Что делают лучшие менеджеры: воплощение идей на практике

«Лучший начальник, который у меня когда-либо был!» Наверняка большинство из нас слышали или сами произносили эту фразу, но что она, в сущности, означает? Что отличает лучшего руководителя от среднестатистического? Качествам менеджеров и лидеров, а также разнице между этими понятиями посвящено огромное количество литературы, однако там практически ничего не сказано о тысячах повседневных решений, которые позволяют первым и вторым добиваться результатов от подчиненных и завоевывать их преданность. Так что же на самом деле делают лучшие?

Исследовать эту тему я начал с данных опроса 80 тысяч менеджеров, проведенного Gallup Organization, и продолжил в последующие два года углубленным изучением стиля управления небольшого числа первоклассных руководителей. Я обнаружил следующее: несмотря на то что стилей менеджмента столько же, сколько и самих менеджеров, есть одно качество, которое отличает действительно эффективных управленцев от всех остальных. Они находят в каждом сотруднике нечто уникальное и ставят это «нечто» на службу делу. Среднестатистический менеджер играет в шашки, лучший — в шахматы. В чем разница? В шашках все фигуры выглядят и двигаются одинаково; они полностью взаимозаменяемы. Конечно, игрок планирует и координирует их перемещения, но все они ходят с одной и той же скоростью по параллельным прямым. В шахматах каждая фигура ходит по-своему, и пока вы не узнаете, как именно, то не сможете играть. И самое важное — вы ни за что не выиграете, если не будете тщательно продумывать каждый ход ваших фигур! Лучшие менеджеры знают и ценят уникальные способности и даже странности своих подчиненных и учатся наилучшим образом интегрировать их в единый план действий.

Лучшие лидеры поступают ровно противоположным образом. Они обнаруживают общее и извлекают из него пользу. Их работа — вести людей к лучшему будущему. Лидеры достигают успеха, только сумев пробиться через расовые, половые, возрастные, национальные и индивидуальные различия. Рассказывая истории и прославляя героев, они взывают к потребностям, которые объединяют всех нас. Работа же менеджеров состоит в преобразовании особых талантов каждого человека в эффективную деятельность. Они достигают успеха только в том случае, если им удается определить и использовать индивидуальные различия работников, стимулируя их к максимальному самовыражению в своей профессиональной области. Это не значит, что лидер не может быть менеджером или наоборот. Но, чтобы достичь высот в каком-то одном или обоих видах управления, вы должны понимать, насколько разные навыки требуются для каждого из них.

Шахматы

Как выглядит шахматная игра со стороны? Посетив Мишель Миллер, менеджера, открывшего четырехтысячный магазин Walgreens, я увидела, что вся стена в ее кабинете покрыта расписаниями смен. Магазин Мишель в Редондо-Бич, Калифорния, нанимает служащих с очень разными навыками и потенциально опасными различиями в личных качествах. Таким образом, важнейший аспект ее работы состоит в том, чтобы назначать людей на такие роли, вменять им такие обязанности, которые позволили бы проявиться их лучшим качествам — и при этом избегнуть личностных столкновений.

Одновременно с этим Мишель необходимо находить способы развития своих подчиненных.

Вот, к примеру, гот и одновременно рокер Джеффри. Половина его головы побрита налысо, а с другой половины на лицо свисают длинные пряди. Вначале Мишель не хотела нанимать его — хорош работник, который не может прямо посмотреть тебе в глаза во время собеседования! Но ей нужны были сотрудники на ночную смену, которых, как известно, нелегко найти, и она решила дать парню шанс. Через пару месяцев Мишель заметила, что если дать Джеффри не слишком конкретное задание (типа «наведи порядок во всех рядах»), то работа, которую можно сделать за два часа, займет у него всю ночь и будет сделана абы как. Но, если указать более предметно, например: «Выстави стойки с рождественскими товарами», работа будет выполнена идеально, все товары окажутся на своих местах, с правильными ценниками и ярлыками. Мишель увидела, что успешнее всего Джеффри справляется с заданиями, которые требуют аккуратности и аналитических способностей. Как всякий хороший менеджер, она рассказала молодому человеку о его сильных сторонах и похвалила за успехи.

Просто хороший менеджер на этом бы и остановился. Но Мишель знала, что может извлечь из Джеффри больше. Она перераспределила обязанности таким образом, чтобы подчеркнуть уникальные качества нового работника. В каждом магазине Walgreens существует функция под названием «комплектация и ревизия». Комплектация — это установка на полки нового товара. Она обычно совпадает с предсказуемыми изменениями покупательского поведения (например, в конце лета солнцезащитные кремы и бальзамы для губ на полках заменяют на средства от аллергии). Ревизия требует меньших затрат времени, но проводится чаще. Это может быть, к примеру, замена одного вида зубной пасты на другой, улучшенный, или размещение в конце ряда новой линии моющих средств. В той или иной форме ревизия требуется как минимум раз в неделю.

В большинстве магазинов Walgreen за каждым сотрудником закреплен «свой» отдел, где он отвечает не только за обслуживание покупателей, но и за поддержание порядка на полках, расстановку и маркировку товаров, а также проведение всех комплектаций и ревизий. Такой порядок прост, эффективен и дает каждому работнику ощущение личной ответственности. Но Мишель решила следующее: поскольку Джеффри не слишком любит общаться с покупателями, но при этом ему хорошо удаются комплектации и ревизии, они и должны стать его постоянной обязанностью во всех отделах.

Задача оказалась не из простых. Для одной недели ревизий требуется папка толщиной дюйма в три. Но Мишель исходила из того, что такое перераспределение полезно не только для Джеффри. Другие сотрудники, в свою очередь, будут рады избавиться от скучной обязанности и смогут уделять больше времени непосредственно обслуживанию покупателей. Результаты продаж доказали ее правоту. После реорганизации повысились не только продажи и прибыли, но и самый важный показатель — удовлетворенность покупателей. В последующие четыре месяца магазин получал высший балл по программе «тайного покупателя» Walgreens.

Увы, улучшения оказались временными. Вся эта «идеальная» организация основывалась на том, что Джеффри останется доволен своей работой. Однако через полгода, достигнув успехов в комплектации и ревизиях, он захотел перейти на менеджерскую позицию. Мишель была готова и к этому. Она внимательно наблюдала за профессиональным ростом Джеффри и пришла к выводу, что он может стать менеджером, пусть и не слишком общительным. Как любой хороший шахматист, Мишель продумывала «игру» на несколько ходов вперед.

В отделе косметики работала девушка по имени Дженоа. Мишель видела в ней два особых таланта: она не только прекрасно общалась с покупателями — помнила их имена, задавала правильные вопросы, доброжелательно и профессионально отвечала на телефонные звонки, — но и была от природы очень аккуратной. В отделе косметики весь товар был всегда идеально расставлен и содержался в полном порядке. Это был очень «чувственный» отдел: оказавшемуся в нем посетителю тут же хотелось протянуть руку и пощупать товар.

Мишель снова перераспределила роли в магазине с учетом своих наблюдений. Она разделила работу Джеффри по комплектации и ревизиям на две части и «ревизионную» отдала Дженоа, чтобы весь магазин мог воспользоваться ее умением привлекательно представить товар. Но при этом Мишель не хотела, чтобы талант Дженоа по общению с покупателями пропадал даром, поэтому попросила ее заниматься ревизиями по утрам, с 8:30 до 11:30, а когда магазин начинает наполняться людьми, переключать свое внимание на покупателей.

Комплектации Мишель оставила за Джеффри. Младшие менеджеры обычно не работают в торговом зале, но Мишель знала: Джеффри научился настолько быстро справляться с непростой задачей по смене ассортимента в отделе, что способен полностью разобрать экспозицию и собрать ее заново за какие-то пять часов. Она решила, что парень вполне может совмещать работу по комплектации с обязанностями менеджера.

Сейчас, когда вы это читаете, конфигурация «Джеффри — Дженоа», вероятно, уже потеряла свою актуальность, и Мишель придумала какое-нибудь новое сочетание обязанностей. Способность менять роли для извлечения выгоды из уникальных талантов каждого работника — это суть работы лучшего менеджера.

Менеджерский подход, основанный на игре на различиях, может очень сильно видоизменяться в зависимости от места действия. В кабинете управляющего другого магазина Walgreens — на этот раз в Сан-Хосе, Калифорния — Джима Кавашимы вы не увидите на стенах ни одного расписания смен. Вместо этого на них развешены данные о продажах (лучшие результаты обведены красным) и десятки фотографий победителей конкурсов продавцов, среди которых чаще всего мелькает фото сотрудницы по имени Манджит.

Манджит постоянно оказывается впереди своих коллег. Впервые я услышал о ней как о победительнице в программе Walgreens по продаже Gillette — дезодоранта месяца. В то время как средний объем продаж по стране составлял 300 упаковок, Манджит продала 1600. Одноразовые фотокамеры, зубная паста, батарейки, назовите что угодно — Манджит продаст все! Она выигрывала конкурс за конкурсом, несмотря на то что работала в самую неудачную смену — с 0:30 до 8:30 утра, когда приходило покупателей существенно меньше, чем у ее коллег в другие смены.

Но она не всегда была таким успешным продавцом. Манджит стала им именно с приходом Джима, который славился тем, что умеет «перезапускать» проблемные магазины. Новый управляющий очень быстро разобрался в сильных сторонах Манджит и понял, как использовать их для результативной работы. У себя на родине, в Индии, Манджит занималась бегом и тяжелой атлетикой и привыкла, что ее результаты фиксируются. Во время нашего с ней интервью едва ли не первыми ее словами были: «В субботу я продала 343 низкоуглеводных батончика. В воскресенье я продала 367, вчера 110 и еще 105 сегодня». Я спросил ее, всегда ли она знает, насколько хорошо работает. «О да! — ответила она. — Я каждый день проверяю графики у мистера К. Даже в свой выходной я захожу посмотреть на свои показатели».

Манджит любит побеждать и получает удовольствие от публичного признания своих достижений. Именно поэтому Джим развешивает на стенах графики и цифры. Показатели Манджит всегда обведены красным и сопровождаются фотографиями, документирующими ее успехи. Другой менеджер мог бы попросить Манджит умерить свой пыл и дать шанс другим. Но Джим нашел способ выиграть за счет ее жажды успеха.

Как относятся к этому другие сотрудники магазина? Они понимают, что Джим стремится видеть в каждом из них уникальную личность и ценит сильные стороны каждого. Также они знают, что успехи Манджит благотворно отражаются на всем магазине и служат источником энергии для всей команды. Кроме ее фото, на стенах кабинета Джима очень быстро стали появляться и фотографии других сотрудников. Через несколько месяцев магазин в Сан-Хосе занял первое место среди 4000 магазинов по результатам программы продаж с дополнительными предложениями.

Все успешные менеджеры — романтики

Давайте вернемся к Мишель. Ее творческая «хореография» может показаться последней отчаянной попыткой добиться приличных результатов от «средних» работников. Но это не так. Джеффри и Дже-ноа — отнюдь не посредственные сотрудники, и умение извлечь выгоду из уникальных личных качеств человека — очень мощный инструмент.

Во-первых, определение уникальных качеств и умение их использовать во благо дела экономят время. Ни один работник, даже самый талантливый, не в силах преуспеть во всем. Мишель могла бы потратить нескончаемо долгие часы, уговаривая Джеффри улыбаться покупателям, заводить с ними товарищеские отношения и запоминать их имена, но, скорее всего, все эти попытки так не дали бы достойного результата. Она гораздо более эффективно использовала свое время, придумав Джеффри занятие, при котором его способности оказались наиболее востребованными.

Во-вторых, извлечение выгоды из уникальных качеств людей делает каждого из них более ответственным. Мишель не просто хвалила Джеффри за его способность отлично выполнять определенные операции. Она сделала так, что эта способность стала краеугольным камнем его вклада в общее дело, предметом его гордости и инструментом дальнейшего профессионального развития.

В-третьих, извлечение выгоды из уникальных качеств усиливает командный дух, создает взаимозависимость. Люди учатся ценить таланты друг друга и знают, что коллеги смогут компенсировать то, чего не хватает им самим. Всем известна поговорка: «В слове команда нет буквы Я». Однако великий баскетболист Майкл Джордан однажды заметил: «Может быть, в слове команда и нет буквы Я, однако она есть в достижениях».

Наконец, извлекая выгоду из уникальных личных качеств, вы разнообразите свой мир. Вы разрушаете традиционную иерархию: если Джеффри несет ответственность за все комплектации и ревизии в магазине, заслуживает ли он большего или меньшего уважения, чем младший менеджер? Кроме того, вы разрушаете традиционные представления о том, кому что позволено: если Джеффри придумывает новые методы комплектации в отделе, должен он спрашивать разрешения на их применение или может экспериментировать самостоятельно? А еще вы переворачиваете с ног на голову принятые воззрения о том, где следует искать истинный потенциал. Если Дженоа разработала новый способ расстановки товаров, который, на ее взгляд, будет более привлекательным, чем спущенные сверху рекомендации, можно ли считать, что она лучше разбирается в вопросе, чем планировщики в штаб-квартире? Эти вопросы помогают компании стать более пытливой, более умной, более живой и, несмотря на размеры, более способной лавировать и приспосабливаться к будущему.

Все это означает, что лучшие менеджеры сосредотачиваются на уникальности не только потому, что это помогает бизнесу. Они просто не могут поступать иначе. Подобно поэтам-романтикам XIX века Шелли и Китсу, великие менеджеры очарованы индивидуальностью самой по себе. Тонкие оттенки личности, невидимые для одних и отпугивающие других, с точки зрения лучших менеджеров, обладают огромной ценностью. Они не могут игнорировать эти тонкости, точно так же как не могут игнорировать собственные потребности и мечты. Понимание того, что заставляет людей проявлять себя, просто заложено в их природе.

Три рычага

Хотя индивидуальные различия гипнотизируют романтиков, в какой-то момент менеджер должен обуздать свое любопытство, собрать воедино все, что он узнал о сотруднике, и обратить его уникальные качества на общее благо. Существуют три вещи, которые вы должны знать о подчиненном, чтобы хорошо им руководить: его сильные стороны, механизмы активации этих сильных сторон и его манеру обучаться.

Извлеките из сильных сторон максимум пользы

Чтобы получить достаточно полное представление о сильных и слабых сторонах сотрудника, требуются время и силы. Лучший менеджер проводит много времени вне своего кабинета, обходя предприятие, наблюдая за реакцией сотрудников на те или иные события, слушая и мысленно фиксируя то, что привлекает сотрудников, а что, наоборот, вызывает ступор. Много информации о человеке можно получить, задав ему несколько простых вопросов и внимательно выслушав ответы. Для идентификации сильных и слабых сторон личности особенно полезны два вопроса. Я рекомендую задавать их всем новым работникам — и периодически переосмыслять ответы.

Чтобы идентифицировать сильные стороны человека, сначала спросите у него: «Какой рабочий день был у вас лучшим за последние три месяца?» Выясните, что он делал в этот день и почему получил от этого такое удовольствие. Помните: сильная сторона — это не просто то, что хорошо удается. На самом деле, это может быть даже то, что пока не удается. Но это «нечто» приносит человеку такое глубокое удовлетворение, что заниматься им хочется снова и снова, чтобы когда-нибудь достичь совершенства. Такой вопрос побудит вашего сотрудника задуматься о своих интересах и способностях.

Чтобы определить слабости человека, переверните вопрос: «Каким был ваш самый худший рабочий день за последние три месяца?» А затем постарайтесь выяснить подробно, что он делал и почему это занятие так ему не понравилось. Точно так же как и в случае с сильными сторонами, слабость — это не просто нечто, что не удается (не исключено, что сотрудник, наоборот, достаточно успешно справляетесь с данной обязанностью). Это что-то такое, что отнимает у него энергию и заставляет думать только об одном: быстрее бы конец!

Вы должны отметить как сильные, так и слабые стороны ваших сотрудников, но основное внимание следует обращать именно на сильные. Согласно общепринятому мнению, самокритичность — это хорошо, и менеджер должен в первую очередь определять слабости подчиненных и составлять программу их преодоления. Однако исследования Альберта Бандуры¹, отца теории социального обучения, показывают, что именно уверенность в себе (которую когнитивные психологи называют «самоэффективностью»), а не самокритичность служит наиболее точным показателем наличия у человека способности ставить перед собой высокие цели, не отступать перед трудностями, проявлять гибкость при возникновении непредвиденных обстоятельств и в конечном итоге достигать поставленных целей. Самокритичность же не гарантирует ничего из вышеперечисленного, а в некоторых случаях, наоборот, препятствует прогрессу.

Лучшие менеджеры инстинктивно понимают это. Они знают: их миссия состоит не в том, чтобы снабдить каждого работника бесстрастно-точным осознанием своих пределов, а в том, чтобы укрепить его самооценку. Именно поэтому лучшие менеджеры сосредотачиваются на сильных сторонах личности. Когда сотрудник достигает успеха, лучший менеджер хвалит его не за усердный труд, а за умение оптимально использовать свои сильные стороны. Это укрепляет уверенность работника в себе и придает ему стойкости перед лицом возможных трудностей.

Подход, основанный на сильных сторонах, может сделать работника слишком самоуверенным, но лучшие менеджеры справляются и с этим. Они знают свою главную цель — научить каждого сотрудника реалистично оценивать сложность стоящей перед ним задачи — и параллельно внушают ему «нереалистично оптимистичную» уверенность в том, что он способен с ней справиться.

А что делать, если работник потерпел неудачу? Если эта неудача не обусловлена внешними обстоятельствами, всегда объясняйте ее недостатком усилий, даже если это верно лишь отчасти. Это поможет человеку справиться с сомнениями и придаст уверенности при решении следующей задачи.

А что делать, если неудачи повторяются? Есть четыре способа преодоления слабостей. Если проблема в недостатке умения или знаний, решить ее легко: просто предоставьте сотруднику возможность обучения нужным навыкам, а дальше следите, появится ли прогресс. Его отсутствие будет означать, что у человека просто нет соответствующих талантов, что нельзя компенсировать никакими знаниями или практикой. В таком случае вам придется как-то обойти эти слабости и нейтрализовать их.

Второй способ — подобрать сотруднику напарника или партнера, который будет силен именно в том, в чем первый сотрудник слаб. Джуди Лэнгли, вице-президент розничной сети женской одежды Ann Taylor, заметила растущее напряжение в отношениях между ней и одной из менеджеров по мерчандайзингу Клаудией (имя изменено), чей аналитический склад ума и дотошная натура создавали постоянную мощную «потребность знать». Если Клаудия узнавала что-то раньше, чем Джуди успевала обсудить это с ней, она очень расстраивалась. Учитывая скорость принятия решений и занятость Джуди, такое случалось достаточно часто. Джуди беспокоилась, что раздражение Клаудии плохо влияет на всю команду, не говоря уже о том, что создает ей репутацию вечно недовольной особы.

Среднестатистический менеджер счел бы такое поведение слабостью и прочел бы Клаудии лекцию о необходимости контролировать свою «жажду информации». Однако Джуди поняла, что это отнюдь не слабая, а сильная сторона Джуди, — и стала искать способ направить это качество в более продуктивное русло. Она решила выступить для Клаудии информационным партнером, в конце каждого дня посылая ей голосовое сообщение с последними новостями. Чтобы гарантировать, что ничего не будет упущено, они договорились дважды в неделю беседовать лично. Такая стратегия убедила Клаудию в том, что она получает всю необходимую информацию достаточно регулярно. Партнерство Джуди и Клаудии позволило последней сосредоточить свой аналитический ум на работе, а не на мыслях, что ей опять что-то «недосказали».

Если найти подходящего напарника сложно, попробуйте третью стратегию — помогите сотруднику дисциплинировать себя. Я знаю одного очень успешного сценариста и режиссера, которому всегда было трудно говорить другим профессионалам, например композиторам и операторам, что их работа недостаточно хороша. Поэтому он стал прибегать к следующему трюку: придумал некоего «бога искусства», который хочет от своих «служителей» определенных вещей, и использовал это вымышленное существо как источник силы. Теперь он мысленно убеждал себя, что не навязывает коллегам свое мнение, а лишь передает указания авторитетной «третьей стороны».

Если обучение не дает результатов, подобрать подходящего партнера не удается и применить хитрую мыслительную технику нельзя, придется воспользоваться четвертой, последней стратегией. Она состоит в «перестройке» рабочей среды сотрудника таким образом, чтобы его слабости больше ему не мешали, как сделала Мишель в случае с Джеффри. Эта стратегия потребует от вас, во-первых, творческого подхода к реконструкции среды, а во-вторых, достаточно решимости, чтобы заставить новую схему работать. Но, как свидетельствует опыт Мишель, выгода от таких действий, проявляющаяся в повышении продуктивности и увлеченности сотрудника, того стоит.

Активируйте успешную деятельность

Сильные стороны человека не всегда видны сразу. Иногда, чтобы выявить и запустить их, нужен определенный механизм активации. Надавите на «заветную» кнопку — и человек будет усерднее трудиться и успешнее противостоять трудностям. Надавите не туда — и ничего не получите. Найти такую кнопку непросто, потому что механизмы активации очень разнообразны. У одного сотрудника они связаны со временем суток (например, «совы» способны нормально работать только после трех часов пополудни). Для другого огромное значение имеет время, проводимое с вами (хотя он работает с вами уже пять лет, ему все равно позарез необходимо советоваться с вами каждый день, иначе ему кажется, что его игнорируют). Третьему, наоборот, нужна независимость (он работает с вами всего полгода, но, если вы вздумаете проверять его работу каждую неделю, он обидится).

Самый мощный пусковой механизм — это вовсе не деньги, а признание. Не верите? Перестаньте обращать внимание на вашу самую высокооплачиваемую звезду — и сами увидите, что произойдет. Большинство менеджеров знают, что сотрудники бурно реагируют на признание. Лучшие менеджеры отлично этим пользуются. Высший управленческий «пилотаж» — найти для каждого работника аудиторию, которую он ценит больше всего. Одному нужно признание со стороны коллег, и лучшей наградой для него будет публичное объявление о его достижениях в их присутствии. Другому в первую очередь требуется ваша оценка — поговорите с ним наедине и красочно обрисуйте, почему вы считаете его таким ценным членом команды. Третий сотрудник полагает, что его главное достоинство — профессионализм и опыт в конкретной области; для него лучшим признанием будет профессиональная награда. Четвертый ценит мнение клиентов — вывесите на стену его фото в обществе самого ценного клиента компании или покажите письмо с положительным отзывом.

Поиск правильного вида поощрения для каждого из сотрудников — это святая обязанность менеджера. Но подобный индивидуальный подход может применять и компания в целом. Из всех крупных компаний, с которыми мне приходилось иметь дело, лучше всего это удается североамериканскому отделению лондонского банка HSBC. Каждый год его лучшие сотрудники получают Награды Мечты. Приз для каждого победителя уникален. На протяжении года менеджеры опрашивают работников, выясняя, что они хотели бы получить в случае победы. Ценность приза ограничена суммой в десять тысяч долларов и не может быть обналичена, но в рамках этих условий сотрудник может получить все, что захочет. В конце года компания устраивает пышную церемонию вручения Наград Мечты, на которой демонстрируются видеоматериалы, посвященные победителям и мотивам выбора ими именно таких призов.

Можете себе представить, какое воздействие на сотрудников FSBC оказывают такие индивидуальные награды? Одно дело — выйти на сцену и получить очередную медаль или диплом. И совсем другое, когда, помимо публичного признания своих достижений, сотрудник получает возможность учить ребенка в колледже за счет компании, «харлей», о котором всегда мечтал, или билеты в Мексику для всей семьи, чтобы навестить любимую родственницу.

Приспосабливайтесь к стилям обучения

Стилей обучения для взрослых существует множество, но доминируют среди них три. Эти три стиля не являются взаимоисключающими; они довольно хорошо сочетаются друг с другом. Тем не менее понимание характерного для каждого работника стиля или стилей поможет вам верно направить свои усилия. Первый стиль — аналитический. Клаудия из магазина Ann Taylor — аналитик. Она разбирается в задаче, разделяя ее на составные части, изучая их и реконструируя по кусочкам. Так как, с ее точки зрения, важен каждый компонент задания, она нуждается в информации. Чтобы почувствовать себя уверенно, ей необходимо получить все имеющиеся данные о предмете. Если ей кажется, что сведений недостаточно, она будет продолжать «копать», пока не получит их. Она проштудирует все, что касается предмета, пойдет на нужный тренинг, будет учиться — и все равно ей этого покажется мало.

Лучший способ научить чему-то аналитика — дать ему достаточно времени на теоретическую подготовку. Поиграйте с ним в ролевые игры. Разбейте его работу на составные части, чтобы он мог снова собрать их воедино. Принято считать, что на ошибках учатся, но аналитик ненавидит ошибаться. Он тщательно готовится к любому заданию именно для того, чтобы минимизировать вероятность ошибок. Поэтому не надейтесь, что сможете научить аналитика плавать, бросив его в воду.

Для второго доминирующего стиля обучения, деятельного, верно обратное. Если для аналитика наиболее важными моментами обучения являются те, что предшествуют выполнению задания, то для деятеля, как вы можете догадаться, важно именно само действие. Он обучается путем проб и ошибок. Джеффри из магазина Мишель — пример такого деятеля. Он усваивает больше всего, когда в процессе работы постигает ее принципы. Для него подготовка — это сухой и скучный этап. Выберите для него специфическое задание в рамках его роли, простое, но реальное, коротко обрисуйте ему желаемый результат и не мешайте. Затем постепенно усложняйте задания, пока он не достигнет наилучших результатов в каждом аспекте своей роли. В процессе он может совершить несколько ошибок, но для деятеля ошибки — это не трагедия, а материал для совершенствования.

Наконец, третий стиль — это наблюдение. Наблюдатель мало что извлечет из ролевых игр, но и не научится многому на практике. Поскольку большинство формальных программ тренинга включают оба этих элемента, наблюдателей часто считают самыми плохими учениками. Но это не значит, что они неспособны учиться.

Наблюдателю надо дать возможность увидеть процесс полностью. Изучать отдельные детали задачи для него столь же бессмысленно, как рассматривать отдельные пиксели на цифровом фото. Для этого типа людей важен контекст каждого пикселя, его положение в общей картине. Наблюдатель способен увидеть его, только если перед ним будет все изображение целиком.

Я сам учусь именно таким образом. Много лет назад, только начав опрашивать людей, я испытывал сложности с составлением отчета о респонденте после завершения опроса. Я знал, какие шаги должен сделать, но мне никак не удавалось сложить их вместе. Некоторые из моих коллег могли составить отчет в течение часа; у меня же это занимало большую часть дня. Однажды я сидел, мрачно уставившись на свой диктофон, и вдруг услышал голос аналитика, доносящийся из соседнего кабинета. Он говорил так быстро, что я вначале предположил: он, наверное, беседует по телефону. Только через несколько минут до меня дошло, что он начитывает отчет. Тогда я впервые услышал коллегу «в действии». Я видел конечные результаты бессчетное количество раз, потому что мы неоднократно читали отчеты друг друга, однако я никогда не слышал другого аналитика в процессе создания отчета. Это было откровение. Я наконец увидел, как элементы должны складываться в единое целое. Я помню, как схватил диктофон и начал говорить, копируя интонации и даже акцент коллеги. Слова неожиданно полились рекой.

Если вам нужно научить наблюдателя, бессмысленно держать его в классной комнате. Заберите у него учебники и поставьте в пару с кем-нибудь из ваших лучших работников.

Итак, на примере таких превосходных менеджеров, как Мишель Миллер и Джуди Лэнгли, мы увидели, что в основе их успеха лежит признание индивидуальности. Я не хочу сказать, что менеджерам не требуются никакие другие умения. Они должны с умом набирать работников, устанавливать цели и продуктивно взаимодействовать с собственным начальством — и это лишь немногие из их обязанностей. Но инстинктивно они должны уметь играть в шахматы. Посредственные менеджеры думают (или надеются), что у всех подчиненных мотивы и цели одинаковы, что им нужны одинаковые отношения и примерно одинаковые методы обучения. Они определяют, чего хотят от подчиненных, и заставляют их действовать так, как им не свойственно от природы. Они поощряют тех, кто может подавить свои личные склонности и соответствовать общим установкам. Короче говоря, они считают, что задача менеджера — вылепить из каждого работника идеальное воплощение его роли.

Лучшие менеджеры не пытаются изменить природу человека. Они никогда не стараются заставить рыцаря вести себя подобно монаху. Они знают, что их подчиненные по-разному думают и строят отношения, что у них разная степень альтруизма и терпения, что каждому из них требуется разный уровень подготовки, что каждый испытывает собственные трудности и ставит собственные цели. Эти различия в качествах и способностях подобны группам крови: они доминируют над поверхностными расовыми, половыми и возрастными различиями и составляют уникальную суть каждого человека.

Аналогично группе крови, эти особенности постоянны и не поддаются коррекции. Самый ценный ресурс менеджера — время. Лучшие менеджеры знают, что самый эффективный способ его вложения — определение индивидуальных особенностей сотрудников и умение использовать их на общее благо.

Чтобы достичь истинных высот в управлении людьми, вы должны всегда помнить об этом принципе и руководствоваться им во всех своих действиях и взаимодействиях. Никогда не забывайте о том, что истинное управление — это раскрытие, а не преобразование. Вы должны постоянно корректировать рабочую среду, чтобы уникальный вклад, уникальные потребности и уникальный стиль каждого из ваших работников могли проявиться в полной мере. От этой вашей способности зависит ваш управленческий успех.

¹ Альберт Бандура — канадский и американский психолог, известный своими работами по теории социального когнитивизма. Теория Альберта Бандуры предполагает объяснение способов, которыми люди приобретают разнообразные виды сложного поведения в условиях социального окружения. — Прим. ред.