Стратегия Го для развития бизнеса и конкурентной борьбы: кейсы компаний

Далеко и близко, высоко и низко

С чего начинается партия в Го? С пустой доски. Перед соперниками простирается бесконечность, полная самых разнообразных возможностей. Если смотреть с точки зрения бизнеса — огромный новый рынок, на котором пока нет ни одного игрока. Казалось бы, идеальная ситуация, дающая возможность для взрывного развития, стремительного роста и приумножения вложенных сил и средств. Однако здесь есть свои подводные камни.

Известно, что цель игрока — получить в процессе раздела доски как можно больше территории. Поэтому, с одной стороны, начало партии — фусэки — строится на идее как можно более динамичного, стремительного развития: если топтаться на месте, противник успеет занять все важные зоны и нам ничего не останется. С другой стороны, если связи между камнями будут недостаточно крепкими, впоследствии нас нарежут крупными ломтями и все закончится поражением. Таким образом, противникам приходится решать очень непростую задачу: как совместить динамичное развитие и не пожертвовать при этом надежностью связей. Перекос в любую сторону приведет либо к катастрофическому отставанию, либо к обилию слабостей. Очень часто разница между правильным и неправильным решением — всего один пункт, один лишний камень. Взгляните на доску. Позиции на рисунках очень похожи, но на самом деле, с точки зрения стратегии Го, между ними есть огромная разница:

Поскольку добиться идеального равновесия невозможно, все игроки решают проблему по-разному. Кто-то создает надежные, неприступные форпосты, а кто-то строит мойо — гигантские растянутые зоны-заготовки — в надежде удержать как можно больше, хотя противник и будет вторгаться. Лучше всего, наверное, эту ситуацию описывает такой анекдот:

Суббота. Баня. Два голоса в тумане.
- ...можно и без офшоров! Мишку Бельского знаешь? Ну, так вот он однажды через таможню пять лимонов баксов налом провез!
- Как?
- Просто! Вез шесть!

В общем, хотя удержать все вряд ли получится, главное, чтобы нам удалось сохранить достаточно территории для победы. Выбор стратегии диктуется индивидуальными предпочтениями игрока и общей игровой ситуацией. Например, когда я играю со слабым противником, я с удовольствием буду ставить растянутые формы: скорее всего, его атака в будущем окажется не слишком опасной, и я сумею вовремя достроить свои группы, заполнить пустоту между камнями. И совсем другое дело — игра с равным или более сильным соперником: здесь я буду стараться играть более консервативно и надежно.

«Евросеть» и холдинг «Марта»: одна стратегия, два результата

Искать баланс между скоростью развития и надежностью связей приходится и в бизнесе. К примеру, два российских предпринимателя примерно одинаково подошли к проблеме экспансии, но получили совершенно различные результаты. Один из них — экстравагантный бизнесмен Евгений Чичваркин, основатель и экс-владелец сети салонов сотовой связи «Евросеть». Второй — Георгий Трефилов, бывший владелец сети продуктовых супермаркетов «Гроссмарт».

Едва преодолев последствия кризиса 1998 года, Чичваркин начал стремительное развитие. Поскольку многие конкуренты разорились, ставки арендной платы за торговые площади сильно снизились. Чичваркин решил использовать этот шанс и начал открывать новые точки. Когда открылся пятый магазин, партнер Чичваркина, Тимур Артемьев, стал уговаривать Евгения, что надо приостановить расширение и заняться отладкой бизнес-процессов: он боялся, что, если не навести порядок, внутри компании начнется воровство. То есть, выражаясь в терминах Го, Тимур хотел укрепить связи между камнями. Однако Чичваркин не соглашался. С его точки зрения, логика происходящего выглядела иначе: если упустить момент и продолжать топтаться на месте, очень скоро компания окажется «в хвосте стада»: «Вот стадо голодных животных идет. Кто впереди, ягоды срывает, кто за ним — листья, следующие — ветки, а последним остается только кора. Надо было срывать спелые вишни, и черт с ними, с бизнес-процессами».

Таким образом, партнеры решали классическую дилемму: «надежность связей против скорости развития». В итоге точка зрения Чичваркина победила, и экспансия продолжилась. Как говорит Тимур Артемьев, это решение оказалось верным: количество денег, которые у них крали, было меньше количества денег, которые они зарабатывали за счет открытия новых точек. В общем и целом можно сказать, что Чичваркин победил: наплевав на слабости, он сделал ставку на скорость, надеясь подлатать дыры, когда период роста закончится. Со временем «Евросеть» стала крупнейшим в России продавцом цифровой техники: 30 процентов рынка и 5000 салонов сотовой связи.

Совсем иначе все вышло у Георгия Трефилова: не имея надежных связей между группами, он чересчур жадно рвался к победе — и проиграл.

Холдинг «Марта», принадлежавший Трефилову, был владельцем небольшой московской сети супермаркетов «Гроссмарт». В 2005 году, в период экономического бума, «Марта» начала сотрудничество с крупным немецким ритейлером — Rewe Group. Партнеры создали совместное предприятие, чтобы на основе «Гроссмартов» развивать в России известную сеть Billa. Поскольку масштабы бизнеса участников были несопоставимы — годовой оборот Rewe Group превышал 41 миллиард евро, а «Марта» была небольшой компанией, — доли в СП распределились следующим образом: у Rewe было 75 процентов, у «Марты» — 25 процентов. Чтобы обеспечить развитие сети, требовалось вложить значительные средства. При этом, согласно договоренности, немцы вносили свою долю деньгами, а «Марта» — магазинами. Получалась любопытная картина: теоретически, чем больше магазинов передаст в распоряжение сети один партнер, тем больше денег будет вынужден вложить другой — пропорция-то сохранялась. Трефилов решил использовать этот принцип, и «Марта» начала стремительное развитие, открывая все новые и новые магазины на заемные деньги (ключевой момент). Если в начале 2005 года в сети Трефилова был всего 21 «Гроссмарт», то к концу года в ней было уже 43 супермаркета, к концу 2006-го — 127. Одним словом, началась бешеная экспансия. Очень скоро финансовые аналитики забили тревогу: долговая нагрузка «Марты» превысила критические значения. Несмотря на это, Трефилов продолжал следовать выбранным курсом и брал всё новые кредиты на развитие своей сети. Он так сильно верил в успех, что продолжал привлекать деньги: получив в ноябре 2007 года 100 миллионов долларов от инвестиционного фонда Ashmore Capital, Трефилов за два месяца увеличил сеть «Гроссмарт» еще в полтора раза. Кроме того, в 2007 году «Марта» едва не купила разорившуюся региональную сеть «Незабудка». И хотя от покупки сети целиком Трефилов отказался, 20 магазинов он все-таки приобрел.

Однако, помимо «слабых связей» в виде огромной долговой нагрузки, была и другая, более существенная проблема. Дело в том, что в соглашении между «Мартой» и Rewe обязательства по приобретению магазинов не были прописаны четко, а лишь подразумевались. То есть Rewe могла купить «Гроссмарты», а могла и не купить. Соответственно, Трефилов сильно рисковал: вел развитие сети в надежде на благополучный исход, хотя абсолютных гарантий не имел. То есть «связи между группами» были крайне ненадежны, однако экспансия шла полным ходом, а слабости игнорировались. Естественно, это не могло длиться вечно. Как гласит закон Мерфи, «если неприятность может случиться, она обязательно случится». Пока «Марта» набирала обороты, поспешно открывая новые магазины, немцы, наоборот, захотели обороты сбавить: сменилось руководство Rewe Group, а вместе с ним сменилась и стратегия развития. В итоге немцы купили всего 36 «Гроссмартов» из более чем двух сотен, которые успел открыть Трефилов.

Развязка истории наступила в феврале 2008 года, когда «Марта» допустила технический дефолт по своим облигациям. Позвольте пояснить, о чем идет речь. Развивающиеся компании нуждаются в дополнительных средствах. Чтобы привлечь ресурсы, можно использовать разные способы: найти инвестора, получить кредит в банке, продать акции или выпустить облигации. Выпуск облигаций, хотя доступен и не всем компаниям, является прекрасным решением. Он дешевле банковских кредитов, позволяет привлекать значительные суммы и при этом не допускает посторонних к управлению компанией (в отличие от продажи акций). Поэтому, помимо обычных кредитов, холдинг «Марта» решил использовать и этот путь, выпустив облигации.

Облигация — это долговая ценная бумага. Она выражает обязательство компании (эмитента) регулярно выплачивать покупателю (кредитору) определенный доход (скажем, 7 процентов в год от стоимости облигации) и выкупить бумагу назад в конце срока (погасить облигацию). Например, облигация стоимостью 1000 долларов выпущена сроком на пять лет с выплатой дохода каждые шесть месяцев. Соответственно, кредитор десять раз получит купонный доход и через пять лет компания вернет ему 1000 долларов. Ничего сложного.

Здесь возникает конфликт интересов. С одной стороны, учитывая российскую действительность, инвесторы не склонны вкладывать деньги надолго. Риски слишком велики. С другой стороны, организация облигационного займа — довольно непростое дело. Масса утомительных процедур, документов и т. п. Было бы безумием организовывать займы каждые полгода. Выход был найден в механизме оферты. Как он работает?

Возьмем в качестве примера уже упоминавшуюся облигацию за 1000 долларов, выпущенную сроком на пять лет. Условия выпуска, естественно, объявляются до начала продажи бумаг. Соответственно, компания-эмитент дополнительным пунктом прописывает, что раз в год она обязуется по требованию инвесторов досрочно погашать бумаги. Мало ли какие обстоятельства возникли у кредитора — срочно потребовались деньги, проводится реструктуризация портфеля ценных бумаг, — один раз в год он имеет право предъявить бумаги к выкупу, и компания обязана их погасить. Если рынок устойчив и дела компании идут в гору, кредиторы вряд ли станут прибегать к досрочному погашению. Другое дело, если все нестабильно: процентные ставки скачут, президент страны неосторожно отозвался о компании в негативном ключе, или начался кризис. Тут кредиторы могут начать спасать свои деньги и при первой же возможности предъявят бумаги к выкупу. Проблема в том, что у компании может не оказаться свободных денег для погашения всего выпуска сразу, ведь средства, скорее всего, уже куда-то вложены. Одно дело, когда предъявляют 5 процентов бумаг, другое — когда весь выпуск. В этом случае, если компания не сможет быстро собрать нужную сумму, она попадет в ситуацию так называемого «технического дефолта»: заемщик нарушил условия договора, хотя физически выполнить обязательства может.

Что случилось с «Мартой»? Оценив риски, кредиторы пришли к выводу, что владелец холдинга «играет с огнем»: экспансия проводится чересчур агрессивно, долговая нагрузка зашкаливает, более того, появились слухи о покупке какой-то региональной сети с серьезными финансовыми проблемами. Инвесторы решили не дожидаться краха и предъявили облигации к выкупу. Фактически они просто-напросто отказали «Марте» в доверии, выбив у нее из-под ног и без того шаткую табуретку облигационного займа.

Достаточно часто технический дефолт не заканчивается банкротством заемщика. В истории корпоративные дефолты случались не так уж и редко, и многие гранды мирового бизнеса когда-то были в состоянии технического дефолта. Однако в случае Трефилова ситуация развивалась иначе. В апреле 2008 года Rewe Group окончательно отказалась покупать оставшиеся «Гроссмарты». Стало понятно, что на обещанное вливание средств можно не рассчитывать. На «Марте» повисли долги и судебные иски от кредиторов. А дальше все стало совсем плохо. Пытаясь рассчитаться с долгами, Трефилов принялся реализовывать какие-то мутные схемы, связанные с залогом своих акций «Марты». Причем оформлять их надлежащим образом тоже не стал, опять пожертвовав «надежностью связей» и понадеявшись на устные договоренности. Итог печален: «Марта» обанкротилась.

Итак, на первый взгляд вывод очевиден: Чичваркин — молодец, Трефилов — нет. Один увидел, другой не увидел... Однако не все так просто. Ведь оба — люди, силой своего ума создавшие с нуля торговые империи стоимостью сотни миллионов долларов. Как же вышло, что одна из компаний рухнула в одночасье? Истина в том, что легко махать кулаками после драки, анализируя прошлое. Гораздо труднее принимать правильные решения, глядя в будущее. Как не увлечься развитием и сохранить равновесие? Есть ли какие-то ориентиры, на которые можно было бы положиться? Да! В Го есть пара принципов, которые условно можно назвать «стратагемами сдержанности».

Срочные и большие ходы: что предпочесть?

Прежде всего, вот такой замечательный принцип: «Срочный ход делай раньше большого». Очень часто нам хочется совершить что-то экстраординарное, что-то такое, что дало бы решающее преимущество в игре. Такие ходы являются большими: захват еще одного угла на доске, построение мойо, изящная атака слабой группы противника. Однако, как всегда, есть одно «но»: срочные ходы, то есть такие пункты, которые нужно немедленно занять. Если их пропустить, последствия могут быть чудовищны по своей разрушительной силе. К примеру, пропущенный защитный ход может поставить на грань выживания целую группу. А потеря группы — это серьезная заявка на поражение: баланс в партии может сместиться настолько сильно, что восстановление равновесия будет либо попросту невозможно, либо потребует колоссальных затрат времени и сил. К тому же, даже если группа и выживет, в процессе ее атаки противник все равно получит прибыль: дополнительные камни на доске, новые зоны, укрепление уже имеющихся позиций... Поэтому стратегия Го и советует: сначала делай срочный ход, и только потом — большой. Чтобы лучше понять разницу между большими и срочными ходами, предлагаю вам взглянуть на доску.

Белый размышляет, где ему сделать следующий ход. С одной стороны, его сильно беспокоит огромная зона, которую черный оформил на нижней стороне: было бы неплохо ее сократить. С другой стороны, статус белой группы справа вызывает вопросы: она еще не стабилизировалась, а неподалеку расположились черные камни, которые несут серьезную угрозу ее устойчивости. Что предпочесть?

Правильный выбор — ход 1: белый строит хорошую форму, стабилизируя группу и расширяя ее жизненное пространство. Если бы черный сыграл в пункт А, он оставил бы белую группу без «глаз», зажатой с двух сторон черными камнями. Чтобы выжить, белому пришлось бы спасаться бегством, и черный получил бы много дополнительных полезных камней, пока противник пытался бы вырваться из его цепких объятий. Именно поэтому построение живой группы — это срочный ход, а ход в пункт В, сокращающий черную зону, — большой, но не срочный.

В мире бизнеса тоже есть место для применения принципа «Срочный ход делай раньше большого». К примеру, есть у меня друг и ученик, занимающийся финансово-экономическими проблемами на уровне государства. Однажды ему довелось консультировать правительство одного из субъектов Российской Федерации. В регионе наблюдался значительный отток населения. Связано это было с тем, что в сельской местности дела с социальной сферой — здравоохранением, образованием и т. д. — обстояли катастрофически плохо. Неудивительно, что местные жители сперва перебирались в районные центры, где дела шли лучше, а затем и вовсе уезжали в другие, более благополучные регионы страны. Проблема оттока населения грозила привести со временем к тому, что регион мог быть присоединен к соседнему, более крупному и экономически успешному. Само собой, такое развитие ситуации местную власть не устраивало, поэтому активно изучались способы удержать людей. В частности, предлагалось выделить значительные средства на развитие социальной сферы в сельской местности.

Однако мой друг, проанализировав финансовое положение региона, пришел к совершенно иным выводам. Да, конечно, переезд населения в райцентры имеет место, но негативные последствия этого процесса проявятся в достаточно отдаленной перспективе. А в ближайшем будущем есть угроза поважнее: возможное банкротство региона. Бюджет и так едва выдерживал имеющуюся социальную нагрузку, а дополнительной попросту не потянул бы. Поэтому, согласно расчетам, вместо увеличения ассигнований требовалось, наоборот, как можно скорее сокращать расходную часть, в том числе и за счет пресловутой социальной сферы. Брать новые займы для вложений в демографически верные идеи было бы безумием. Потому что банкротство региона наступило бы гораздо раньше, чем проявился бы любой положительный эффект от вложения средств в развитие «социалки». Таким образом, мероприятия по улучшению ситуации в селах — это большой ход, а сокращение расходов — срочный.

Возвращаясь к истории Чичваркина, мы увидим отражение того же принципа. С одной стороны, компания получила шанс на стремительное развитие и захват доли рынка, которая до кризиса принадлежала другим игрокам, не справившимся с трудностями и разорившимся. С другой стороны, требовалось наладить формальные процедуры, навести порядок в уже имеющихся магазинах. Что выбрать, что предпочесть? Является ли отладка процессов срочным ходом, или можно временно им пренебречь? Ответ таков: а черт его знает! Ведь жизнь — это даже не Го, она гораздо сложнее. Может получиться так, а может и иначе. Какие-то аспекты оказываются важнее, какие-то менее существенны. Приходится выбирать и полагаться только на себя. Для «Евросети» все закончилось благополучно: по-видимому, ход не был столь уж срочным, и впоследствии компания вернулась и «доиграла» на этом участке. Но если бы получилось наоборот? Если бы воровство и беспорядок утопили компанию, если бы захват новых территорий себя не оправдал и потери превысили доход от новых магазинов? С другой стороны, продолжая топтаться на месте, «Евросеть» рисковала потерять сэнтэ — стратегическую инициативу, еще одно важнейшее понятие теории Го.

Сэнтэ: стратегическая инициатива

Суть этой концепции заключена в ее названии. Помните, когда мы обсуждали вопросы построения эффективной формы, мы уже говорили о значении слова «тэ». Оно входит в состав многих терминов Го и дословно означает «рука», а в переносном смысле — «ход». А «сэн» означает «раньше, прежде». К примеру, знаменитое слово «сэнсей» — «учитель» — дословно переводится как «рожденный раньше» (японский язык — очень образный, не правда ли?). Таким образом, сэнтэ — это «ход раньше», то есть возможность сыграть первым в какой-то важный пункт или первым выйти из локального розыгрыша и переключиться на следующий участок, пока противник вынужден доигрывать на предыдущем. Некоторые даже переводят этот термин как «ведущая рука», потому что игрок, владеющий сэнтэ, фактически определяет развитие партии в целом.

Понятие сэнтэ является критически важным на стадии активного развития, поэтому я и решил рассмотреть его именно в этой главе. Обладая сэнтэ, игрок успевает первым занимать важные пункты на доске, закрывать зоны, создавать заготовки для будущего процветания, вовремя вторгаться и разрушать территорию противника. Владение сэнтэ настолько важно, что ради его сохранения или получения игроки даже готовы смириться с локальными потерями, лишь бы перехватить инициативу и навязать свою игру. Вот, например, отрывок из романа Артура Хейли «Отель», в котором описывается попытка шантажа со стороны детектива Огилви:

Герцогиня повернулась к Огилви:
— Сколько вы хотите?
Внезапность вопроса застала детектива врасплох.
— Ну... Я думаю, вы люди неплохо обеспеченные...
— Я спрашиваю: сколько? — холодно повторила герцогиня. Поросячьи глазки моргнули.
— Десять тысяч долларов.
Хотя сумма вдвое превышала то, что ожидала услышать герцогиня, в лице ее ни одна жилка не дрогнула.
— Нет, — слово прозвучало, как приговор. — Мы не станем вам платить.
Герцог Кройдонский заерзал на стуле, одутловатая физиономия детектива побагровела.
— Но послушайте, леди.
Властным жестом она оборвала его.
— Ничего я не желаю слушать. Это вы будете слушать меня. — Она смотрела в упор на детектива, ее красивое, с высокими скулами лицо застыло в надменности. — Мы ничего не выгадаем, если заплатим вам деньги, — разве что оттяжку на несколько дней. Вы сами достаточно ясно нам это объяснили.
— Но ведь это даст вам все-таки шанс...
— Молчать! — Голос герцогини разрезал воздух, как хлыст. Глаза буравили детектива. Проглотив обиду, Огилви подчинился.
— Нет, десять тысяч мы не дадим, — решительно заявила герцогиня. — Мы дадим двадцать пять.
Глаза детектива чуть не вылезли из орбит.
— Но за это, — ровным тоном продолжала герцогиня, — вы угоните нашу машину на север.
Огилви, не мигая, смотрел на нее.
— Итак, двадцать пять тысяч долларов, — повторила она. — Десять тысяч сейчас. Остальные пятнадцать при встрече в Чикаго.
Толстяк по-прежнему молчал, лишь облизнул пересохшие губы. Глазки его недоверчиво смотрели на герцогиню. В комнате стояла тишина. Наконец, под пристальным взглядом герцогини Огилви едва заметно кивнул.

Вот такой пример перехвата стратегической инициативы в переговорах. С точки зрения Го тот, кто лишь вынужден пассивно реагировать на происходящее и постоянно плясать под чужую дудку, никогда не победит. Приходится бороться за право самому определять, что будет происходить в партии. Это еще одна идея, которую вполне можно распространить на жизнь в целом.

По крайней мере, что касается бизнеса, там ситуация с сэнтэ аналогичная. Идея применима к любой отрасли, но, я думаю, наиболее полно она проявляется в случае IT-индустрии с ее бешеным темпом. Компания-лидер, постоянно разрабатывающая новые перспективные технологии, имеет шанс на удержание лидерства. Напротив, стоит только отдать сэнтэ конкуренту, как отобрать его назад станет крайне сложно.

Чтобы оставаться на острие, лидерам приходится даже предпринимать так называемые «атаки на самого себя»: разрабатывать технологии, продукты и услуги, напрямую конкурирующие с их же собственными. Одним словом, все на плаху сэнтэ.

Однако, возвращаясь к фундаментальной идее Го — постоянному сохранению баланса, — нужно заметить, что владение сэнтэ важно, но не должно становиться самоцелью. Знаменитый Мастер Го Саката Эйо в книге «Тэсудзи и анти-судзи Го» пишет: «Разумеется, брать сэнтэ и тем самым захватывать инициативу за доской важно. Однако существует опасность переоценки этой концепции. Весьма широко распространена идея о том, что сэнтэ следует захватывать любой ценой.

„Бросайте камни, боритесь за сэнтэ“ — это поговорка Го, которая имеет смысл почти боевого клича: „Сэнтэ! Сэнтэ!“. При таком стиле мышления сэнтэ имеет абсолютную ценность, и у игрока якобы имеется абсолютное право брать сэнтэ, когда бы у него ни возникало такое желание. Но обдумайте, пожалуйста, это предположение более тщательно.

В конечном итоге, если без исключений пользоваться правом на сэнтэ, можно прийти к тому, что его ценность будет становиться все меньше и меньше в соответствии с законом о понижающейся ценности хода (чем ближе к завершению партии, тем меньше очков приносит каждый следующий ход). Нужно всегда помнить, что в Го, игре, которая требует постоянного поиска максимально эффективного использования камней, право на сэнтэ должно использоваться наиболее эффективным способом и только так, чтобы получить максимальную прибыль.

Не будет преувеличением сказать, что ходы в сэнтэ, выполняемые независимо от наличия других шансов и возможностей, заканчиваются тем, что превращаются все разом в плохие ходы».

Анализируя все сказанное выше, мы естественным образом приходим к следующему принципу, входящему в число десяти классических заповедей Го: «Воздержись, не разбрасывайся». Это очень важная идея.

Во-первых, она предостерегает от чрезмерно широкой расстановки сил на доске. Как говорит известный бизнес-консультант и стратег Кеничи Омае: «Иногда приходится сильно умерять амбиции, обдумывая свой очередной шаг. Лучше откусить маленький кусок, чем откусить огромный и не переварить его. Один небольшой кусочек за другим — и вы придете к цели».

Во-вторых, этот принцип касается желания играть сэнтэ всегда и везде: периодически имеет смысл отдавать инициативу сопернику, чтобы реализовать прибыльный вариант, который в данный момент приводит к потере сэнтэ, но зато в будущем принесет дополнительные очки. Например, сыграть надежно и полностью обезопасить свои завоевания. Или, что применяется не менее часто, отдать сопернику право выбора в неопределенной позиции, используя ёсу-миру — зондирующую технику, которую мы разбирали в главе «Восточные обещания». В этом случае мы сознательно уступаем сэнтэ, чтобы выяснить намерения противника.

Наконец, принцип «Воздержись, не разбрасывайся» предостерегает от «порхания» по доске и требует, чтобы мы доводили дело до конца. Как указывалось при обсуждении предыдущей стратагемы, в игре можно допустить серьезную оплошность, если вовремя не защитить слабости и оставить какую-то группу до того, как она стабилизируется. Очень важно доигрывать позицию. Искушение занять следующий большой пункт может привести к тому, что предыдущий участок не будет разыгран до конца. В результате, не сделав необходимый защитный ход, мы оставим противнику лазейку, и он сможет эффективно атаковать нас. А в перспективе и захватить какую-то часть наших камней, что совсем уже нежелательно.

В бизнесе разбрасывание проявляется на любом уровне, и в большом и в малом. К примеру, одна моя знакомая по сантехническому рынку работала в крупной компании, занимающейся комплектацией строящихся объектов. То есть компания сначала разрабатывает вариант оформления помещений, а затем сама поставляет обои, плитку, ламинат, сантехнику и все остальные необходимые материалы. Бизнес набирал обороты, проектов становилось все больше и больше. В определенный момент сложилась неприятная ситуация: еще не закончив одни проекты, фирма начинала разрабатывать все новые и новые. Таким образом, создавалась иллюзия развития. Почему иллюзия? Да потому что очень скоро стали видны последствия такого подхода. Корень проблемы заключался в том, что новые заказы руководство привлекало, а штат проектировщиков при этом не расширяло. В результате специалисты компании перестали справляться с потоком проектов, не могли оперативно реагировать на замечания и уточнения клиентов. Сроки срывались, заказчики были вынуждены ждать, а затем и вовсе начали отказываться от сотрудничества. Таким образом, хватаясь за новые проекты, вместо движения вперед компания на самом деле теряла позиции, а не укрепляла их.

Business FM: Потеря фокуса

Похожая ситуация, но уже на гораздо более высоком уровне, произошла с одной известной российской радиостанцией. В 2007 году Даниил Купсин, который на тот момент был наемным управляющим предпринимателя Аркадия Гайдамака, запустил проект, который впоследствии стал мегауспешным, — деловую радиостанцию Business FM. В реализации Купсину помогали Егор Альтман, взявший на себя коммерческие вопросы, и Дмитрий Солопов, отвечавший за информационное наполнение.

Изучая медиарынок, партнеры обнаружили перспективную нишу, в которой на тот момент никто не работал, — радио для деловых людей. Купсин убедил своего патрона Гайдамака выделить деньги на проект. Как только одобрение было получено, началась активнейшая работа по созданию станции. Описывать все этапы этого пути, проблемы и трудности, которые пришлось преодолеть организаторам, здесь не имеет смысла, поскольку Юрий Воскресенский уже сделал это в своей книге «Хулиганы в бизнесе: история успеха Business FM». Достаточно лишь сказать, что проект оказался невероятно успешным и с творческой, и с финансовой точки зрения, причем успех пришел сразу, едва началось вещание: выручка, рейтинг, слова благодарности, поздравления, хвалебные статьи посыпались, как из рога изобилия. Всего за два года станция вышла в плюс и начала приносить прибыль — небывалое дело на медиарынке, где проекты окупаются гораздо дольше. Помимо финансового успеха, станция добилась признания со стороны не только бизнес-сообщества, но и коллег-профессионалов, а Купсин и Альтман даже получили звание «Медиаменеджер года». И кто мог предположить, что именно достижения станут основой множества ошибок, которые были совершены впоследствии?

Как говорит Егор Альтман, «в тот момент возникло у нас такое опасное ощущение, что, к чему мы ни притрагиваемся, все в золото обращается» 34. Вторит ему и Купсин: «Успех Business FM был настолько ошеломляющим, что все мы на некоторое время потеряли способность критически мыслить». А вот что говорит Дмитрий Солопов: «В какой-то момент мы потеряли фокус. <...> Станция была полуфабрикатом, а уже купили газету „Бизнес“, еще купили „Кино FM“, стали распыляться».

Действительно, добившись успеха с первым проектом, компаньоны ринулись в бой и приступили к созданию медиахолдинга: помимо радиостанции Business FM планировалось запустить деловой телеканал, выпускать газету Business & FM и журнал «Популярные финансы», развивать интернет-портал и еще одну радиостанцию — «Кино FM». Каждый из этих проектов требовал огромных ресурсов (и финансовых, и временных). Но если запуск разнообразных проектов схожей тематики выглядел вполне понятно и разумно (тиражирование одного контента на разных медианосителях), то создание музыкальной радиостанции «Кино FM» уже совершенно точно выходит за рамки «генеральной линии партии». Вот что говорит Егор Альтман:

Этот проект должен был провалиться. Когда я рассказал Михаилу Эйдельману [известному профессионалу медиарынка], что мы запускаем «Кино FM», он на меня как на идиота посмотрел и говорит: «Может быть, вам еще „Балет FM“ сделать?» В общем, получился у нас «Цирк FM». Музыкальное вещание — совершенно особый жанр, Дима [Солопов] его делать не умеет, никогда не занимался. Сам я ничего в этом не смыслю. Нам, конечно, тогда нужно было паузу выдержать, заняться повседневными рутинными делами, шлифовать свое детище и не предпринимать ничего нового. Но, с одной стороны, торопил инвестор, он говорил: «Парни, у вас получается, давайте дальше». С другой — все мы были больны звездной болезнью. Отсутствие передышки в результате вылилось в палату № 6.

Разбрасывание привело к тому, что большинство проектов провалилось. Журнал «Популярные финансы» просуществовал несколько месяцев и закрылся, так и не проявив себя. Другие проекты стали жертвой финансового кризиса 2008 года: у Аркадия Гайдамака попросту закончились деньги на их развитие. Газету Business & FM , как и радиостанцию «Кино FM», пришлось продать. Самый болезненный удар был связан с телеканалом: проделав огромную подготовительную работу, из-за отсутствия финансирования Купсин был вынужден свернуть проект, даже толком не начав. А ведь уже были вложены и деньги, и время, и творческие силы команды: партнеры арендовали дополнительные помещения, в ожидании стремительного развития неоправданно завышали зарплаты, рабочая группа создавала концепцию будущего телеканала... Как говорит Купсин, все это оказалось работой даже не «в стол», а конкретно в мусорное ведро: «Если бы даже половина этих усилий, драйва и денег была направлена на улучшение и модернизацию основного продукта, толку было бы больше».

В итоге разбрасывание закончилось колоссальными финансовыми убытками. Опять-таки, ретроспективно оценивать принятые решения легко, а воздержаться от разбрасывания еще до начала активных действий — трудно. Я думаю, если бы не кризис, партнеры имели все шансы сделать мощный медиахолдинг. Будь у них больше времени и финансовых ресурсов, они бы постепенно устранили слабости и исправили допущенные ошибки. Но история, как известно, сослагательного наклонения не знает.

Увы, но разбрасывание характерно для многих компаний. Довольно часто с ним сталкиваются небольшие, но быстро растущие бизнесы, которые еще не успели отстроить процессы. Проблема заключается в том, что все пытаются заниматься всем, нет четкого разграничения рабочих обязанностей и сфер ответственности. С одной стороны, происходит переконцентрация сил на ряде участков за счет дублирования функций. С другой стороны, возникают зоны «взаимной безответственности»: люди понадеялись друг на друга, а в результате необходимое так и не было сделано. Все это становится препятствием для дальнейшего роста и может привести к снижению качества услуг компании.

Даже к повседневной жизни можно применить тот же принцип. Как часто нам хочется объять необъятное, а в результате мы так и не овладеваем ни одним делом в совершенстве. Многое остается в виде полуфабрикатов, незаконченных проектов, набросков, идей. Лично для меня принцип «Воздержись, не разбрасывайся» в последнее время стал определяющим. Ужасно, когда у человека нет вообще никаких интересов в жизни, но их избыток едва ли не хуже. В какой-то момент я понял, что мне интересно слишком многое, чтобы качественно заниматься всем сразу. Как в стихотворении Агнии Барто: «Драмкружок, кружок по фото, а еще мне петь охота»... Я постарался максимально трезво оценить силы и оставил только то, с чем реально мог справляться, отрезав все лишнее.

Одним словом, подводя итоги главы, надо сказать, что вопрос развития требует не только способности найти перспективные участки, но и умения вовремя остановиться. Когда результат достигнут, возможно, имеет смысл сбавить обороты и от захвата новых территорий перейти к удержанию имеющихся. Но об этом — в следующих главах.

Гонки на выживание

В Го существует достаточно любопытная вещь — сэмеай, то есть гонки на выживание. Это скорее тактическая, чем стратегическая концепция. Но все-таки она занимает свое место в общем стратегическом замысле и, в зависимости от масштаба, может оказывать настолько мощное воздействие на позицию в целом, что вполне приближается к полновесной стратегической идее.

Давайте посмотрим, как это выглядит на доске.

Перед вами — простейший пример сэмеай (чуть более сложный и интересный вариант приведен в приложении 3). Отмеченные камни черных и белых испытывают затруднения. И те, и другие отрезаны от своих союзников. И у тех, и у других имеется всего по два дыхания — незанятых пересечения. От того, кто успеет сделать ход первым, зависит результат этого локального розыгрыша. Предположим, атаку первым начинает черный: ходом 1 он сжимает противника. Может ли он рассчитывать на дальнейший успех?

Безусловно, ведь даже если белый ответит ходом 2, черный все равно успеет захватить противника в плен ходом 3.

Аналогично, если первым начнет белый, преимущество в скорости будет на его стороне, — а значит, он успеет захватить камни противника прежде, чем его самого захватят.

Итак, основная идея сэмеай: в атаке вы должны хотя бы на один шаг опередить конкурента. В равной позиции ключ к победе — это сэнтэ, или право первого хода. При этом совсем не обязательно обгонять оппонента на целый корпус или типа того, — одного шага будет более чем достаточно. Примером тому — история Теда Тернера, которую я рассказывал чуть раньше.

Тед Тернер: как изящно выиграть торги

Чтобы вам не пришлось перелистывать, напомню суть: Тернер собирался участвовать в аукционе за компанию, занимавшуюся наружной рекламой. От его имени заявку должен был подать специально нанятый адвокат, которому были даны не совсем обычные инструкции: «Наденьте самый поношенный костюм, войдите туда прямо перед окончанием приема заявок, чтобы все подумали, что вы самый нищий человек в городе. Положите нашу заявку на стол аукциониста за несколько минут до полудня, в день, когда будет кончаться прием заявок» 35. Когда юрист спросил, какую цену ему следует указать в заявке, Тед задумался. Аукцион проводился так: каждый из претендентов должен был передать аукционисту свою заявку в запечатанном конверте до определенного времени, после чего конверты вскрывались, и право купить компанию получал тот, кто предложил больше всех. Тед решил, что Каммингз вряд ли предложит больше 50 000 долларов, поэтому надо было написать сумму, чуть-чуть превышающую это предложение, — например, 50 300 долларов. Юрист выполнил инструкции в точности и подал заявку. Когда конверты были вскрыты, выяснилось, что Тед угадал на все 100 процентов: Каммингз действительно предложил ровно 50 000 долларов. Он проиграл Тернеру всего 300 долларов...

Zappos.com: ручное управление финансами

Распространенный пример сэмеай в бизнесе — это «борьба за плавучесть» фирмы. Оппонентом в данном случае выступает внешняя среда. Тут уж либо вы пробьетесь к звездам, либо рухнете в пропасть, третьего не дано. Причем это верно и для небольших, недавно созданных фирм в стадии бурного развития, и для крупных корпораций. Неслучайно я включил эту главу именно в раздел «Развитие»: сэмеай характерен для любой развивающейся компании. Недавно я читал замечательную книгу Тони Шея «Доставляя счастье» об истории создания крупнейшего обувного интернет-магазина Zappos.com. Этой компании тоже пришлось пережить непростое время, когда стремительный рост продаж грозил (как ни странно) банкротством. В общем, с сэмеай им пришлось столкнуться не раз и не два. Вот, например, один из эпизодов: Zappos решил отказаться от работы по схеме прямой доставки, то есть отправки товара со склада производителя сразу конечному клиенту, в отличие от схемы «производитель — склад продавца — клиент».

В компании сочли, что выгоднее и надежнее с точки зрения качества обслуживания брать товар к себе на склад. Проблема состояла в том, что обувь, предлагавшаяся по схеме прямой доставки, занимала очень существенную часть в обороте Zappos. Если убрать ее с сайта, выручка должна была уменьшиться, а это, в свою очередь, грозило потерей доступных финансовых средств. Но Тони с партнером решили, что хорошее время для такого шага не наступит никогда, а бизнес требовал реформирования уже сегодня. Чтобы решить финансовые проблемы, Zappos вел переговоры о предоставлении кредитной линии с крупной финансовой компанией Wells Fargo, но процесс мог растянуться на несколько месяцев. И все-таки Тони решил рискнуть.

Падение выручки не заставило себя долго ждать, а платить зарплату сотрудникам и оплачивать счета поставщиков требовалось постоянно. Тогда партнеры решили использовать такой подход: каждую неделю они собирались и просматривали список счетов, чтобы определить, кому надо заплатить немедленно, а кто сможет подождать некоторое время. Иногда они выбирали тех, кто звонил на прошлой неделе и спрашивал, когда получит свои деньги; иногда — тех, на отношения с которыми задержки выплат могли оказать наиболее негативное влияние. Это «жонглирование кредиторской задолженностью» сопровождалось достаточно успешными переговорами с Wells Fargo. Единственной проблемой был тот факт, что до этого Wells Fargo никогда не выделяла финансирование убыточным интернет-компаниям, но увлеченность делом и темпы роста Zappos произвели на них впечатление. Тони описывает эту ситуацию так: «Мы чувствовали, что находимся на самой грани и готовы перевести компанию на следующий уровень, но если кредит Wells Fargo получить не удастся, то рано или поздно проблема „кредиторки“ нас накроет, и бизнес придется прекращать. Все это было похоже на то, когда находишься глубоко под водой и из последних сил пытаешься всплыть на поверхность, чтобы вдохнуть спасительный кислород. Из нашего положения мы уже могли видеть поверхность воды. Мы не были уверены, сможем ли выбраться на воздух или захлебнемся раньше, но знали, что если сможем, то успех нам будет обеспечен. Мы балансировали на самой грани между смертью и долгой счастливой жизнью. Третьего было не дано. Мы очень надеялись, что Wells Fargo придет нам на помощь до того, как наше время кончится».

В один из июньских дней 2003 года в офисе Zappos раздался звонок из Wells Fargo. Кредит был одобрен, компания была спасена. Получив деньги, партнеры оплатили все просроченные счета и смогли заняться развитием своей компании. В конце 2009 года компания была приобретена гигантом интернет-торговли Amazon за 1 200 000 000 долларов!

Надо сказать, мне самому пришлось участвовать в подобных гонках на выживание. Первый раз — в конце 2009 года, когда на четыре месяца рынок «встал»; второй — весной 2011-го, когда пришлось бороться с бичом любого торгового бизнеса — кассовыми разрывами (например, доплата за заказ от клиентов еще не поступила, а деньги поставщику уже нужно перечислять). В обоих случаях избежать провала нам помогал скрупулезный расчет и управление финансами в ручном режиме — то же самое, что делали Тони с Фредом. Ничего особенно интересного в этих историях нет, просто хочу сказать, что бизнес-сэмеай мне знаком не понаслышке.

Стив Джобс: настойчивость приносит результат

Сэмеай может проявляться не только как борьба компании с абстрактной внешней средой, но и как прямая конкуренция с другими фирмами. Пример тому — следующая история.

В середине 1990-х исполнительному директору Apple Computers Джилу Амелио требовалась новая, усовершенствованная операционная система. Он считал, что именно она поможет Apple снова отвоевать свою рыночную долю. Однако собственное подразделение компании, занятое разработкой новой операционки, было катастрофически далеко от завершения проекта. Поэтому Джилу посоветовали поступить совсем по-другому.

Компания Be, Inc., принадлежавшая предпринимателю Жану-Луи Гассе, уже достаточно долго занималась разработкой собственной независимой операционной системы для компьютеров Macintosh — BeOS.

За шесть лет Be, Inc. получила мизерные доходы, но разработка опера-ционки шла полным ходом. Саму систему профессионалы оценивали достаточно высоко, так почему бы не попробовать купить ее? Если бы сделка удалась, Амелио мог бы назвать вполне конкретные сроки выхода новой операционки для своих новых компьютеров.

Переговоры с Be, Inc. затянулись. В определенный момент информация о них просочилась в газеты. Амелио до сих пор думает, что источник этой утечки — сам Жан-Луи, который пытался поторопить руководство Apple с подписанием контракта. Однако появление этой новости привело к прямо противоположным последствиям.

Однажды в Apple позвонил инженер, работавший в новой компании Стива Джобса NeXT, которая занималась разработкой собственной операционной системы NeXTSTEP. Джил и раньше думал переговорить с Джобсом, однако сомневался, что Стив захочет его выслушать, — несколькими годами раньше компания отказалась от своего отца-осно-вателя и с позором изгнала его. Однако, как это часто бывает, вмешался случай. Дело в том, что в бизнесе, связанном с высокими технологиями, не было никого, кого Стив Джобс ненавидел бы больше, чем Гассе. Эта неприязнь имела вполне обоснованные причины, о которых здесь нет смысла рассказывать подробно. Важно то, что предстоящая покупка компанией Apple операционной системы BeOS не вписывалась в план мести. Поэтому у Стива появлялся интерес к сотрудничеству со своей бывшей компанией-«отцеубийцей». Как говорится, «не во имя, так назло». Так или иначе, но мостик между Джобсом и Амелио был перекинут. Ирония заключалась еще и в том, что обе компании — и Стива, и Жана-Луи Гассе — занимались разработкой перспективных операционных систем, но у обеих финансы были близки к полному исчерпанию. Каждый отчаянно надеялся, что Джил Амелио вместе с Apple бросит спасательный круг и не даст утонуть.

Итак, гонка началась. Перед нами типичный сэмеай: две фирмы боролись за ограниченный ресурс, и лишь одной суждено было выжить, получив столь необходимую поддержку. Однако подходы соперников к проблеме очень сильно различались.

В ходе переговоров с Амелио Жан-Луи представил свое предложение: он готов обменять свою компанию со всеми наработками за 15 процентов акций Apple, что составляло примерно 500 000 000 долларов. Амелио пришел в бешенство: «У вашей компании — нулевые продажи; потребуется не менее трех лет, чтобы завершить разработку вашей операционной системы; при всем этом вы хотите 15 процентов компании! Этому не бывать. Это вообще за пределами здравого смысла». В конечном итоге Жан-Луи снизил цену до 275 000 000 долларов, но и эта цифра по-прежнему превышала сумму, которую Apple могла заплатить за BeOS. Как оказалось, француз сознательно затягивал решение вопроса. По словам одного из участников переговоров, Жан-Луи сказал следующее: «Думаю, у вас нет других вариантов».

Я неслучайно выделил последнюю фразу. Давайте ненадолго отвлечемся от истории и обсудим еще одну принципиально важную вещь, связанную с сэмеай. Взгляните на рисунки.

Камни противников разделены, у обеих групп равное количество дыханий, — а значит, это сэмеай. Особенность позиции в том, что у черных и белых есть одно общее дыхание в точке А. Худшее, что может сделать черный, — атаковать противника ходом в этот пункт. Почему? Давайте посмотрим.

Предположим, черный играет 1. Действительно, он закрыл одно из дыханий противника. Но попутно он закрыл и свое собственное! Теперь у обеих групп по два дыхания, но принципиальная разница в том, что право хода — то есть сэнтэ—перешло к белому. Если раньше инициатива была на стороне черного, то своим необдуманным ходом он сам поставил себя в уязвимое положение. Что же надо было делать? Правильная тактика — игра снаружи: например, сделать ход в 1 или B. Такие действия сжимают противника, не нанося ущерба собственным камням.

В свете вышеизложенного становится ясно, что действия Гассе нарушили фундаментальный принцип сэмеай: «Нельзя закрывать собственные дыхания». А именно это и сделал Жан-Луи: сам себе начал «перекрывать кислород», затягивая жизненно важные переговоры! Однако вернемся к рассказу.

По ходу развития ситуации руководство Apple решило сформировать несколько экспертных групп из специалистов самой компании, чтобы они оценили все плюсы и минусы использования программных продуктов каждого из конкурентов. Экспертные группы составили два набора критериев для определения эффективности каждого из решений. Согласно разработанной системе баллов, операционная система NeXTSTEP Стива Джобса уверенно выигрывала с перевесом 186 баллов против 146.

Окончательное решение было настолько важным и влекло за собой такие большие затраты денежных средств, что Джил Амелио не мог принимать его в одиночку. Он предложил Стиву Джобсу и Жану-Луи, каждому в отдельности, выступить перед всем руководящим составом Apple. Итак, настало время решающей схватки.

На специально организованной встрече Джобс представлял свой продукт первым. Его выступление было блестящим и убедительным, а затем он передал слово Ави Теваньяну, своему лучшему техническому специалисту. Теваньян принес с собой ноутбук и продемонстрировал собравшимся, что NeXTSTEP — это не просто идея, находящаяся на стадии разработки, а реально существующая, действующая операционная система. Стив Джобс и Ави Теваньян провели блестящую презентацию.

После них выступил Жан-Луи Гассе. Он либо не понял, что это его «последний бой», либо был так уверен, что решение примут в его пользу, что даже не попытался предпринять нечто большее, чем простое участие в собрании. Он приехал один, с пустыми руками, и мог только отвечать на вопросы — не более того. Впоследствии Джил Амелио описывал происходившие события так: «Все указывало на Стива Джобса и NeXT, но Жан-Луи сделал наш выбор однозначным». В течение недели совет директоров Apple одобрил приобретение NeXT за 377 500 000 долларов наличными и 1 500 000 акций Apple.

Итак, в гонке на выживание победил Джобс. Сэмеай — это вопрос жизни и смерти в чистом виде, а значит, ситуация предъявляет те же самые требования: скрупулезный расчет и совершение любых действий только после полного анализа всех вариантов. Здесь нужно сказать вот что: в бизнес-литературе часто встречаются разнообразные натяжки. Оценивая уже произошедшие события, авторы легко и красочно расписывают «правильные действия» и «правильные качества» одной стороны, а также «фатальные ошибки» другой. Объяснение найдется всему, и выглядеть оно будет весьма убедительно. Однако в случае с этой историей и без всяких притянутых за уши аргументов очевидно: именно разница в отношении к делу и упорстве определила итог схватки. Действия Джобса были выверены, в то время как «техника» Гассе оставляла желать лучшего. Сегодня Apple — мировой лидер IT-сектора, а Be Inc. обанкротилась и сошла со сцены. Сэмеай не прощает ошибок.