Корпоративное управление как средство противодействия мошенничеству

Если бы мошенники знали все преимущества честности, то они ради выгоды перестали бы мошенничать.

Б. Франклин

Обычно лица, совершающие мошеннические действия, себя к категории преступников не причисляют. Вспомним известное выражение «наш народ не ворует, а всего лишь компенсирует убытки». И виноваты в этом не только сотрудники, но и компания, которая не установила эффективные процессы.

Представим себе ситуацию: иностранный инвестор заключает договор о совместной деятельности с украинским предприятием. Присылает, как принято, своего уполномоченного генерального директора – иностранца. Все финансовые потоки контролируются за рубежом – в главном офисе. Генеральный директор имеет право подписи (без согласования с хедофисом) только небольших сумм по определенным заранее и согласованным с хед-офисом направлениям. Нанимается главный бухгалтер-украинец, ведь иностранец в хитросплетениях отечественного бухгалтерского и налогового законодательства не разберется. Согласованная отчетность еженедельно и ежемесячно высылается в хед-офис. Исполнительный директор представляет украинского партнера. Как Вы думаете, есть ли в данном случае возможность для мошеннических действий? Правильно – данных для ответа пока недостаточно.

Дополняем кейс.

Первый генеральный директор продержался в Украине только месяц. Не выдержал борьбы с местной бюрократией, и последней каплей стала процедура проведения таможенной очистки компьютерного оборудования (объяснения здесь излишни). Он просто собрал все свои вещи, и, не получив санкции вышестоящего руководства, в срочном порядке укатил на родину, рискуя всеми 10 годами исключительно эффективной службы и исключительными предыдущими заслугами перед компанией. Кстати, то же произошло и с пятым (он чересчур рьяно приступил к действиям по изменению таможенных процедур и уже даже появился блеклый свет в конце туннеля… но палкой в колесах стал все тот же исторический вопрос: «Кому это нужно?»

Второй генеральный директор оказался выносливее (но после него за 5 лет сменилось еще 6 директоров!). Он быстро понял, что единственный способ что-то сделать эффективно – это взять и сделать! И пусть бюрократия подождет. Он и делал, как было лучше для партнерства. Поэтому и не задержался надолго. (Ну как же без бюрократии? А чем же займутся многочисленные работники уважаемого украинского партнера?)

Дольше всех продержался третий генеральный директор. Он весь день играл в цветные «шарики» на компьютере, а в перерывах выслушивал нового сотрудника, нанятого инвестором, директора по экономике, наивно пытавшегося объяснить суть основных проблем по неплатежам клиентов. Казалось, что всех зашедших к нему посетителей – как сотрудников, так и клиентов – он мысленно расставляет в одну линию по цвету их одежды – горизонтально, вертикально, строго в ряд, как шарики в игре. Такие встречи часто заканчивались требованием к экономическому отделу предоставить данным клиентам скидки, превышающие максимально возможный размер (с покрытием разницы за счет прибыли компании).

Исполнительный директор оказался даже чересчур исполнительным – он так радел за дело, что никогда не болел (крепкое здоровье!) и никогда не брал отпуск (работа превыше всего!).

Главный инженер не предоставлял для предварительного согласования технических планов перевооружения техники. Он просто постоянно приходил к генеральному директору со счетами на ремонт подозрительно часто ломающейся техники.

Главный бухгалтер был рекомендован украинским партнером. Отличный специалист, согласно характеристике. Но всякий раз, когда молодой экономист отдела контроля (который он сам же и основал) приходил в бухгалтерию для таких банальных контрольных процедур, как инвентаризация кассы, у главного бухгалтера тут же случался истерический припадок – минимум 30 минут слез (в это время, конечно, в бухгалтерии не работал никто). А когда экономический отдел (созданный инвестором) попросил журналы-ордера для сверки с выставленными счетами, кроме истерик также последовало обвинение в хищении этих самых журналов-ордеров! Их потом так и не нашли… А бухгалтера, как обычно, сотрудники его отдела долго отпаивали валерьянкой. А когда экономисты все же умудрялись найти необходимые им для сверки бухгалтерские документы, в них обнаруживались якобы случайные ошибки.

Многие документы были чересчур запутаны и составлены неразборчиво. В некоторых случаях предоставлялись копии, а не оригиналы документов. Кроме того, главный бухгалтер не приветствовал переход к компьютеризированной системе, объясняя свою приверженность бумажным носителям «их большей надежностью». При этом во многих документах имели место исправления, и часто не было возможности восстановить утраченные страницы в случае их исчезновения.

Обосновывая необходимость иметь в наличии формализованное разрешение генерального директора на осуществление некоторых оперативных действий, бухгалтеры выпросили у генерального директора несколько бланков с «живой» печатью фирмы и подписью генерального директора.

Отдел учета операций, конечно, был. Как же без учета! Результаты как-то поступали в ранее централизованную бухгалтерию украинского партнера. Именно «как-то»: иногда по телефону, иногда в отчете (заполненном от руки, без определенного формата, иногда с неразборчивой подписью, чаще без). Естественно, мало кто в бухгалтерии проверял соответствие проведенных операций с реально выставленными счетами (да и зачем – вряд ли бы они совпали, а контрольный отдел на тот момент только начинал свою работу).

Процесс выставления счетов производился вручную на основе ручных же отчетов отдела учета. При этом обеспечивалась занятость сотрудников централизованной бухгалтерии.

Новая система выставления счетов. В результате компьютеризации процесса учета операций и последующей его связи с процессом выставления счетов (также специально разработанной компьютерной программы) стало возможным сопоставить количество произведенных работ с размером выставленных счетов (но только по основным работам). По сопутствующим операциям, таким как хранение и дополнительные перемещения грузов, ситуация оказалась крайне неоднозначной. По некоторым видам грузов применялись специальные «тарифы со скидками» (в случае получения специального разрешения на грузы по различным линиям благотворительности и т. п.). Тем не менее компьютеризация основного потока работ привела к значительному росту выручки при сравнимых объемах операций.

Новые компьютеризированные процессы расчета пени за несвоевременную оплату были разработаны новым сотрудником – руководителем направления Финансы и Экономика, которого нанял инвестор. До этого момента многие клиенты, особенно крупные, позволяли себе месяцами не платить за оказанные услуги. Не действовали ни дружественные переговоры, ни просьбы об оплате по телефону и на встречах, ни письманапоминания. В результате такого шага последовали угрозы от крупного VIP-клиента уйти к другой компании, оказывавшей подобные услуги. Но никто не ушел, а вот платежная дисциплина значительно улучшилась.

Сохранность грузов. Ситуация при смене охранной службы существенно не улучшилась. Случаи воровства продолжались, хотя для того, чтобы попасть на территорию оказания услуг, необходимо было пройти через несколько проверочных постов.

Организационная структура. До прихода инвестора формализованная структура была только в голове у исполнительного директора. При анализе новыми сотрудниками инвестора она оказалась чересчур усложненной, содержала лишние отделы и неэффективные внутренние взаимосвязи отделов.

Родственные связи. Многие сотрудники были в прямом родстве друг с другом. Так, например, родственниками были сотрудники отдела учета и бухгалтерии и отдела оплаты труда, исполнительный директор и экономист по выставлению счетов и анализу хозяйственной деятельности и т. п.

Возникает вопрос: что с точки зрения ведения бизнеса настораживает? Есть ли признаки возможного мошенничества? Сколько их?

Согласно классической теории, поводом для возникновения мошеннических действий являются три условия: необходимость (motive), возможность (opportunity) и обоснование (rationalization). Это так называемый «треугольник мошенничества» Дональда Кресси (Donald Cressey's Fraud triangle).

Рис. 1. «Треугольник мошенничества» Дональда Кресси

Возможность (оpportunity). Причины для совершения мошеннических действий могут возникать в случае резкого ухудшения финансового состояния, срочной потребности в финансовых средствах и отсутствию возможности их получить в необходимый срок, личностный «азартно-мошеннический» склад ума. Возможность обычно появляется при отсутствии контроля в бизнес-процессах или слабом контроле в переходных условиях (например переход от бумажной к компьютеризированной системе).

А главное – в отсутствии процедур корпоративного управления: отсутствии делегирования полномочий, дисбалансе полномочий и ответственности (решения не закреплены четко за уполномоченными сотрудниками, принимаются бессистемно и хаотично, при этом нет ответственности за халатные действия), отсутствии процедур контроля за выполнением решений топ-менеджментом и отчетности менеджмента за результаты работы. Из практики можно отметить, что существенно снижают вероятность совершения мошеннических действий внедрение надлежащих процедур корпоративного управления в компаниях и включение в состав органов управления независимых директоров, объективного и независимого контроля с их стороны, выполнения Кодекса корпоративного управления и Кодекса этики. Развитием статуса таких профессионалов, а также содействием во внедрении процедур эффективного корпоративного управления в Украине занимается неприбыльная добровольная общественная организация – Ассоциация независимых директоров Украины. Ее основной целью является содействие развитию корпоративного управления в Украине и объединение профессионалов, которые могут быть независимыми директорами при Наблюдательных Советах и Советах Директоров компаний.

Обоснование (rationalization). Обычно в нечестности сотрудников виноваты не только они сами, но и компания, которая не установила эффективные процессы. В пример можно привести повышение заработной платы украинских профессионалов в размере от 50 до 150 долларов в конце года, в то время как иностранные сотрудники получают повышение в сотни тысяч долларов. Как сохранить приверженность принципам этики украинских сотрудников в таких условиях? Если этичное поведение лишь декларируется, а реальное поведение руководителей далеко от красивых принципов из Сборника Политик и Процедур компании, не стоит ожидать и от сотрудников их выполнения. Также можно привести пример осознания своей личной исключительности из «Преступления и наказания» Ф. В. Достоевского: «Я только лишь тварь дрожащая либо я право имею».

В приведенном выше примере явно присутствуют неэффективности, которые могут приводить к мошенническим действиям. Существуют основные признаки совершения мошеннических действий, которые видны при «взгляде сверху» на компанию. Его можно осуществить с помощью диагностики основных процессов корпоративного управления. К таким процессам относятся:

• процесс принятия основных управленческих решений (в т. ч. проведение заседаний органов управления и оформление результатов);
• процесс контроля над выполнением основных управленческих решений;
• анализ процедур назначения и вознаграждения членов Совета Директоров и высшего менеджмента на их соответствие лучшим практикам в области корпоративного управления;
• анализ процедур оценки Советом Директоров менеджмента;
• процедуры самооценки членов Совета директоров;
• процесс разработки бизнес-плана и взаимосвязь процесса планирования с бюджетированием;
• внутренний аудит;
• управление рисками;
• контроль и мониторинг выполнения основных бизнес-процессов;
• раскрытие информации.

Рассмотрим индикаторы мошеннических действий в приведенном примере.

Некоторые признаки мошенничества со стороны сотрудников:

• нежелание сотрудника уходить в отпуск и предоставлять необходимую для компании информацию (закрытость стиля работы) – проявляется в поведении исполнительного директора, который не болел и никогда не уходил в отпуск;
• подписание пустых бланков (особенно строгой отчетности);
• якобы случайные ошибки в отчетных или финансовых документах;
• запутанность в документах;
• предоставление копий, а не оригиналов документов;
• непонятные расхождения в физических характеристиках (в приведенном примере это несоответствие количества фактически осуществленных операций с данными выставленных счетов);
• исправления в документах;
• факты воровства грузов при наличии нескольких контрольных пунктов обоих партнеров совместного предприятия.

Некоторые признаки мошенничества со стороны руководителей/менеджеров:

• нечестное или неэтичное поведение на работе (игра в «шарики» и низкий уровень оплаты сотрудников);
• наличие связей с контрагентами (максимальные скидки и превышение максимальных скидок на услуги для «друзей-контрагентов»);
• финансовое благополучие тесно связано с успешной деятельностью данной компании (получая высокое вознаграждение, генеральный директор признавался, что на родине он долго был без работы, и что такую оплату там найти очень сложно);
• отсутствие формализованной организационной структуры компании; запутанность структуры, лишние связи и неэффективные линии подчинения;
• текучесть управленческих кадров (в приведенном примере текучесть директоров обусловлена специфически создаваемыми для них условиями, при которых они эффективно работать далее не могли или не хотели);
• наличие трудностей во взимании дебиторской задолженности и другие проблемы, связанные с движением финансовых средств (были преодолены после компьютеризации системы выставления счетов и процедуры претензионно-исковой работы).

Некоторые признаки мошенничества, вычисляемые по организационной структуре и штатному расписанию компании:

• излишне усложненная или нелогичная организационная структура;
• отсутствие эффективно работающего подразделения внутрифирменного аудита (в нашем случае – давление бухгалтерии на службу экономического анализа при попытках осуществить контрольные мероприятия);
• частые изменения в рядах высшего звена управления и директоров;
• отсутствие возможных «преемников»;
• наличие близких родственников в процессах, которые должны быть разделены (исполнение и контроль).

Признаки мошенничества, связанные со слабым внутренним контролем:

• отсутствие разделения обязанностей (выставление счетов экономистом-родственником исполнительного директора; исполнительному директору подчиняется отдел учета операций и IТ-отдел, отвечающий за нормальную работу системы компьютеризации операций);
• неэффективная физическая охрана;
• отсутствие соответствующих полномочий (у директора отдела экономического анализа не было реальных рычагов воздействия на бухгалтерию);
• отсутствие соответствующих документов и записей (пропажа документов, якобы «похищенных» экономистами);
• пренебрежение существующими правилами (этика только как декларация на бумаге);
• отсутствие четкой процедуры предоставления скидок (хаотичность в применении скидок, отсутствие необходимой обоснованности предоставления скидок и экономического расчета упущенной выгоды).

Признаки мошенничества с финансовыми документами:

• подтирки, исправления в регистрах бухгалтерского учета;
• отсутствие оригиналов документов, подтверждающих совершение сделки;
• пропажи отдельных документов и необоснованное их отсутствие (документы «в длительном пути»);
• большое количество скидок, в т. ч. определенным категориям клиентов;
• увеличение числа просроченных счетов;
• увеличение числа исправленных документов;
• отсутствие копий документов.

Признаки мошенничества в отчетных документах:

• отсутствие утвержденного бюджета капитальных затрат;
• непонятные и не достаточно репрезентативные документы на осуществление капремонтов и текущих ремонтов;
• тенденция к «авральному» характеру осуществления ремонтов, отсутствие проведения тендеров и соответствующей документации.

В заключение хочется отметить, что практически во всех крупнейших корпоративных скандалах, приведших к банкротству компаний (Enron, Parmalat, Citigroup, Merrill Lynch, Global Crossing, Qwest), именно факторы корпоративного управления были ключевыми индикаторами, которые указывали на махинации с финансовой отчетностью, причем задолго до того, как цены на акции упали почти до нуля. Следовательно, путем проведения диагностики системы корпоративного управления можно выявить основные признаки мошенничества и принять меры для их скорейшего устранения; и впоследствии, внедрив процедуры надлежащего корпоративного управления, создать систему, препятствующую возможности совершения мошеннических действий.

Оригинал статьи: Проверенная практикой техника противодействия внутреннему мошенничеству
Журнал "Финансовый директор"

Версия для печати