Корпоративный менеджмент, https://www.cfin.ru

Адрес документа: https://www.cfin.ru/management/practice/university_management.shtml
Обновлено: 24.01.2018

Функции служб управления экономическими процессами в вузах

Д.А. Беляев зам. гл. бухгалтера, Сыктывкарский Государственный Университет
bda@syktsu.ru

Если рассматривать организационную структуру вуза, то она является линейно-функциональной с элементами партисипативной организации, функции которой осуществляют Ученые советы.

Примерная организационная структура экономических служб и управление экономическими процессами в вузе представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Примерная организационная структура экономических служб вуза.

Как правило, в вузе имеется два самостоятельных подразделения - финансово-аналитический отдел (ФАО), возглавляемый начальником и подчиняющийся проректору по экономическим вопросам и управление бухгалтерского учета и финансового контроля (УБУиФК), возглавляемое начальником - главным бухгалтером, подчиняющимся непосредственно ректору.

УБУиФК, в свою очередь, может состоять из отделов - операционного (движение денежных средств по расчетному счету и по кассе), материального (учет товарно-материальных ценностей), расчетного (расчет стипендий и заработной платы) и кассы (прием и выдача наличных денежных средств). Главный бухгалтер имеет нескольких заместителей с распределением между ними курируемых участков бухгалтерского учета. Отметим, что, как правило, среди заместителей главного бухгалтера в вузе есть один заместитель по автоматизации.

Вуз до 01.01.2005 г. осуществлял оперативный бухгалтерский учет, руководствуясь Федеральным законом "О бухгалтерском учете" от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ, Инструкцией по бухгалтерскому учету в бюджетных учреждениях, утвержденной приказом Министерства финансов Российской Федерации от 30 декабря 1999 г. № 107н. С 01.01.2005 г. в бюджетных учреждениях применяется Инструкция по бюджетному учету, утвержденная приказом Министерства финансов Российской Федерации от 26 августа 2004 г. № 70-н

Бухгалтерский учет в вузе ведется по двум основным направлениям: финансовый и налоговый учет (согласно требованиям главы 25 Налогового Кодекса РФ). Управленческий учет осуществляется бухгалтерией вуза совместно с ФАО.

Основные функции финансово-аналитического отдела в вузе заключаются в следующем:

В качестве основных тенденций развития служб управления экономическими процессами в вузе можно выделить следующие:

  1. Усложнение организационной структуры управления в связи с ростом организации в целом (увеличение количества факультетов, специальностей, студентов; расширение направлений образовательной деятельности в области дополнительного профессионального образования, сертификации пользователей программных продуктов в рамках авторизованных центров ведущих фирм, за счет участия в крупных международных проектах); появление нетипичных для направлений деятельности (производство мебели, защита и передача конфиденциальной информации на коммерческой основе и с использованием прикладной криптографии). Как результат - усложнение бюрократизации и сбои в системе телекоммуникационного обмена информацией.
  2. Проявляющаяся тенденция к увеличению самостоятельности структурных подразделений (в качестве примера можно привести центры дополнительного профессионального образования в структуре вуза). Но на деле фактически растут ответственность и объем работ подразделений, а реальной самостоятельности нет.
  3. В управлении персоналом нет четкой кадровой политики, не осуществляется планирование карьеры и оценка персонала. В результате имеет место большая текучка кадров и низкая мотивация персонала.
  4. Происходит постепенная реорганизация экономических служб и оптимизация их работы (например, операционный отдел СыктГУ именовался раньше отделом финансового контроля, и на него были возложены частичные функции финансово-аналитического отдела). Однако дублирование функций и неэффективность выполнения работ до конца не устранены.

По нашему мнению, часть указанных проблем можно решить за счет построения отдельных сегментов корпоративной интегрированной автоматизированной информационной системы управления, которая позволит:

Однако существуют проблемы, препятствующие быстрой и успешной реализации плана построения корпоративной интегрированной автоматизированной информационной системы управления. К основным проблемам можно отнести следующие:

Начало использования автоматизированных информационных систем управления в административной работе вузов относится к I половине 1990-х гг.

Тенденция общего информационно-технологического бума в России была подхвачена имеющимися в вузах ИТ-специалистами, и в 1993-1994 гг. в вузах были разработаны первые информационные системы, автоматизировавшие, как правило, процессы расчета зарплаты и стипендии посредством персональных рабочих станций (компьютеров) конечных пользователей - бухгалтеров.

До этого момента использовались только текстовые редакторы и, позднее, текстовые процессоры, с помощью которых работали некоторые отделы и подразделения. Круг вопросов, решаемых ими с помощью компьютера, ограничивался только набором и редактированием документов.

Разработанные первые информационные системы обладали одним большим достоинством - они были первыми, но вместе с тем и различными недостатками как технического, так и общего - концептуального - плана. В качестве последних можно выделить следующие:

  1. Разработанные программы не имели статуса конечного, завершенного программного продукта, который мог бы функционировать автономно, без участия разработчика. Программы представляли из себя, по большой части, результат "хобби" отдельных сотрудников вузов, знакомых с программированием на персональных компьютерах.
  2. Также в этих программах не было обратной связи "Пользователь - Программа". То есть в случае каких-либо изменений в законодательстве, во внутренней схеме документооборота либо в аналитическом учете вуза, пользователь не мог внести изменения в программные модули, создать новую форму отчета либо изменить "зашитые в программу" параметры (например, отрыть дополнительные субсчета на каком-нибудь бухгалтерском счете, поскольку это не было предусмотрено в интерфейсе пользователя).
  3. Программы были не способны решать поставленные перед ними задачи в полном объеме. Это было обусловлено прежде всего тем, что в них был предпринят концептуально неверный подход к решению многих проблем автоматизации бухгалтерского учета, что явилось, в свою очередь, следствием отсутствия до начала автоматизации внутреннего маркетингового исследования (аудита) информационных потоков, технического задания, технического проекта. Авторы программ согласовывали свои разработки только со своим видением проблемы и строили решения исходя только из своих собственных соображений, которые часто шли вразрез даже с принципами ведения бухгалтерского учета (большинство программистов не имели профильного экономического образования). То есть при разработке систем программистами был принят на вооружение принцип "бухгалтерия будет работать с той информационной системой, которая будет создана, так как других альтернатив все равно нет", а не принцип "программа будет написана в полном соответствии с потребностями бухгалтерии".
  4. Неэргономичный интерфейс, а порой и полное отсутствие даже элементарного классического верхнего горизонтального меню, то есть удобство и комфортность пользователя при работе с программой не бралась в расчет; прежде всего уделялось внимание внутренней функциональности.

В этот же период в вузах стали появляться первые локальные вычислительные сети, направленные на нужды администрации университета.

С середины 90-х гг. прошлого столетия многие вузы начали следующий этап автоматизации экономических процессов. Результаты его сводились к следующим:

Разработанные в 1997-2001 гг. системы в большинстве вузов обладают многими достоинствами, например, стабильность работы, удобство их использования (понятный рядовому пользователю интерфейс), соответствие действующему законодательству, возможность модернизации и др. Но вместе с тем они имеют и недостатки (как концептуально-технологические, так и программные).

Эти недостатки были вполне прогнозируемы в начале разработки таких систем в вузах и являлись скорее недостатками второго эволюционного этапа, нежели самих систем.

Прежде всего, к ним относятся следующие:

  1. Концептуальный недостаток: отсутствие интеграции информационных систем (и, следовательно, информационных ресурсов) внутри бухгалтерских и экономических служб, а также с остальными подразделениями вуза.
  2. Технологический (программный) недостаток: созданные в вузах автоматизированные информационные системы разрабатывались, как правило, для работы в операционной среде MS DOS. Выбор этой операционной системы был обусловлен отсутствием приемлемых альтернатив - не было другой подходящей операционной системы и языкового программного обеспечения. Немаловажную роль в выборе операционной системы и инструментальных программных средств сыграли и аппаратные ресурсы вузов (компьютеры и сетевое оборудование).
  3. Технологический (технический) недостаток: устаревшее аппаратное обеспечение (рабочие станции, сетевое оборудование и др.).

Отметим, что на этом этапе часть подразделений и отделов (в основном, бухгалтерия) в вузах были автоматизированы на достаточно высоком уровне, остальные подразделения - на относительно низком уровне или не автоматизированы вовсе. На этом этапе также отсутствовали единые универсальные для всех подразделений стандарты, технологические платформы, средства разработки, базы данных, аппаратное обеспечение и т.д. Более того, и внутри одного подразделения (содержащего несколько отделов) встречались совершенно разные программы, базы данных, интерфейсы и общие подходы к их проектированию. То есть имела место ситуация неравномерного информационного сепаратизма*, характеризующимся отсутствием на предприятии какой-либо интеграции (методологической, технологической, технической, программной) информационных потоков между несколькими (или всеми) подразделениями в рамках одного предприятия.

Начиная с 2001 г. в вузах (в частности, в Петрозаводском государственном университете, Сыктывкарском государственном университете) начали появляться позитивные тенденции в области построения комплексных интегрированных информационных систем управления. Были предприняты первые попытки:

Необходимо отметить, что руководители вузов в настоящее время осознают необходимость выработки единых стандартов автоматизации, подборов соответствующих квалифицированных кадров, но полностью "барьер" осознания необходимости скорейшего перехода от "лоскутной" автоматизации к комплексным интегрированным информационным системам в большинстве вузов пока еще не преодолен.

В частности, процесс построения КИАИСУ в СыктГУ в настоящее время проходит свое начальное развитие. Оно заключается в наличии в университете уже действующих элементов (сегментов) будущей комплексной интегрированной информационной системы, автоматизирующей экономические процессы:

  1. Программный комплекс "СГУ:Стипендия 2002".
  2. Программный комплекс "СГУ:Зарплата 2003".

Разработка этих комплексов осуществлялась в СыктГУ в 2001-2003 гг. своими силами (без привлечения сторонних специалистов-разработчиков и производителей программного обеспечения).

Проанализировав историю развития информационных систем в вузах, можно выделить ряд конкретных проблем, с которыми столкнулись ИТ-специалисты и руководство вуза (проблемы будут рассматриваться в порядке убывания их остроты) в процессе автоматизации работы служб управления экономическими процессами.

Во-первых, это нежелание или боязнь работающего персонала перед внедрением новых информационных технологий (сопротивление изменениям).

Основными причинами для отказа или неприятия новых информационных технологий явились следующие (см. табл. 1).

Таблица 1. Основные причины сопротивления изменениям

Причина сопротивления Комментарий
Боязнь ухудшения положения Довольно часто возникали мнения о том, что "руководство хочет после этого нас сократить" и другие подобные утверждения.
Отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения в области информационных технологий Большинство сотрудников относились с подозрением как к ИТ-специалистам, мотивы которых были неизвестны или непонятны (по причине молодости, нового для них - системного математического и нового в принципе - информационные технологии - подхода к решению задач финансового и управленческого учета), так и к планируемым переменам.
Отсутствие убежденности в необходимости изменений Встречались сотрудники недостаточно информированные, а цель преобразований им была недостаточно объяснена. Например, сотрудники бухгалтерии (традиционно консервативный персонал) до автоматизации чаще всего рассматривали существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее - как бесполезные.
Недовольство переменами, насаждаемыми сверху Некоторым сотрудникам не нравилось, когда с ними в ряде случаев обращались, как с пассивными объектами (что иногда было необходимо - можно привести пример о необходимости начального стартового обучения персонала современным информационным технологиям
Нарушение установленного порядка, привычек и взаимоотношений После построения эффективных информационных систем привычный и хорошо отработанный "бумажный" порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения - трансформироваться или полностью разрушиться.

Другими причинами сопротивления изменениям явились разный возрастной уровень, недостаточность образования в области информационных технологий, преимущественно женские коллективы административных подразделений (и связанные с этими проблемы невозможности в случае необходимости задерживаться на работе, большого количества больничных по уходу за детьми, длительными декретными отпусками и т.д.) - все то, что создает мощные барьеры как для процесса автоматизации в целом, так и для разработчиков систем, а также, в конечном итоге, и для самого персонала - заказчика информационной системы.

Ожесточеннее всего сопротивлялись переменам именно те, кто больше всего в них нуждался - бухгалтерские и финансовые службы (мы не имеем ввиду всех сотрудников этих служб). Ибо, как показывает настоящее время, в случае, если бы автоматизация не началась в вузах в то время (1996-1997 гг.), в бухгалтерии пришлось бы увеличивать штат сотрудников на порядок, поскольку учет (прежде всего финансовый) усложнился в десятки раз.

Резюмируя вышесказанное, подчеркнем, что за короткий промежуток времени описанную проблему решить не удастся, и в процессе автоматизации она будет присутствовать постоянно. Однако в случае, если эта проблема будет касаться высших руководителей вуза, которые не могут или не хотят сделать первый шаг, задачу разработки и внедрения современной информационной системы можно считать бесперспективной и даже вредной, поскольку ресурсы и время будут потрачены зря. Более того, по нашему мнению, главным "идеологом" разработки и внедрения интегрированных информационных систем должен быть первый руководитель - ректор. Без этого не будет обеспечено необходимых гарантий по принятию требующихся административных и кадровых решений.

Во-вторых, большой проблемой явился недостаток квалифицированных кадров в области информационных технологий. Нехватка ИТ-кадров является большой проблемой бюджетных организаций. Но в силу масштабов деятельности вузов эта проблема стоит здесь наиболее остро.

В-третьих, существуют методологические проблемы внедрения новых информационных технологий в вузе. Прежде всего это касается сложности проведения внутреннего маркетинга и аудита информационных ресурсов и потоков в вузе вследствие особенностей управления, указанных выше. В то же время комплексный анализ необходим, т.к. нельзя проектировать "хаос". Только всесторонний комплексный анализ предметной области и аудит информационных потоков с точки зрения проектирования всей ИАСУ целиком дает шанс разработчику на реализацию эффективной и жизнеспособной системы. Однако чтобы провести такой анализ в вузе, нужно затратить массу людских и технических ресурсов, что в нынешних условиях, как указывалось выше, практически невозможно.

В-четвертых, немаловажными явились и проблемы формализации функций и задач при внедрении новых информационных технологий в вузе. Например, ряд сотрудников не готовы формально описать свою деятельность (ИТ-специалист может не владеть предметной областью, и в этом случае может потребоваться полная и достаточная постановка задачи сотрудниками-заказчиками будущей информационной системы, с чем у многих в вузе возникают большие проблемы).

Основное современное направление развития информационных систем связано с построением комплексных интегрированных информационных систем на основе ERP- и OLAP-технологий.

Задача построения единой комплексной интегрированной автоматизированной информационной системы управления (КИАИСУ) в вузах перешагнула определенный порог - исторически большинство университетов своими силами вели различные разработки в этой области, и сегодня уже речь идет о создании промышленных версий информационных систем ERP и OLAP-классов, созданных на современных масштабируемых платформах профессиональными командами. Одним из примеров активно развивающейся в настоящее время системы является КИАИСУ Санкт-Петербургским государственным университетом технологии и дизайна [1].

Если рассматривать предполагаемый функциональный состав КИАИСУ в вузе, то по нашему мнению, структура ее может выглядеть следующим образом (согласно типовым бизнес-процессам вуза):

  1. Подсистема "Организационное управление"
      1.1. Стратегическое управление
      1.2. Информационное обеспечение принятия решений
      1.3. Бюджетное планирование
      1.4. Исполнение бюджета
      1.5. Аналитический бухгалтерский учет и контроль
      1.6. Управленческий учет
      1.7. Управление поступлением денежных средств
      1.8. Отраслевая отчетность
  2. Подсистема "Организационно-административное обеспечение"
      2.1. Управление наличными и временно свободным средствами
      2.2. Управление основными средствами и недвижимостью
      2.3. Администрирование командировок
  3. Подсистема "Управление документацией"
      3.1. Определение папок и потока операций
      3.2. Исполнение документооборота
      3.3. Мониторинг документооборота
      3.4. Электронная подпись
      3.5. Поиск информации
  4. Подсистема "Управление персоналом"
      4.1. Управление организационно-штатной структурой
      4.2. Набор новых сотрудников
      4.3. Администрирование персонала
      4.4. Управление рабочим временем и отпусками
      4.5. Профессиональный рост и обучение
      4.6. Управление поощрениями и вознаграждениями
      4.7. Расчет заработной платы
  5. Подсистема "Материально-техническое обеспечение"
      5.1. Управление процессом закупки
      5.2. Управление договорными взаимоотношениями
      5.3. Управление товарно-материальными запасами
      5.4. Управление оборудованием и вспомогательными средствами
      5.5. Управление платными услугами
  6. Подсистема "Синтетический бухгалтерский учет"
  7. Подсистема "Управление связями с основными клиентами"
      7.1. Исследование и анализ рынка
      7.2. Маркетинг продукта (услуги) и управление маркетинговыми программами
      7.3. Управление реализацией продукта вуза
      7.4. Обслуживание клиентов и спонсоров
      7.5. Организационное развитие
  8. Подсистема "Преподавание и обучение"
      8.1. Разработка учебных программ
      8.2. Планирование учебных мероприятий, занятий и экзаменов
      8.3. Администрирование студентов
      8.4. Управление личными лицевыми счетами студентов
      8.5. Обучение
  9. Подсистема "Управление исследованиями и грантами"
      9.1. Планирование, заявление и предварительное присуждение гранта
      9.2. Управление научными исследованиями
      9.3. Взаимодействие со спонсорами и фондами
      9.4. Отчет перед спонсором и завершение проекта
  10. Подсистема "Академические и студенческие службы"
      10.1. Академическое консультирование и служба трудоустройства
      10.2. Материальная помощь
      10.3. Проживание в общежитии
      10.4. Обслуживание комнат и оборудования в общежитиях
      10.5. Услуги библиотеки и средств массовой информации
      10.6. Услуги студенческого городка
      10.7. Услуги центра художественного творчества и других подобных центров
      10.8. Услуги учебно-спортивных комплексов
      10.9. Связь с профсоюзным комитетом студентов

Мы привели возможную структуру всей комплексной интегрированной системы управления вузом, которой, по оценке Министерства образования и науки РФ [2] в России не обладает ни один вуз, и практических решений в области построения и внедрения которой в полном объеме на сегодняшний момент на рынке информационных технологий нет.

В России существует ряд компаний (к примеру, московская фирма RedLab), которые ведут разработки в области построения подобного универсального прикладного решения и достигли неплохих результатов [3], однако, эти разработки пока не охватывают весь спектр управленческих и экономических процессов в вузе, приведенный выше, нет точных и проверенных временем методов оценки их эффективности, а также очень дорого стоят, поскольку базируются на мощных промышленных ERP- и OLAP-системах (SAR R/3, Oracle) - большинство вузов позволить их себе не могут.

С другой стороны, вузам вполне по силам и средствам внедрять интеграционные модели на отдельных участках экономических процессов, где это требуется прежде всего и где для этого уже есть концептуальные, технологические и технические заделы.

К тому же, в рамках вуза нельзя рассматривать ни один управленческий процесс без интеграции его в общее информационное поле учебного заведения.

Список литературы:

  1. Воронов М.В., Дроботун Н.В., Лебедева С.В., Суздалов Е.Г. Методологические аспекты построения интегрированной информационной системы управления вузом. / Информационно-коммуникационные технологии в управлении вузом: Материалы всероссийской научно-пркатической конференции (25-28 февр. 2003 года). / ПетрГУ. - Петрозаводск, 2003. - 168 с. - С. 42-44.
  2. Концепция создания интегрированной автоматизированной информационной системы Минобразования России // www.informika.ru.
  3. Терехов И.В., Новиков А.В. Интегрированное решение - информационная система "Университет": перспективы развития. / Информационно-коммуникационные технологии в управлении вузом: Материалы всероссийской научно-пркатической конференции (25-28 февр. 2003 года). / ПетрГУ. - Петрозаводск, 2003. - 168 с. - С. 141-144.

Сноски


© 1998-2018 Дмитрий Рябых