Библиотека управления

Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной CRM-системы

Мальков Антон Анатольевич ООО "ЛАБОРАТОРИЯ "НТР"

Программа конференции

Оценка экономической эффективности проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. По крайней мере, такое предположение кажется правильным с точки зрения, как здравого смысла так и с точки зрения общих принципов экономики. Несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции либо вообще не производится. С одной стороны, это вызвано нежеланием поставщиков решений тратить значительные усилия на проведение подробного предварительного анализа, с другой стороны, вероятно, присутствует значительная доля недоверия потребителей к получаемым результатам таких исследований. Однако, обе эти проблемы проистекают из одного источника, а именно – отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности ИТ проектов.

В своем выступлении я затрону, пожалуй один из самых скользких, с точки зрения оценки эффективности, классов информационных систем – Системы Управления Отношениями с Клиентами. Действительно в отличии от, например, систем Управления Предприятием (ERP), где факторы экономического эффекта чаще всего поддаются численной оценке, в CRM системах наиболее часто используемым критерием эффективности считают повышение лояльности клиента. При этом в определении, как самого термина «Лояльность», так и в способах его оценки мнения различных экспертов во многом расходятся.

Что такое CRM?

Несмотря на то, что большинство присутствующих, несомненно имеет свое мнение о том, что же такое CRM-Система, пожалуй стоит уделить этому вопросу некоторое внимание, чтобы очертить рамки данного обсуждения и внести некоторую определенность. В буквальном переводе с английского Customer Relationship Management это Управление Отношениями с Клиентами. Чаще всего при введении понятия  CRM-система авторы статей и докладов вносят в определение некоторые дополнительные пояснения, поясняющие их взгляд на рассматриваемый класс информационных систем. Я позволю себе привести некоторые из них: “CRM - это процедура увязывания в единый комплекс стратегии заказчика и иных процессов, поддерживаемых некоторым программным продуктом, с целью увеличения лояльности заказчика по отношению к вашей компании, что может также и увеличить ее экономическую эффективность”,“CRM - это стратегия компании, определяющая взаимодействие с клиентами во всех организационных аспектах: она касается рекламы, продажи, доставки и обслуживания клиентов, дизайна и производства новых продуктов, выставления счетов  и т. п.”, “CRM - это  стратегия повышения качества обслуживания клиента, благодаря которой удается увеличить долю на рынке и в конечном счете прибыльность компании”, ”Аналитическая  система CRM - это использование средств получения данных и математических моделей, а иногда и моделей, построенных просто на основании соображений здравого смысла, позволяющих лучше понять потребителя.. Ну, пожалуй, достаточно... Я склонен думать, что система отношений с клиентами – это некоторая философия, которая существовала всегда с древних времен и в процессе своей эволюции лишь формализовалась и становилась более очевидной. CRM существует прежде всего не в виде компьютерных программ и даже не в виде разнообразных методологий, она существует в головах, как интуитивное понимание жизни, данное нам от природы (или от Бога). Во времена развитого социализма продавщица в магазине довольно часто была, мягко говоря, неласкова с покупателем, но если посмотреть на эту ситуацию глазами современных экспертов, то она лишь реализовывала алгоритм, который позволял уменьшить количество потенциальных покупателей (то есть клиентов), таким образом сократив затраты на их обслуживание. Другой пример, из современной жизни – бабушка, торгующая в переходе сигаретами. Она знает своих постоянных покупателей в лицо и стоит ей только заметить в толпе прохожих одного из своих клиентов, она обязательно напомнит ему о необходимости приобрести товар со скидкой(!) в надежном (проверенном) источнике, где гарантией качества является ее (бабушкино) присутствие изо дня в день в одном и том же месте. Другими словами, там, где есть клиенты, там есть отношения с ними, а где есть отношения, там есть либо система этих отношений с формальной логикой, либо неосознанное поведение, основанное на интуиции и жизненном опыте.  Таким образом, формально оценить экономический эффект от Системы Отношений с Клиентами нельзя, ибо не существует процесса отношения с клиентами в котором не существовала бы какая-нибудь система (формальная или интуитивная), другое дело когда речь идет об автоматизации Системы Отношений с Клиентами.  В этом случае экономическую эффективность этого процесса можно оценивать аналогично оценке эффективности любого процесса автоматизации. Именно в такой постановке вопроса можно сделать попытку (и мы ее несомненно сделаем в нижеследующем тексте) построить методику оценки эффективности внедрения CRMна предприятии. Рассуждая подобным образом, пожалуй, было бы уместно сейчас привести то определение CRM-системы в рамках которого и будет строится дальнейшее изложение. Оно, на мой взгляд, должно выглядеть следующим, весьма незамысловатым, образом: «CRM (Customer Relationship Management) – класс информационных систем, которые автоматизируют работу с клиентами компании». Под информационной системой, при этом здесь и далее подразумевается «система, предназначенная для сбора, передачи, обработки, хранения и выдачи информации потребителям и состоящая из следующих основных компонентов: программное обеспечение, информационное обеспечение, технические средства, обслуживающий персонал»

А можно ли посчитать?

Если верить исследованиям, проводимым в области автоматизации бизнеса различными консалтинговыми компаниями, то экономическая эффективность от внедрения CRM-систем может достигать 90% и даже 300%(!!!) (речь при этом, чаще всего, идет об увеличении продаж). Цифра выглядит весьма заманчивой для того чтобы задуматься над вопросом об автоматизации Системы Отношений с Клиентами. Попробуем, однако, разобраться, из чего же может складываться экономическая эффективность внедрения CRM. Вообще говоря, CRM-системы призваны решать совершенно разные классы задач и в каждом конкретном случае необходимо четкое понимание цели проводимой автоматизации. На мой взгляд, можно выделить два основных класса решений – это аналитические и оперативные системы. Хотя в литературе по CRM-системам встречается множество различных классификаций CRM-систем (наиболее используемое деление – на оперативные, аналитические и коллаборационные), я буду использовать именно такое деление для подхода к определению экономической эффективности. Под аналитическими я имею в виду системы, призванные накапливать информацию о клиентах компании с целью ее последующего анализа для определения наиболее успешной стратегии поведения на рынке, а также формирования предложений конкретному клиенту, исходя из истории контактов с ним. Под оперативными системами я понимаю автоматизированные системы работы с клиентами - Call-центры, Contact-центры и т.д. В конечном счете, безусловно, цель внедрения обоих этих классов CRM – это получение или удержание клиента либо за счет предоставления ему более качественного сервиса, либо за счет формирования персонального предложения на основе анализа данных о нем. Однако, если определить эффективность CRMот удержания клиента можно исключительно основываясь на статистических данных1, то эффективность автоматизации оперативных CRM можно посчитать достаточно точно.

Прежде чем приступать к построению методики оценки экономической эффективности, попробуем ввести некоторые основные положения и определения на которые мы будем опираться в дальнейшем (выражаясь научно: введем аксиоматику).

Во-первых, будем оценивать экономическую эффективность в смысле оценки показателя эффективности инвестиционных вложений. Действительно, согласно Федеральному закону «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений”2, “...инвестиции – денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта», думаю что и внедрение CRM систем, в общем случае, направлено на получение (увеличение) прибыли или по крайней мере на достижение хоть какого-то полезного эффекта. Некоторые консалтинговые компании, утверждают, что рассчитывать и показывать  возврат инвестиций (ROI) от внедрения CRM-систем это чистой воды «очковтирательство». Действительно, с ними можно было бы согласиться, если бы речь велась об Абсолютном показателе экономической эффективности инвестиций, но ведь существует еще и Сравнительный показатель. Когда руководство предприятия решает повысить эффективность работы с клиентами, оно преследует как правило две, уже упоминавшиеся выше цели – увеличить производительность труда менеджеров и повысить уровень лояльности клиентов. При этом, если с производительностью труда все более-менее понятно, то для повышения  лояльности клиентов существует множество различных способов. Например, в Москве не так давно появились плакаты «Ваш персональный дилер BMW –» и далее фамилия и телефон. Несомненно, персональный дилер повысит лояльность клиента ничуть не хуже CRM-системы, вопрос только в том, сколько это стоит. К тому же и сами CRM-системы весьма различны как по своей функциональности так и по стоимости.  То есть, основная идея Относительной оценки заключается в том, чтобы при одинаковых изначальных предположениях о целесообразности продвижения бизнеса тем или иным путем, выбрать оптимальный вариант движения по этому пути, или показать (что тоже возможно), что выбранный путь тупиковый при всех вариантах.

Во-вторых, стоимость системы будем определять на основе понятия о совокупной стоимости владения системой (ССВ). «Совокупная стоимость владения информационной системой состоит из плановых затрат и стоимости рисков. Стоимость рисков определяется стоимостью бизнес-рисков, вероятностями технических рисков и матрицей соответствия между ними. Матрица соответствия определяется архитектурой информационной системы». И, наконец, в третьих, для простоты, вынесем за рамки дальнейших рассуждениях фактор времени и учет инфляции, о чем, безусловно, нельзя забывать при проведении реальных расчетов.

Где кроются источники экономического эффекта?

Итак, теперь можно, пожалуй, приступить к главному. Для начала, казалось бы наиболее логичным определить источники возможного экономического эффекта. Этим мы и займемся. Принимая во внимание то, что каждая компания уникальна и имеет свою миссию, стратегические задачи, критические факторы успеха (CSF – Critical Success Factors) и наконец ключевые показатели производительности (KPI ­– Key Performance Indicators), невозможно составить единый для всех и окончательный список источников экономического эффекта. Для каждой компании эти показатели будут различны и степень их влияния на общую эффективность будет неодинаковой. В общем случае для выявления и определения величины источников экономического эффекта, необходимо проводить скрупулезный анализ как деятельности самой компании, так и особенностей рынка в целом. Ниже приведены наиболее очевидные и общие источники экономического эффекта от внедрения CRM-систем. 

  • Увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам. Обычно после внедрения системы один менеджер может работать одновременно с 200-500 клиентами; по другим источникам (исследование независимых компаний-клиентов Siebel) [материалы РБК] рост эффективности работы сотрудников составил 20%. Сокращение затрат на персонал, в данном случае рассчитывается очевидным образом, на основе количества персонала, занятого в данный момент общением с клиентами, фонда оплаты труда упомянутого персонала, его текущей производительности и общего числа клиентов компании;
  • Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т.п.);
  • Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).
  • Возможность отсечения "плохих" и "холодных" клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, продажа в кредит, в случае если кредит был выплачен с опозданием и компания понесла  от этого убытки);
  • Увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом. А вот этот пункт уже относится в большей степени к искусству, чем к науке. Его эффективность зависит от множества субъективных и потому трудно прогнозируемых факторов. Во-первых, от правильности выводов, сделанных менеджерами на основе аналитических данных, полученных от CRM.  Во-вторых от деятельности компании, не зависящей от CRM (если, к примеру, меня не устраивает качество связи, которую предоставляет телекоммуникационная компания, то меня вряд ли сможет удержать хороший уровень обслуживания). И, наконец, в-третьих, просто от степени везения.  Несмотря на это, для некоторых областей бизнеса  данный эффект можно оценить на основе статистических данных, которые утверждают, что увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%. Статистика по повторным обращениям следующая: сокращение оттока клиентов составляет 5-10%, согласно исследованию независимых компаний, в результате внедрения Siebel eBusiness 2000   в среднем количество повторных обращений увеличилось на 21%.
  • Снижение требований к квалификации персонала . Один из партнеров нашей компании, который находится в  США, говорит, что уровень IQ его менеджеров, которые осуществляют обзвон клиентов по телефону, не превышает 40. Таким образом, CRM-система, которую они используют, должна формулировать вопросы  клиентам, четко и в соответствии с получаемыми ответами. Экономическая эффективность, от этого определяется сокращением затрат на персонал, за счет использования более дешевой рабочей силы.

Это, как уже отмечалось выше, лишь некоторые источники экономического эффекта, которые присутствуют при автоматизации отношений с клиентами и которые с высокой степенью достоверности можно оценить численно. К сожалению, некоторые источники экономического эффекта невозможно оценить с достаточной точностью. Чтобы не увеличивать риск завышенной оценки, такие показатели придется исключить из рассмотрения.

А сколько это стоит?

Будем считать, что источники экономического эффекта, таким образом (может быть и не лучшим) определены и, естественно встает вопрос: «А сколько это стоит?». Действительно, для определения экономической эффективности внедрения автоматизированной Системы Отношений с Клиентами, необходима оценка затрат связанных с такой автоматизацией. Этот вопрос особенно болезненный, ибо эффект будет ПОТОМ (и то если повезет, но об этом чуть ниже), а затраты придется нести СЕЙЧАС. Итак, сколько? Затраты на автоматизацию, как правило складываются из следующих основных частей: затраты на приобретение технических средств, затраты на приобретение готового ПО, затраты на проектирование, затраты на внедрение, затраты на эксплуатацию и затраты на сопровождение.

Касаясь затрат на приобретение технических средств и готового ПО, необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве случаев, автоматизация компании не начинается с CRM-системы. Систему Отношений с Клиентами, обычно строят тогда, когда этих самых клиентов становится столько, что их уже нельзя удержать в голове (головах) менеджеров. Таким образом, вероятнее всего, компания уже обладает  некоторой базой ТС и готового ПО. Остается лишь оценить, достаточно ли производительности и емкости имеющегося оборудования и ПО для использования его в целях управления отношениями с клиентами. Не исключено, что для установки CRM-системы нового оборудования и не потребуется (здесь надо отметить, что данное утверждение скорее всего не будет касаться дополнительного специального оборудования, необходимого для функционирования, например, Call-центров), а может быть, удастся обойтись только модернизацией (Upgrade). Следует оговориться, что применение существующего оборудования наиболее характерно для малых и средних компаний. Для оценки потребностей в оборудовании необходимо определить объемы информации, требуемые характеристики доступа к ней, требования к техническим рискам (этот вопрос будет рассмотрен ниже), связанным с применением того или иного оборудования, и наконец, собственно требования выбранной системы CRM.

Затраты на проектирование системы оцениваются исходя из стоимости, рассчитанной по одной из методик (например, «Метод функциональных точек») или определяется как стоимость поставки готового решения. Здесь надо отметить то, что на рынке CRM-систем для малого и среднего бизнеса существуют системы, поставляемые бесплатно(!), в этом случае компании, осуществляющие их поставку, как правило, оказывают платные консультации по установке, настройке и использованию этих систем, а также внедрению системы и доработке под бизнес–процессы конкретной компании.

Затраты на внедрение системы, как нетрудно догадаться, состоят из затрат на обучение пользователей и затрат на опытную эксплуатацию. При расчете можно исходить из того, что эти затраты могут достигать 20-50% от стоимости самой системы.

Не все так просто обстоит с эксплуатационными затратами. Конечно, в общем случае, они состоят из  стоимости аренды рабочих площадей, затраты на обслуживающий персонал, стоимости обслуживания ТС, стоимости эксплуатации ТС, однако в применении к малому и среднему бизнесу, а также принимая во внимание те обстоятельства, которые мы рассматривали при оценке стоимости ТС и готового ПО эти затраты могут быть сведены к минимуму. Действительно если ТС уже были, значит их кто-то обслуживал и они занимали какое-то пространство. Если для CRM-системы не пришлось сильно изменять количество и качество этих средств, то их, скорее всего, сможет обслуживать тот же человек (те же люди) за те же деньги. В случае применения нового оборудования, эти затраты можно рассчитать, исходя из характеристик ТС и ПО и рекомендаций разработчиков и производителей.

На оценку стоимости сопровождения системы влияет множество факторов таких, как срок жизни системы, архитектура системы, условия поставки (некоторые системы поставляются, например, с исходным кодом) и т.д. По некоторым источникам затраты на сопровождение, могут составлять до 80% от стоимости системы. Однако, в рассматриваемом случае информационных систем, скорее всего, стоимость сопровождения будет определяться поставщиком.

Риск – «благородное дело» или...?

Источники экономического эффекта и подходы к определению стоимости системы определены, казалось бы ничто не мешает приступить к расчету показателя эффективности инвестиционных вложений. Действительно, так можно было бы и сделать, если бы не одно НО. Чтобы полученная оценка была бы хоть сколько-нибудь реалистичной, необходимо учесть риски (а точнее их стоимость), возникающие при внедрении Систем Управления Отношениями с Клиентами. Собственно говоря, учет рисков должен не только скорректировать оценку экономической эффективности, но определить выбор как самой CRM-системы, так и технических средств.

Все риски можно разделить на три категории: проектные риски, бизнес риски и технические риски (в общем случае обычно разделяют бизнес риски на эксплуатационные и операционные, но для простоты изложения мы объединим их). В применении к CRM-системам, мы рассмотрим еще организационные риски. Потери, связанные с бизнес рисками, представляют собой невозможность выполнить некоторые функции системы (по научному, сценарии использования - бизнес Use case -  системы) и возникают, в конечном счете, из-за технических рисков. Например, риск «занесение информации о клиенте в базу данных невозможен» может возникнуть из-за технического риска «обрыв канала связи». С другой стороны, бизнес-риск может быть парирован соответствующей организацией процесса и/или архитектурным решением. Таким образом, необходимо определить все бизнес-риски, которые могут возникнуть в системе и оценить их стоимость, затем определить технические риски исходя из выбранных решений и оценить вероятность возникновения этих рисков и степень влияния на бизнес риски (выражаясь формальным языком, построить матрицу соответствия) и наконец с помощью нескольких итераций, изменяя архитектуру и технические параметры системы выбрать оптимальный вариант. Пожалуй, чтобы не заниматься кратким пересказом объемного и специфичного  материала, я отошлю в этом месте всех заинтересовавшихся деталями оценки рисков к статье Н.Э. Михайловского в журнале Директор ИС, #06/2002 «Архитектура информационной системы, оценка рисков и совокупная стоимость владения». Но для общего понимания приведу небольшой пример: риск «занесение информации о клиенте в базу данных невозможен» и оценивается стоимостью эффекта увеличения количества "вторичных продаж", пересчитанного на одного клиента. Далее предположим, что в компании одновременно работают несколько менеджеров, которые заносят (корректируют) информацию о клиенте. Например, данный риск может быть вызван выходом из строя сетевого коммутатора. Вероятность выхода из строя коммутатора можно получить из его технических характеристик. Таким образом Сумма потерь может быть рассчитана как произведение вероятности технического риска на стоимость риска на количество возникновений рисков (количество менеджеров в данном случае). Вслед за этим мы можем выбрать более надежный сетевой коммутатор, стоимость которого, очевидно будет выше, но и вероятность возникновения риска меньше. Дальнейшая задача заключается в нахождении оптимума. Было бы бессмысленным в рамках рассмотрения методики пытаться перечислить все технические и бизнес риски, так как в каждом конкретном случае они могут быть совершенно различны. К тому же их стоимость может быть определена  в большинстве случаев на основе экспертной оценки исходя из условий и целей внедрения системы на конкретном предприятии. Однако, чтобы не быть совсем голословным приведу некоторый, примерный, список наиболее вероятных бизнес–рисков. К таким относятся: уже упомянутый риск невозможности внесения/редактирования данных о клиенте, невозможность клиента дозвониться до Call-центра (Connect-центра), полная или частичная потеря данных о клиенте (клиентах), несанкционированный доступ к данным неавторизованных пользователей (проще говоря, конкурентов или хакеров), нарушение работы системы, приведшее к выдаче клиенту ошибочной информации и т.п.

Проектные риски – группа рисков, которые появляются на стадии проектирования и (или) поставки системы. К ним могут относиться, например, риск устаревания тех или иных программных или технических решений, или риски задержки поставки компонентов системы. Однако учитывая, сравнительно небольшой срок, требующийся для поставки и внедрения CRM-систем, а также условия реализации подобных проектов, где, как правило, все вопросы, связанные с поставкой и внедрением, решает одна компания-поставщик, вероятность таких рисков невелика и их в большинстве случаев можно не рассматривать.

Ну и наконец, анонсированные ранее организационные риски. Оценить стоимость таких рисков можно исключительно экспертно. Многие из них при достаточной вероятности возникновения могут свести весь эффект от автоматизации к нулю или даже выявить вред от автоматизации, поэтому к их анализу необходимо подойти особенно аккуратно.  К наиболее очевидным организационным рискам, на мой взгляд относятся:

  • саботаж персонала. Данный риск сводит на нет все усилия по внедрению автоматизированной системы CRM. Может возникнуть по нескольким причинам, например, боязнь потери работы из-за планируемого сокращения штата, боязнь проявления некомпетентности, боязнь выявления реальных результатов работы того или иного менеджера и др. Данный риск оценивается как 100% от суммарной стоимости всех источников экономического эффекта;
  • ошибочные выводы, сделанные на основе анализа данных, полученных в результате эксплуатации CRM-системы. Вероятность и стоимость данного риска можно попытаться оценить экспертно, однако у меня есть сомнения, что вообще кто-либо когда-нибудь признается в случае возникновения такого риска, скорее всего даже если это произойдет, вина будет списываться на неудачное стечение обстоятельств.
  • передача накопленной в системе информации конкурентам в результате кражи (можно отнести к бизнес риску) или предательства (двойная игра со стороны одного из менеджеров). Оценить риск можно экспертно, его влияние может быть как нулевым (маловероятно) так и 100% в зависимости от условий конкуренции в конкретном бизнесе;

Магия цифр или честный расчет?

Ну вот, кажется, и все, теперь все компоненты для расчета экономической эффективности определены. Разделим все затраты на текущие, к ним отнесем затраты на эксплуатацию и сопровождение, и на единовременные (все остальные затраты). Единовременные затраты, при этом, и будут отражать объем требуемых инвестиций. Результат автоматизации Системы Отношениями с Клиентами определим как сумму полученных экономических эффектов минус общая стоимость текущих затрат минус совокупная стоимость рисков. Далее оценка эффективности инвестиционных вложений строится либо путем отношения результата к затратам (или, наоборот, затрат к результату), либо определяется как разница между результатом и затратами. Полученную величину, можно сравнивать с результатами расчетов для других вариантов инвестиций. Например, может оказаться, что выгоднее инвестировать  средства в управление производством, а лояльность клиентов будет достигнута при этом, за счет либо увеличения качества продукции либо за счет снижения издержек на производство и как следствия уменьшения стоимости продукции. Или вообще, расчет покажет, что на рассматриваемом рынке, дешевле отказаться от мелких клиентов, переключившись на другую схему ведения бизнеса.

Логика повествования требует от меня провести небольшой сравнительный анализ существующих CRM-систем. Я же позволю себе воздержаться от этого по следующим причинам: во-первых, чтобы не быть заподозренным в рекламе какого либо определенного CRM решения, во-вторых, сравнивать совершенно различные по целям, объемам и стоимости системы без учета конкретного проекта, на мой взгляд, нет никакого смысла и, наконец, в открытых источниках и без меня уже достаточно много сравнительных анализов, которые претендуют на полноту и объективность (хотя в этом почти всегда есть сомнения).

В заключении хотелось бы отметить, что данная методика не претендует на полноту и законченность. Это лишь первая попытка перевести многочисленные рассуждения бессчетного количества экспертов в области автоматизации бизнеса, в некоторую практическую плоскость. Я уверен, что приведенная методика – лишь первый шаг к переходу от общих предположений и утверждений об экономической эффективности автоматизации Системы Отношений с Клиентами к конкретным, пусть и оценочным, величинам возможного результата. Всегда интересно наблюдать, как из цепочки непротиворечивых рассуждений формируется вывод о целесообразности того или иного проекта, а если при этом в нем (выводе), фигурируют не только слова и предположения, это придает ему некоторую дополнительную изящность. Весь вопрос только в том, насколько полученная цифра соответствует реальности, но об этом можно будет судить только по опыту, который... «сын ошибок трудных»....

Кроме уже упомянутых статей и исследований при подготовке данного материала использовались:

  • Слоеное решение для менеджера, Александр Стофорандов,   Инфо-Бизнес  №43  (186);
  • Управление инвестиционными проектами, Швандар В.А., Базилевич А.И.,  «Издательство Юнити-Дана», Москва 2001.
  • Darrell K.Rigby, Frederick F.Rechheld, Phil Schefter По материалам журнала Harward Business Review, февраль 2002 года ИТД № 1, 2002г
  • Владимир Демин06.11.2000 eCommerce World, #09/2000
  • Джеймс Борк19.06.2001 Директор ИС, #06/2001
  • Что такое «информационная система», Евгений Зиндер, 17.06.2002 Директор ИС, #06/2002
  • Архитектура информационной системы, оценка рисков и совокупная стоимость владения, Николай Михайловский, 17.06.2002 Директор ИС, #06/2002
  • Лилия Павлова "ИнформКурьер-Связь" №4 , апрель 2002г
  • Инвестиционный анализ, Ю.В. Богатин, В.А. Швандар,  «Издательство Юнити-Дана», Москва 2001;

Ссылки

1 которые мы несомненно приведем несмотря на то, что в большинстве исследований они были собраны из опыта работы иностранных компаний и поэтому трудно поддаются экстраполяции на российский бизнес

2 Привожу цитату из Российского законодательства, в силу незнания местного, но думаю, что и здесь существует подобное определение. Программа конференции