Библиотека управления

Практически ориентированные модели управления изменениями

Юрий Духнич Smart education

Моделей управления изменениями существует очень немало, но в данном материале мы остановимся лишь на некоторых из них – а именно, на тех, которые, вероятно, можно назвать самыми удачными и удобными для практического применения:

Модель организационных изменений Курта Левина

Курт Левин (К. Lewin, 1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями): «размораживание»; «движение»; «замораживание».

"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. В 1513 г. Макиавелли писал: "Новатор имеет своими врагами всех людей, которым было хорошо в старых условиях, и не очень ревностными сторонниками тех людей, кому может стать хорошо в новых условиях" (Marriott, 1908). "Размораживание" – это этап, когда следует позволить людям испытать законную гордость за ведение дел привычными способами, а также продемонстрировать признание их прошлых достижений. Людям должны быть обеспечены достаточные поддержка и личная безопасность, чтобы они решились принять участие в рискованном предприятии проведения изменений.

Вторая фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Согласно К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Например, если изменение заключалось в переносе акцента на амбулаторное лечение и лечение на дому, то было бы ошибкой продолжать оценивать деятельность стационарного лечебного учреждения по проценту занятых коек.

Этап 1 "Размораживание"

"Размораживание" может быть внезапным и незапланированным. Например, неожиданная локальная катастрофа может заставить общественность усомниться в устоявшемся порядке вещей.

Оно может происходить на индивидуальном уровне. Например, клиницист, уверенный в своем высоком профессионализме и освоенных им методах лечения, однажды может быть шокирован собранными им самим данными о клинических результатах, неожиданными и разочаровывающими.

"Размораживание" может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер (J. Kotter and L. Schlesinger, 1979) выделили следующие четыре общие основные причины, по которым люди могут сопротивляться изменениям:

  • узкособственнический интерес;
  • непонимание и недостаток доверия;
  • различия в оценке ситуации;
  • низкий уровень готовности к изменениям,

а также:

  • влияние коллег;
  • усталость от изменений;
  • предыдущий неудачный опыт изменений.

Эти же авторы описали методы преодоления сопротивления изменениям:

  • разъяснение и общение;
  • привлечение к участию;
  • помощь и поддержка;
  • переговоры и соглашения;
  • манипулирование и кооптация;
  • явное или неявное принуждение.

Этап 2 "Движение"

Движение – это вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений.

Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.

Дж. Коттер и Л. Шлезингер описывают спектр стратегий изменений, от быстрых до медленных.

Быстрые изменения включают в себя:

  • подробное планирование;
  • малое число участников;
  • подавление сопротивления.

К медленным изменениям относятся:

  • отсутствие подробного плана;
  • большое число участников;
  • ослабление сопротивления.

Ключевые ситуационные переменные:

  • сила и характер ожидаемого сопротивления;
  • соотношение сил между вами и возможными противниками изменений;
  • наличие данных, необходимых для планирования, и ресурсов, требуемых для реализации изменений;
  • уровень краткосрочных рисков для текущей деятельности и выживания организации.

Как отмечают авторы, "сколь хорошо ни была выполнена работа по выбору стратегии и тактики изменений, на этапе осуществления обязательно произойдет что-нибудь неожиданное". Могут разладиться дела, возникнуть новые виды сопротивления. Следовательно, необходимо отслеживать процесс изменений и своевременно принимать корректирующие меры.

Без тщательного управления этап 2 не может быть успешно пройден. Помните о том, что до завершения изменений вам придется распределять свои ресурсы между управлением старыми и новыми методами и, безусловно, управлением самим процессом осуществления изменений.

Продуманно распределяйте свое время. Помните о том, что старые методы имеют привычку побеждать.

Чарльз Ханди в книге "Понимание организаций" (раздел "Менеджер как врач общей практики") уподобляет менеджера врачу, который сначала устанавливает симптомы болезни, затем ставит диагноз, выбирает курс лечения и, наконец, приступает к лечению.

Этап 3 "Замораживание"

В становящемся все более хаотичным мире может показаться смешным говорить о замораживании. В наше время это менее уместно, чем в 1940-е гг., когда К. Левин предложил трехэтапную модель. Недостаток ресурсов, повышение требовательности пациентов, ослабление государственного регулирования, разукрупнение организаций, технический прогресс, стареющее население – все эти факторы провоцируют ускорение изменений внутри организаций. Следующую реформу обычно приходится начинать прежде, чем завершится предыдущая реформа.

Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

Для определения задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, может оказаться полезной модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана.

Наиболее неотложные проблемы обычно связаны с официальными организационными структурами. Они спроектированы "под прошлое" и, не будучи изменены, продолжат предъявлять к персоналу прежние, ставшие неадекватными, требования.

Если Вы делегируете задание подчиненным, то предоставьте им права подписывать приказы и составлять графики или расписания. Изменение – обычно хороший повод рационализировать бумажную работу.

Следующим объектом изучения могут стать задания. От каких заданий следует теперь отказаться, и какие задания следует выполнять иначе, чем раньше?

Золотое правило таково: прежде всего следует определить, какую работу следует прекратить, чтобы дать людям время для выполнения новой работы. Вызов, бросаемый изменениями, может мотивировать людей к работе с "нечеловеческим" напряжением на этапе 2, но нельзя ожидать от людей подобной самоотдачи в течение длительного времени.

Говоря о сотрудниках, можно отметить, что по своему отношению к изменениям люди делятся на две категории: новаторов и консерваторов. Новаторы, хорошо проявившие себя на этапе 2, могут оказаться наихудшими кандидатурами для управления консолидацией достигнутого.

Может потребоваться изменить Ваши взаимоотношения с заинтересованными лицами из Вашей организации и внешнего окружения. Эти люди могут сохранять прежние, ставшие неадекватными, ожидания в отношении деятельности Вашего персонала и неправильно ее оценивать.

Наконец, наиболее увлекательной и сложной задачей на этапе 3 зачастую является осуществление изменений культур (или изменений "способов ведения дел"). Этап 3 – это время создания новых легенд и символов, новых неофициальных, но признанных норм поведения и взаимоотношений.

На этом этапе признают и вознаграждают новые линии поведения и наказывают за старые.

Куртом Левиным так же была предложена модель "Силового поля".

Уравнение изменений

Уравнение изменений [Дэйвид Глейчер (Gleicher, 1986)] – это псевдоматематическая модель управления изменениями, помогающая оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.

Уравнение изменений по Д. Глейчеру имеет следующий вид:

A + B + C > D

где A – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей; B – разделяемое работником или группой видение будущего; C – существование приемлемого и безопасного первого шага; D – затраты работников или группы.

В основу этого уравнения положено простое предположение о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затраты. Применив уравнение изменения к своему проекту, Вы можете обнаружить, что баланс между A+ B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который позволит Вам изменить баланс в свою пользу. Вы можете либо уменьшить D, т. е. прогнозируемые затраты, либо увеличить сумму A + B + C.

ADKAR

ADKAR (аббревиатура от Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) – это модель изменений, которая может использоваться для управления изменениями в бизнес-коллективах и иных социальных группах. Впервые эта модель была описана в книге «ADKAR: A model for change in business, government and our community», Jeff Hiatt, 2006.

Сфера применимости модели ADKAR включает планирование управления изменениями, диагностику недостатков и промахов в реализации управления изменениями, и их последующую коррекцию.

Основная идея модели ADKAR состоит в том, что для того, чтобы успешно управлять изменениями в группе, сначала необходимо научиться способствовать изменениям каждого конкретного человека. Эта модель, собственно,  и представляет собой перечисление и описание стадий и необходимых ресурсов, которые необходимы человеку, чтобы меняться тем или иным образом:

Awareness – Осведомленность и понимание: каждый член группы, в которой должны произойти изменения, должен знать, зачем это нужно, и понимать, что это действительно нужно.

Говоря конкретно, на этой стадии каждый человек в группе, где должны произойти изменения, должен получить устраивающие его и ясные ответы на такие вопросы:

  • Что именно должно измениться, в чем суть этих изменений?
  • Зачем, для чего и для кого это нужно? Какова конечная цель?
  • А если ничего не менять, будет ли хуже?
  • Зачем все это лично мне, в чем моя выгода, как это сработает на мои собственные цели и интересы?

Desire – Желание и готовность: каждый в группе должен быть готов поддержать изменения и лично в них участвовать.

Любые изменения – это результат того, что каждый человек сам, персонально принял решение что-то в себе и своей деятельности изменить. Если такого решения не будет, не будет и изменений. Поэтому, задача менеджера, управляющего изменениями – содействовать тому, чтобы люди сделали свой выбор в пользу изменений. А это значит, что их нужно к тому убедительно замотивировать, и кроме того, оказать всю возможную организационную, процедурную поддержку в изменениях.

Knowledge – Знание: каждый должен знать, как именно должны происходить изменения и в чем их суть.

Абсолютно необходимо четкое, конкретное, предметное знание о том, как именно предстоит и следует меняться; какие инструменты для этого понадобятся и как их освоить. Здесь задача менеджера – обеспечить людей всем необходимым обучением, инструктажем, тренингами.

Ability – Возможность: изменения должны быть осуществимы, реалистичны; у людей должны уже быть необходимые умения и способы поведения, или же эти умения и навыки должны быть легко приобретаемы.

Необходимо наглядно, на практике продемонстрировать людям, что изменения, которых вы от них ожидаете, возможны и ведут именно к тем результатам, которые для них привлекательны.

Reinforcement – Подкрепление: чтобы изменения были стабильными и стойкими, они должны позитивно подкрепляться.

Если люди не будут получать постоянных, реальных позитивных подкреплений, то изменения будут в лучшем случае нестойкими, а в худшем – вообще умрут, не успев начаться. Признание, одобрение, вознаграждения, поощрения всех успехов станут залогом достижения целей запланированных изменений.

Только при наличии всех пяти элементов модели изменения произойдут легко и успешно. При этом следует учитывать, что для каждого конкретного человека самыми сложными и требующими наибольшего времени окажутся разные стадии и элементы модели ADKAR. А общий успех всей группы в изменениях складывается из индивидуального успеха каждого члена группы. Это определяет задачу специалиста по управлению изменениями: провести каждого человека по всем пяти стадиям и элементам модели.

Существует ряд средств воздействия, которые помогут решить эту задачу. К ним относятся общение, поддержка, обучение, коучинг и управление сопротивлением изменениям. Следует учитывать, что разные способы хороши для работы с разными блоками модели. Так, невозможно научить человека захотеть измениться, или дать ему возможность измениться, просто с ним поговорив, если к таким изменениям он не способен.

Модель ADKAR может успешно применяться для диагностики ключевых проблем, препятствующих изменениям. Такой ключевой проблемой может быть несформированность любого из пяти блоков модели.

Если выявлено, что проблема в блоке «Awareness», то возможные корректирующие меры могут включать лучшие объяснения, на какие конкретные цели бизнеса призваны работать планируемые изменения и как эти цели затрагивают каждого работника лично.

Если ключевым является блок «Desire» - то нужна работа по управлению сопротивлением, упущения в блоке «Knowledge» корректируются обучением, и так далее.

Главная идея корректирующей функции модели ADKAR состоит в том, что работать надо именно с выявленной проблемой, не тратя время и силы ни свои, ни персонала на работу с блоками, которые успешно усвоены и отрефлексированы.

Модель ADKAR работает как произведение всех перечисленных факторов. Если хотябы один из факторов равен нулю – все произведение равно нулю.

Эффективные изменения = A*D*K*A*R

Вам будет проще оценить потенциал этой модели, если вы используете ее на примере одной из рабочих ситуаций. Например, вы можете проанализировать ситуацию реализации изменений, которая не достигла запланированного эффекта (например, попытка бросить курить). Для того, чтобы работа носила наглядный характер – результаты оценки факторов вы можете фиксировать в таблице (образец приведен ниже).

Расшифровка факторов:

Осознание необходимости изменений

Эффективные изменения могут иметь место только в случае, если персонала задействованный в процессе изменений осознает их необходимость.

Подумайте о причинах, которые, по вашему мнению является мотивами для проведения изменений. Пересмотрите эти причины и отметьте степень (%) насколько человек (группа), которого вы хотите изменить осознает эти причины или, собственно, потребность в изменениях (0% - 100%)

Желание реализовывать запланированные изменения

Просто осознания необходимость недостаточно для того чтобы начать реализацию изменений. Для этого необходимо еще и желание.

Подумайте, насколько сильным является желание этого человека участвовать в изменениях. Оцените его желание к изменениям в процентах (0% - 100%)

Знания необходимые для реализации изменений (технология)

Любые изменения требуют наличия определенных знаний (технологии) их реализации. Как следствие, любые изменения требуют обучения персонала.

Подумайте о знаниях и умениях, которые будут нужны для внедрения изменений, включая тот факт, насколько четким является виденье изменений. Оцените эти знания (0%-100%)

Способность реализовать намеченную технологию изменений

Но знаний не достаточно для реализации технологии, необходимо обладать соответствующими способностями. Например, необходимо быть способным принять политическое решение.

На сколько процентов вы можете оценить способность человека использовать новые умения, знания и изменить поведение, для того, чтобы провести изменения (0% - 100%).

Побуждения к действиям

Есть ли, в действительности, действенные стимулы для проведения изменений, а также для того, чтобы придерживаться выбранного направления. Как бы вы оценили имеющиеся стимулы относительно их содействия внедрению изменений (0% - 100%)?

Осознание необходимости изменений

0…100

Желание внедрять изменения

0…100

Знания об изменениях

0…100

Способность к изменениям

0…100

Побуждение к внедрению изменений

0…100

Заполненная таблица продемонстрирует «слабые места» в реализуемом проекте с точки зрения управления изменениями. Наименьшие значения в таблице продемонстрируют факторы, которые тянут проект на дно. Повышение эффективности проекта возможно путем перенесения управленческих акцентов на факторы обладающие слабыми показателями

Треугольник изменений

Такой треугольник – это простая, но полезная схема, отображающая необходимые компоненты успешного проекта изменений.

Лидерство и спонсорство – это сфера ответственности высшего руководства организации. Именно они приходят к решению о необходимости изменений, запускают их, отдают указания для всей вертикали персонала – из всего этого и рождаются проекты. Таким образом, функции руководства в процессе изменений состоят в принятии решений, определении направлений и демонстрации собственной решимости работать над изменениями и поддерживать их. Следует отметить, что спонсором изменений нельзя назначить произвольного человека – эта роль естественно вытекает из самих сути и смысла конкретных актуальных изменений. Для организации в целом роль лидерства и спонсорства состоит в том, чтобы создать общую стратегию и направление изменений. Без стратегии и видения изменений и их необходимости процесс сильно затруднится. Что касается важности лидерства и спонсорства для самого проекта, руководство должно поддерживать и регулировать инициативы как проектной команды, так и управления изменениями.

Проектный менеджмент – это совокупность процессов и инструментов, применяющихся к проблемам и возможностям бизнеса с целью разработки и применения технического решения. Проектный менеджмент отыскивает приемлемый компромисс затрат, сроков, возможностей и границ необходимых изменений. Таким образом, изменения должны быть четко определены: что именно изменяется – процессы, системы, структура организации, трудовые роли, чтобы управлять ими должным образом. Итак, проектный менеджмент – это комплексный структурированный подход к управлению задачами, ресурсами, бюджетом с целью достижения определенных результатов.

Управление изменениями – это набор инструментов, практических решений, процессов, которые применяются для работы с людьми в целостном процессе изменений. Это своего рода мостик между техническими решениями и конечной реализацией изменений в работе людей, со всеми сопутствующими выгодами и улучшениями. Управление изменениями осуществляется в двух аспектах: на уровне организации (как можно управлять группами сотрудников в процессе изменений) и на индивидуальном уровне (как переживает изменения каждый отдельный сотрудник). При этом именно совокупность всех отдельных сотрудников, принявших изменения и осуществивших их, формирует изменения в организации. Управление изменениями призвано оказать помощь в этом, провести каждого работника через переходную фазу между текущим состоянием и будущим желаемым, снижая или устраняя при этом такие негативные факторы, как снижение продуктивности, текучка кадров, сопротивление изменениям и увеличивая скорость принятия изменений и степень их реализации. Инструменты, для этого использующиеся – это спонсорство, общение, коучинг. Поскольку изменения происходят – а значит, и приводят к нужным результатам и выгодам – только тогда, когда их поддерживают сотрудники, управление изменениями – это также неотъемлемый элемент успешной реализации изменений.

При этом, для успешности проекта изменений, необходимо не просто наличие всех трех элементов, но их согласованная работа, тесное сотрудничество, постоянная координация между собой.