется большим доверием и популярностью;
  • От проектного менеджмента не требуют оправданий и обоснований своей полезности;
  • В проектном менеджменте и в управлении изменениями нужны разные умения и компетенции для успешной работы.

Интеграция управления изменениями и проектного менеджмента может рассматриваться, во-первых, в ресурсной перспективе. Фактически, она представляет собой ответ на вопрос: кто будет заниматься управлением изменениями в рамках проекта?

Здесь существует две основных альтернативы, каждая со своими плюсами и минусами.

  1. Функция управления изменениями накладывается на кого-то из членов проектной команды. Плюсы такого подхода в том, что он подразумевает, что управлять изменениями будут люди, плотно вовлеченные в проект и хорошо понимающие его суть, а кроме того, отчетность будет вестись внутри самого проекта. Есть и минусы – не являясь собственно специалистами по управлению изменениями, члены проектной команды могут оказаться недостаточно компетентными. Есть риск, что при таком подходе управлению изменениями не будет придаваться должное значение.
  2. Проект поддерживает внешняя группа по управлению изменениями. Очевидный плюс этого варианта в том, что привлекаются опытные и компетентные практики в лице специально обученных и сертифицированных профессионалов, которые имеют опыт работы с самыми разными проектами. Но есть и значительные минусы: проектная команда может не воспринимать группу управления изменениями всерьез, или просто отдать им на откуп всю работу по управлению изменениями, не оказывая никакой поддержки. Кроме того, может сказаться отсутствие параллельной взаимной отчетности проектной между этими группами.

Вторая перспектива интеграции касается задач: как соединить эти две дисциплины и согласовать их работу?

Управление изменениями может начинаться либо еще на стадии зарождения проекта, либо включаться в проект уже в процессе его разворачивания.

Если управление изменениями начинается в самом начале жизненного цикла проекта, то оно будет более проактивным, сможет изначально уменьшить сопротивление изменениям и оптимизировать временные расчеты проекта и согласованность работы.

В случае включения в проект управления изменениями на более поздних стадиях, оно сможет быть только реактивным, концентрируясь лишь на самых выраженных проблемных точках, а при этом еще и неся ответственность за всю предшествующую деятельность и коммуникации проектной команды, к которым, по сути, не имело никакого отношения.

Очевидно, что первый путь куда более плодотворен как для успешности проекта, так и для самих специалистов по управлению изменениями. В идеале, аспекты работы проектной команды и профессионалов по управлению изменениями должны естественно дополнять друг друга и осуществляться синхронно, в соответствии с целями проекта.

Итак, и проектный менеджмент, и управление изменениями имеют своей целью перевод организации из текущего состояния в будущее желаемое, но область проектного менеджмента – это проектные задачи, а управление изменениями работает с людьми, которых затрагивают изменения.

Задача проектного менеджмента – структурировать и эффективно применить ресурсы, чтобы развить и применить принятое решение, в то время как управление изменениями призвано обеспечить поддержку и осуществление изменений среди персонала.

Любой проект достигнет максимальной результативности тогда, когда над ним работают специалисты как проектного менеджмента, так и управления изменениями, при этом успешно интегрируя свои знания и усилия в приложении к конкретной уникальной ситуации проекта, культуре и истории конкретной организации.

В каждом конкретном случае необходимый вклад проектного менеджмента и управления изменениями будет разным. Так, необходимость в проектном менеджменте зависит от факторов сложности и степени необходимых изменений в процессах, структуре организации, системах и трудовых ролях. Потребность же в управлении изменениями определяется тем, насколько необходимые изменения внесут разлад в привычный уклад работы, ценностную систему организации, ее культуру и логику развития.

В идеале работа проектных менеджеров и специалистов по управлению изменениями должна идти в унисон на всех стадиях перехода организации из текущего состояния в желаемое. В то время как проектный менеджмент отыскивает и структурирует необходимые для запланированных изменений ресурсы, очерчивает границы проекта, управление изменениями занято формулировкой ключевых идей изменений, которые нужно донести до людей, обосновывает необходимость изменений, налаживает связи со спонсорами проекта. Самый эффективный способ – объединить все эти задачи в едином проектном плане.

Спонсорство в процессе изменений

Многочисленные бенчмаркинговые исследования показывают: фактор активного и очевидного спонсорства неизменно называется в числе важнейших факторов, обеспечивающих успешность изменений.

От высшего руководства ожидают обоснования важности и необходимости изменений, конкретных выгод и преимуществ, которые они принесут. Спонсоры должны активно, очевидным образом участвовать в проекте изменений на всем его жизненном цикле. Необходимо прямое общение с сотрудниками и участие в управлении сопротивлениям.

Что понимается под активным участием? Спонсору совсем не достаточно просто подписать чеки и дальше пустить все на самотек. «Пропажа спонсора» влияет на проект самым пагубным образом. Необходимо, чтобы команда постоянно отчитывалась в своих действиях руководству и несла ответственность за результаты. Спонсор обязан четко обозначить ожидания от проекта, его цели и задачи. Постоянное слежение за нуждами и прогрессом в реализации проекта также задача спонсора.

Сотрудники обычно желают, чтобы именно высшее руководство выступало источником сообщений о необходимости бизнес-изменений. Поэтому прямое общение с сотрудниками очень важно.

Однако на практике далеко не все спонсоры понимают свою роль и ее значение в процессе изменений. Это приводит к широкому распространению некоторых типичных ошибок.

  • Спонсор совсем не принимает личного участия в проекте изменений или делает это недостаточно. Проект существует на автопилоте, в то время как руководство просто ждет результатов, провозгласив, что изменения нужны и тут же уйдя в тень.
  • Нет прямого общения с персоналом. Видение и обоснованность изменений так и остаются для сотрудников загадкой.
  • Спонсор отрекается от ответственности или полностью перекладывает ее на кого-то другого – проектную команду, наемного консультанта.
  • Не оказывает поддержки или делает это неровно, бессистемно. Занимается чем угодно еще, но не актуальными проблемами проекта.
  • Не сотрудничает с ключевыми лидерами в организации – не делится ожиданиями со своими прямыми подчиненными, в то же время ожидая от них поддержки.

В норме же спонсор должен контролировать разработку проектных планов (в частности, плана коммуникации, плана преодоления сопротивления) и запускать их реализацию.

Для того, чтобы спонсор осознал важность своей роли и успешно ее выполнял, ему, как и любому другому сотруднику, необходимо пройти все стадии модели ADKAR: сформировать осознание необходимости изменений, испытать желание участвовать в процессе изменений, получить конкретные знания о том, что подразумевает его роль и как осуществлять это на практике, освоить нужные навыки и формы поведения, и наконец, для подкрепления, увидеть конкретные позитивные результаты. Таким образом, спонсор может нуждаться в персональном коучинге со стороны специалистов по управлению изменениями. Это может подразумевать составление для спонсора конкретных и подробных планов действий, помощь в текущей рутинной работе, связанной с проектом, наконец, предоставление постоянной отчетности. Для понимания своей роли спонсору необходимо осознать, что спонсорство имеет критически важное значение для успеха всего проекта, четко обозначить свои ожидания от персонала, и конкретные формы помощи и содействия проекту, которые он может реализовать. Необходимо также понимание, что для достижения будущего желаемого состояния, работать надо с теперешним, и притом не только и не столько со стратегической и финансовой частью, но и не непосредственно с людьми.