Основы теории и практики рабочих команд (дополнение)

Данные фрагменты вошли в дополненное переиздание книги 2008 года. Остальные главы (издание 2003 года) можно прочесть здесь

1. Самоуправляемые рабочие команды
2. Модель командной работы
3. Основные организационно-экономические процедуры командообразования
4. Выявление лидера
5. Оценка эффективности командной работы
6. Заключение

1. Самоуправляемые рабочие команды

Самоуправляемая команда — это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за пове­дение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, монито­рингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной са­мостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функ­ции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Самоуправляемая команда самостоятельно:

• планирует свою работу;
• организует работу входящих в нее сотрудников путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномо­чиями для выполнения задания и принятия решений, составле­ния рабочего графика;
• координирует работу входящих в нее сотрудников, а также дея­тельность всей команды с функциональными отделами в органи­зации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном уровне, так и на межкомандном;
• мотивирует своих сотрудников на эффективное выполнение за­даний;
• принимает на работу новых сотрудников; обучает своих сотрудников смежным профессиям; выявляет и разрешает потенциальные и реальные проблемы, ко­торые мешают ее деятельности;
• поддерживает инициативу каждого сотрудника — члена коман­ды — в отношении новых творческих способов выполнения за­дания;
• задает стандарты качества;
• несет коллективную ответственность за полученные результаты ра­боты³.

Исходя из вышесказанного, оценим также, в какой степени факторы, влияющие на эффективность команды, будут способствовать совершенствованию коллективных форм организации труда в лесной промышленности.

1. Размер. Рекомендуемая численность в рамках теории групповой динамики составляет от 5 до 12 человек. Рассмотрим данный аспект применительно к лесному бизнесу. Расчет состава бригады в лесной промышленности обычно производят в следующей последовательности:

1) намечают комплекс работ, поручаемых бригаде;

2) подсчитывают трудоемкость работ, входящих в указанный комплекс;

3) из калькуляции выбирают затраты труда по профессиям и разрядам рабочих;

4) устанавливают рекомендации по рациональному совмещению профессий;

5) на основе данных о времени, необходимом ведущей машине для выполнения намеченного комплекса, устанавливают продолжительность ведущего режима;

6) рассчитывают численный состав звеньев и бригады;

7) определяют профессионально-квалификационный состав бригады.

Практика последних лет свидетельствует о сокращении численности бригад и в лесном бизнесе, что обусловлено переходом к рыночным отношениям и оптимизацией затратных механизмов, связанных с заработной платой (совершенствование методов стимулирования персонала, совмещение профессий, механизация и автоматизация производственных процессов и т.п.).

2. Состав. По нашему мнению, важно обеспечить психологическую совместимость членов бригады, так как при лесозаготовках люди проводят много времени в рамках ограниченного общения. Определяющим фактором при подборе команды в данном случае должна стать личность лидера команды. Ниже данный аспект будет рассмотрен более детально.

3. Групповые нормы и сплоченность. Как групповые нормы, так и сплоченность в условиях лесозаготовок предопределяют организационную субкультуру, так как общение в основном происходит в очень ограниченном круге лиц. Поэтому групповая динамика является очень важным аспектом в рамках поставленной цели, и необходимы соответствующие организационные процедуры для управления групповыми нормами. При этом особенно важно, чтобы были продуманы процедуры согласования целей группы и всей организации, так как в противном случае высокая степень сплоченности и групповые нормы отрицательно скажутся на производительно­сти труда во всей организации.

4. Групповое единомыслие.Учитывая тот факт, что в условиях лесозаготовок в компетенции бригады находится решение проблем, связанных с организацией работ и, в частности, с техникой безопасности, и что групповое единомыслие может отрицательно сказаться на качестве принимаемых решений⁴, необходимо принимать меры для создания в бригадах критического отношения к новым организационным и технологическим решениям (с позиций соблюдения правил техники безопасности). Анализ объекта исследования показал, что можно выделить лишь отдельные признаки группового единомыслия, воздействия на которые, по нашему мнению, будут иметь положительный эффект⁵. То есть избежать группового единомыслия очень сложно. Так, например, для лесозаготовительных бригад характерны многие признаки группового единомыслия, которые отмечали, в частности, И.Л.Джанис и Дж.Манн⁶:

• нередко в бригадах присутствует прямое давление на члена команды, выражающего резкие аргументы против каких-либо групповых стереотипов, иллюзий или обязательств, давая тем самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды;
• существует и самоцензура в оценке отклонения от показанного группового консенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы;
• была выявлена и разделяемая членами бригады иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с мнением большинства;
• во многих бригадах присутствует коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы игнорировать «приметы», способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым решениям;
• нередки и стереотипные представления о лидерах противной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними частных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения⁷.

Однако можно дать следующие рекомендации, которые могут снизить вероятность возникновения группового единомыслия:

1) лидер группы (бригадир) должен предоставлять право на критику всем членам группы и поощрять их к откровенному высказыванию сомнений и возражений;

2) организации должны иметь внешние группы оценки организационных нововведений в бригадах, на практике указанные функции находятся в ведении мастера, то есть с точки зрения групповой динамики, подобное разделение функций является обоснованным и не имеет смысла его перестраивать;

3) мастерам и бригадирам необходимо влиять на самозванных «блюстителей нравов» — членов команды, защищающих остальных от нежелательной информации.

5. Конфликтность. Различие во мнениях обычно при­водит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит анализ состояния конфликтности и поиск путей для ее снижения. Учитывая сложную социально-экономическую ситуацию в стране и, в первую очередь, высокую степень недоверия между людьми, это соображение является одним из дополнительных доводов в пользу именно самоуправляемых рабочих команд, где роль менеджера-лидера достаточно высока.

6.Статус членов группы. Социально-экономическая ситуация в лесозаготовительных бригадах, падение интереса к ряду профессий, о чем уже сказано выше, предопределяет необходимость дифференцирования членов бригады по статусу. Руководители бизнеса должны посредством организационных и управленческих процедур выделять и дополнительно мотивировать наиболее ценных работников. Это способно привести к созданию руководящей коалиции в бригаде, которая способна будет вести бригаду к общеорганизационным целям.

7. Роли членов группы. С одной стороны, очень важно иметь в команде разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больший шанс получить ту роль, которая вам, возможно, необходима. С другой стороны, необходимо отметить, что все роли (табл. 1), являются важными для эффективной работы бригад при лесозаготовках в лесном бизнесе.

С большой долей вероятности можно говорить о возможности применения самоуправляемых рабочих команд в лесном бизнесе на лесозаготовках. Действительно, функции 1–6 реально передать членам бригады (частично в функции бригадира), за исключением функции 5, контакты с поставщиками и потребителями (рис. 1).

На рис. 1 представлена матрица «Делегирование функций управления — знания и умения» и место различных типов команд-исполнителей в данной матрице.

Рис. 1. Матрица «Делегирование функций управления — знания и умения»^1,2

2. Модель командной работы

Как показали исследования опыта применения коллективной работы в России и за рубежом (1-я глава изд. 2003 года), командная работа или ее аналоги зафиксированы в различных сферах деятельности. При этом изменяются количественный состав команд, структура, роли членов команды и т.п. Все это, естественно, влияет на характеристики команды. Возникают очевидные вопросы: какие факторы влияют на характеристики команды и ее эффективность и как это отразится на процессах командообразования в лесной промышленности?

По нашему мнению, обобщенная модель командной работы, если использовать фреймовый подход⁸, может быть представлена в виде пятерки:

где PT — эффективность команды (результативность, производительность);

E — организационное окружение;

T — задачи, стоящие перед командой;

P — рабочие процессы;

RP — ответственность и полномочия;

S — структура команды.

Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов, раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так и в процессах самооценки бизнеса⁹.

В качестве примера рассмотрим, что представляют собой компоненты данной модели в условиях применения команд в лесной промышленности.

Организационное окружение (Е). Организации имеют внешнее окружение, которое во многом оказывает влияние на большинство характеристик и параметров организации. Это влияние явно или косвенно воздействует и на командную работу. Однако мы не будем напрямую исследовать указанный аспект командной работы, так как опосредованно организационное окружение отражает влияние внешней среды на командную работу. Организация — это ближайший контекст командной работы: не входящие в команду члены организации обычно требуют от команды определенных результатов¹⁰. В рамках традиционного менеджмента формулировка задач входит в функции руководства, однако развитие командной работы в организации должно сопровождаться делегированием не только обязанностей, но прав на уровень команд, в частности, прав организации работы в соответствии с необходимыми результатами и имеющимися ресурсами. Именно такой подход во взаимодействии рассматриваемых компонентов Е-Т позволил в свое время выйти из кризисной ситуации фирме IBM, когда жесткая регламентация была заменена на практику «управляемой анархии»¹¹.

Можно выделить следующие основные характеристики организационного окружения, которые, по нашему мнению, оказывают наиболее значительное влияние на командную работу:

1. Организационная культура. Организационная культура — это традиции, нормы, убеждения и ценностные ориентации, разделяемые членами организации. Если рассматривать традиционно выделяемые 4 типа организационной культуры — корпоративный, партизанский, консультационный, предпринимательский — (рис. 2)¹², то очевидно, что наименее приемлемым для командной работы является корпоративный тип (табл. 2).

Тем не менее, как показывает опыт СССР и ряда организаций в России и за рубежом, и в условиях корпоративного типа организационной культуры возможно применение командной работы. Для этого необходимым является выполнение следующих условий:

• развитие ситуационного стиля лидерства, ориентированного на делегирование полномочий и ответственности;
• готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий;
• ориентация менеджмента на стратегические цели, а не на локальные;
• готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия.

Таким образом во многом эффективность командной работы в организации с корпоративной организационной культурой зависит от психологических аспектов деятельности и, в частности, от использования соответствующих обучающих процедур и тренингов.

Рис. 2. Классификация организационных культур

2. Ресурсы. Одним из важнейших аспектов командной работы является возможность влияния команды на ресурсное обеспечение. Невыполнение данного аспекта (низкая и/или несвоевременная обеспеченность сырьем, материалами) во многом сводило на нет результативность коллективной работы в Советском Союзе. О необходимости существенного улучшения внутризаводского планирования для повышения эффективности коллективных форм организации труда подчеркивалось во многих работах советских ученых. Решение данной проблемы нам видится в развитии системы бюджетирования по принципу «снизу—вверх», то есть на первом этапе формируются бюджеты команд, служащие основой для разработки бюджета организации в целом.

2. Система подбора кадров. Как уже подчеркивалось выше, на эффективность командной работы существенное влияние оказывает социально-психологический климат в коллективе и, в частности, наличие в команде личностей, отвечающих определенным требованиям. Следовательно, для повышения эффективности командной работы следует построить систему подбора кадров таким образом, чтобы специалисты кадрового менеджмента при подборе персонала уделяли должное внимание анализу психологических характеристик кандидатов на вакантное место. Отдельные аспекты данной проблемы будут рассмотрены ниже.

3. Стратегия развития. Как показывают результаты исследования зарубежных специалистов, становление командной работы происходит в течение 3—5 лет¹³. То есть пика эффективности команда достигает не сразу, а в процессе прохождения различных стадий состояния. Поэтому стратегия развития бизнеса должна быть согласована со стадиями развития команд в организации.

4. Система оплаты труда. Коллективные (групповые) формы оплаты труда находят все более широкое распространение во всем мире наряду с другими эффективными формами вознаграждения за труд. Очевидно, что система оплаты труда на предприятии, внедряющем командную работу, должна быть должным образом перестроена. Этот факт подчеркивали как ученые, занимавшиеся внедрением хозрасчетных бригад и бригадного подряда в СССР, так и современные ученые, исследующие командный труд. Нельзя не заметить, что существуют достаточно противоречивые взгляды на распределение средств внутри коллектива между его членами — от разрядов и КТУ до полного равноправия. Однако, учитывая тот факт, что данный аспект командной работы достаточно подробно рассмотрен другими учеными, в данном исследовании он рассматриваться не будет.

Таким образом, мы выявили основное содержание одного из компонентов модели командной работы и определили необходимые условия для эффективной работы команды.

Задачи, стоящие перед командой (Т). С точки зрения анализа задач, стоящих перед командой, применение командной работы считается целесообразным и может быть эффективным при выполнении следующих условий:

• выделение комплекса задач, объединенных в единый процесс;
• необходимость в применении многофункциональных знаний и умений;
• необходимость в коллективном принятии решений.

Если акцентировать внимание на командную работу при лесозаготовках, то все перечисленные выше условия удовлетворяются. Однако если рассматривать лесной бизнес в целом, то в рамках определенных видов деятельности выполнение этих условий не только не очевидно, но в сегодняшних условиях даже отрицательно. В качестве примера можно привести деятельность, связанную со сбытом, где более эффективной считается индивидуальная работа маркетологов.

Следовательно, выполнение перечисленных условий может служить основанием для оценки степени готовности организации к переходу на командную работу.

Следует также рассмотреть виды задач, стоящих перед командой. В частности, следующие позиции:

• решение задач, связанных с достижением тактических целей;
• участие в разработке стратегии развития команды и организации в целом;
• реструктурирование производственных процессов и команды.

Определение указанных задач в качестве общекомандных во многом свидетельствует об уровне командной работы (отвечает определению понятия самоуправляемой команды).

Рабочие процессы (Р). По нашему мнению, можно выделить следующие внутрикомандные процессы, влияющие на целесообразность командной работы и ее эффективность:

• оценка результатов деятельности команды и прогресса ее развития;
• определение проблем и формирование целей;
• осуществление внешних контактов.

Можно также выделить следующие компоненты оценки результатов деятельности команды и прогресса ее развития:

• возможность у команды производить самооценку результатов (наличие и возможность применения командой методов и методик определения количественных и качественных показателей деятельности команды);
• возможность у команды управлять качеством продукции (знание методов управления качеством, наличие связи с потребителем и т.п.);
• возможность у команды влиять на себестоимость продукции (рациональное использование ресурсов, рационализаторство и т.п.).

Ответственность и полномочия (RP). Для самоуправляемых команд характерно делегирование на уровень команд следующих функций управления:

• оперативные производственные функции;
• формирование производственной программы;
• контроль качества;
• составление графика работы;
• контакты с поставщиками и потребителями;
• производственный учет.

Учитывая важность социально-психологического климата в коллективах, занимающихся лесозаготовками, о чем уже сказано выше, можно дополнить приведенный перечень функцией участия в процедурах найма и увольнения.

Структура команды (S). Обобщая анализ командной работы, выделим основные составляющие компоненты S.

1) Количественный состав команды — оптимальный состав 8–12 человек.

2) Уровень квалификации членов команды — члены команды обладают разнообразными необходимыми профессиональными знаниями и умениями.

3) Сплоченность и конфликтность — сплоченность команды и психологический портрет членов команды обеспечивают невысокую вероятность возникновения конфликтов в команде.

4) Групповое единомыслие — степень группового единомыслия не мешает критическому отношению к проблемам.

5) Статусность — наличие сильного лидера в команде.

6) Роли — целевые и поддерживающие роли адекватно распределены между членами команды.

Проведенная выше детализация компонентов модели командной работы и выделение желательного уровня составляющих этих компонентов с позиций целесообразности и эффективности командной работы может быть использована в практике командообразования практически во всех сферах деятельности. Хотя, несомненно, следует учитывать тот факт, что речь идет о самоуправляемых командах и в отдельных пунктах специфика бизнеса все же проявляется.

3. Основные организационно-экономические процедуры командообразования

В данном разделе мы рассмотрим еще один вариант организации командообразования. Однако в этом случае ограничимся формированием самоуправляемой команды. Объективно такой подход более соответствует сегодняшнему положению дел в российской экономике в целом и на отдельных предприятиях.

Как сказано выше, ряд авторов акцентируют внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы (стадии) формирования команд. Учитывая большой вклад многих ученых в развитие теории командообразования, попытаемся обобщить их исследования с учетом содержания отдельных этапов. Это позволит позиционировать организационно-экономические процедуры, определить их последовательность и целесообразность.

Представим совокупность организационно-экономических процедур, предложенных указанными учеными на различных этапах, в виде некоторого множества М (табл. 3).

где А = Σ А_i — множество организационно-экономических процедур, представленных на этапах: старт (множество А₁); состояние неопределенности (множество А₂); ориентация на лидера (множество А₃); жестко структурированная команда (множество А₄).

B = Σ B_i — множество организационно-экономических процедур, представленных Д. Г. Бойеттом и Д. Т. Бойеттом на этапах: формирование (множество B₁); преодоление шторма (множество B₂); возвращение к норме (множество B₃); нормальная деятельность (множество B₄).

С = Σ С_i — множество организационно-экономических процедур, представленных в работах Б.В. Такмена, Дж. Каттенбаха, Д. Смита, Дж.В. Ньюстрома и К.Дэвиса на этапах: формирование (множество С₁); бурление (множество С₂); нормирование (множество С₃); функционирование (множество С₄).

D = Σ D_i — множество организационно-экономических процедур, представленных в работах А.Ю.Базарова, И.В.Рыбкина, Т.С.Пырковой на этапах: адаптация (множество D₁); группирование (множество D₂); кооперация (множество D₃); нормирование деятельности (множество D₄); функционирование (множество D₅).

Е = Σ Е_i — множество организационно-экономических процедур, представленных в работе В.Еременко на этапах: формирование (множество Е₁); конфликт (множество Е₂); эффективное функционирование (множество Е₃).

Не вполне понятно, почему в некоторых работах мало внимания уделяется (или не уделяется совсем) процедурам подбора членов команды. По нашему мнению, которое, впрочем, не уникально, эта процедура чрезвычайно важна.

Таким образом, нами выделено множество организационно-экономических процедур, используемых в процессе командообразования. Очевидно, что применение тех или иных процедур в ряде случаев может оказаться нецелесообразным и, наоборот, в некоторых случаях эффективность командообразования будет сведена к минимуму без применения определенных процедур. По нашему мнению, целесообразно построить дерево принятия решений по определению целесообразности применения той или иной процедуры. Мы своей целью ставим разработку базовой модели принятия решений, которая в дальнейшем может быть развита для различных сфер применения.

Первая стадия — «Старт». На этой стадии определяются качественные и количественные характеристики команды, производится отбор членов команды, а также позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта, осуществляется постановка целей и формулируются задачи. Менеджеры помогают командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.

По нашему мнению, в наибольшей степени для данного этапа подходят процедуры, приведенные в табл. 4.

Невозможно определить жесткую схему формирования команды, тем более, что некоторые процедуры могут реализовываться на разных этапах в течение длительного времени. Процесс командообразования зависит от многих факторов, некоторые из них в значительной мере влияют на целесообразность и эффективность применения указанных выше организационно-экономических процедур, а также на их содержание. В частности, по нашему мнению, следует выделить:

• готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности;
• опыт работы с командами (для менеджеров) и в командах (для исполнителей);
• подбор членов команды;
• специфика производства;
• система мотивации и материального стимулирования и др.

На рис. 3 схематично представлено разработанное на основе анализа совокупности процедур и наиболее значимых факторов дерево принятия решений на стадии «Старт». Аналогичные схемы разработаны для последующих этапов и будут приведены ниже.

Рис. 3. Дерево принятия решений на стадии «Старт»

Примечание:

Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом:

0 — означает, что при невыполнении условия применение процедуры нецелесообразно;

А — потенциальные члены команды в течение нескольких лет работают в одной организации и неплохо знают друг друга;

Б — общекомандные цели существенно отличаются от целей, устанавливаемых работникам аналогичных производственных подразделений, в которых не применяется командная работа, или перед командой поставлены принципиально новые цели, которые ранее в организации не ставились;

В — выявлена потребность;

Г — разработана групповая система материального стимулирования.

Вторая стадия — «Состояние неопределенности». Формируется организационная субкультура команды. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми ролями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды.

Из приведенного списка в наибольшей степени данной стадии соответствуют процедуры, приведенные в табл. 5.

На рис. 4 представлено разработанное дерево принятия решений на стадии «Состояние неопределенности».

Рис. 4. Дерево принятия решений на стадии «Состояние неопределенности»

Примечание:

Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом:

0 — означает, что при невыполнении условия применение процедуры нецелесообразно;

В — выявлена потребность;

Г — разработана групповая система материального стимулирования

Д — готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности;

Е — требует специфики производства.

Третья стадия — «Становление самоуправляемой команды». Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности.

Основные процедуры данной стадии приведены в табл. 6.

На рис. 5 представлено разработанное дерево принятия решений на стадии «Становление самоуправляемой команды».

Рис. 5. Дерево принятия решений на стадии «Становление самоуправляемой команды»

Примечание:

Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом:

0 — означает, что при невыполнении условия применение процедуры нецелесообразно;

В — выявлена потребность;

Д — готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности.

Как видно из рис. 5, многие процедуры могут быть реализованы и на стадии командной работы.

Таким образом, процесс создания команд — это продолжительный период жизни организации, требующий серьезных усилий как со стороны менеджмента, так и со стороны членов команд.

4. Выявление лидера

Также следует отметить, что на этапе формирования команды представляется важной, если не определяющей, процедура подбора лидера команды. Особенно это актуально в случае формирования самоуправляемой команды.

В ряде случаев команда формируется вне существующих подразделений или для принципиально новой сферы деятельности. В этом случае предлагается использовать для этого методологию, предложенную В.В. Авдеевым, базирующуюся на соединении ресурсов единства приоритетов и психологической установки с личностными ресурсами. Эти ресурсы В.В. Авдеев обусловливает:

• деятельностно-ориентированной сплоченностью, опосредуемой согласованностью приоритетов стратегических интересов, а также особенностями проявления «ценностных ори­ентаций в управленческой деятельности» и «ценностных регуля­торов организационного поведения»;
• формально-динамическими свойствами индивиду­альности, проявляющимися спецификой реализации поведенчес­ких актов;
• типом темперамента, определяющим как предрасполо­женность к решению определенного типа задач (выполнению определенных видов работ) и доминирующую мотивацию эмо­циональной сферы психики, так и типические отношения (меж­личностные отношения между двумя индивидами), которые опос­редуют успешное взаимодействие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых¹⁵.

По нашему мнению, для ответа на вопрос, является ли человек потенциальным лидером команды, естественно, с учетом вышеперечисленных факторов, можно использовать результаты тестов на выявление ценностных ориентаций лидера команды и измерение ценностных регуляторов организационного поведения, разработанных Т.С. Кабаченко и раскрытых в своей работе В.В. Авдеевым. Первый из этих тестов позволяет ответить на вопрос, какие ценностные ориентации присущи человеку:

1. Ориентация на стратегический анализ (на политический анализ, макроэкономический, на анализ социальных процессов, инновационную установку).

2. Ориентация на решение задач (на креативность, оперативность, эффективность во взаимодействии, инструментальные отношения).

3. Ориентация на средства реализации (на административно-распорядительные методы, правовые нормы, социально-психологические методы, методы неформальной организации).

Второй тест позволяет выявить установку человека на следующие регуляторы поведения: власть; нормативную деятельность; время; достижение оговоренного результата; минимизацию усилий; собственные принципы; «социальное лицо»; оценку неформальной группы; оценку со стороны формальных структур; причастность к власти; традиции организации, декларируемые принципы и ценности; собственную безопасность, стабильность положения; безопасность, стабильность положения неформальной общности; новые горизонты, перспективы, потенциальные достижения; стабильность в организации; карьеру; материальный интерес; обязательства других; стабильность трудовой нагрузки; стабильность содержания деятельности; возможность более высоких заработков.

Например, если рассматривать вопрос командообразования при лесозаготовках, где значительную часть времени члены команды проводят «в отрыве от цивилизации» и роль лидера чрезвычайно высока, то, по нашему мнению, приоритет должен быть отдан человеку, имеющему преимущественную ориентацию на следующие ценности:

• установка на анализ социальных процессов, на безопасность, стабильность положения неформальной общности (работа в условиях ограниченного информационного обмена и в условиях ограниченного круга лиц);
• установка на креативность, эффективность во взаимодействии, социально-психологические методы, оценку неформальной группы (работа в условиях ограниченного круга лиц);
• установка на оперативность, время, минимизацию усилий (ограниченный период работы в связи с зависимостью от погодных условий);
• установка на достижение оговоренного результата, обязательства других (ограниченный период работы в связи с зависимостью от погодных условий, контрактная система взаимоотношений с заказчиками);
• установка на инструментальные отношения к правовым вопросам, нормативность деятельности (высокая значимость соблюдения норм техники безопасности).

Таким образом, предложенные выше тесты позволяют подобрать кандидата на роль лидера команды, хотя важным остается его признание командой.

С другой стороны, необходимо определить и личностные ресурсы лидера. Личностные ресурсы, в первую очередь, обусловлены типом темперамента человека. На рис. 6 схематично изображена взаимосвязь типов и подтипов темперамента.

Выявление типа и подтипа темперамента лидера обусловлена, с одной стороны, определением возможности привлечения человека на роль лидера, с другой — необходимостью подбора других членов команды.

Попытаемся выделить наиболее подходящие подтипы для роли лидера, используя для этого классификацию В.В. Авдеева¹⁶.

Рис. 6. Типы и подтипы темперамента («интровертность-экстравертность» - по горизонтали, «эмоциональность» - по вертикали)¹⁷

Однако следует отметить, что В.В.Авдеев в рамках диагностики поведения выделяет четыре типа информационных каналов связи: базовый, творческий, болезненно-реагирующий, индифферентный. Мы в своем анализе ограничились лишь базовым и творческим каналами, так как именно они оказывают максимальное влияние на деятельность и поведение. При этом в табл. 7 приведены только подтипы темперамента, которые предпочтительны или нежелательны с позиций подбора лидера команды при формировании работ в конкретной сфере деятельности, в частности при лесозаготовках¹⁸, описание подтипов дано в работе В.В. Авдеева.

На практике для определения типа и подтипов темперамента можно воспользоваться широко известным тест-опросником Г. Айзенка.

После выявления лидера следует приступить к комплектованию команд. Отбор членов команды целесообразно прводить с позиций эффективного взаимодействия с лидером команды. На основе классификации В.В. Авдеева нами был проведен анализ различных типов и подтипов темперамента на предмет их совместной работы в команде при лесозаготовках. В табл. 8 приведены типы и подтипы темперамента, которые могут быть привлечены в команду с учетом характеристики лидера. При анализе за основу были взяты следующие аспекты:

• работа в самоуправляемой команде;
• низкая вероятность конфликтов;
• адекватный информационный обмен;
• уровень взаимодействия с позиций «ведущий — ведомый»;
• предпосылки к сотрудничеству.

5. Оценка эффективности командной работы

Оценка уровня командной работы — анализ пяти компонент модели командной работы, которые соответственно являются оценочными критериями модели²¹. Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий (табл. 9).

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации²² (табл. 10):

Уровень развития командной работы в организации определяется общей оценкой. Предлагается выделить пять уровней развития командной работы в организации (табл. 11).

Для наглядного представления результатов оценки командной работы в организации целесообразно использовать пентаграмму (рис. 7), на которую может быть наложен профиль командной работы в организации, построенный с учетом каждого из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 8). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.

Рис. 7. Пентаграмма командной работы

Профиль командной работы в организации, изображенный на рис. 8, указывает на то, что компания имеет проблемы, в первую очередь, с организационным окружением и постановкой целей и задач и эти направления командной работы нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.

При проведении мероприятий по развитию командной работы следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии взаимосвязаны между собой.

Рис. 8. Профиль командной работы

Заключение

В настоящее время теория и практика командной работы стремительно развивается, появляются новые примеры ее использования, методы и организационные процедуры обоснования и внедрения рабочих команд. Появились и первые примеры эффективного применения рабочих команд в России. Сегодня уже нет необходимости обосновывать необходимость развития этого направления в менеджменте. Однако это не значит, что все проблемы решены. Об этом свидетельствует и все возрастающее число научных публикаций по данной тематике у нас в России и за рубежом.

Особое внимание следует уделять методологическим и методическим вопросам, «привязке» отдельных положений теории рабочих команд к конкретным областям применения. В предлагаемой работе предложены различные подходы к решению типичных проблем, возникающих при внедрении и функционировании команд. Естественно, они не являются универсальными и бесспорными. Нельзя не отметить и тот факт, что рассматриваемый материал сосредоточен на деятельности команд-исполнителей. Фактически оставлен за границами работы материал по менеджерским командам, хотя вопросы лидерства в командах, эффективного руководства рабочими командами в пособии рассмотрены.

Необходимы дальнейшие исследования в рамках данной проблематики, потому что, по нашему мнению, команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения, на поддержание высокой конкурентоспособности продукции и услуг.

Для иллюстрации последнего тезиса в заключение остановимся на важнейшем аспекте, определяющем эффективность применения команд в различных сферах бизнеса. Этот аспект касается принятия управленческого решения.

На рис. 9 изображена качественная зависимость прибыли от степени риска, принимаемого членом организации решения (нижняя кривая). Предельная степень риска при принятии решения, как правило, связана с риском потери работы (R_кр1), это предопределяет и потенциальную прибыль (Р₁). При командном решении эта точка сдвигается вправо. С одной стороны, этот сдвиг может быть обоснован «размытостью» ответственности, с другой — верой людей в команду и ее эффективность. И еще один важный момент — при действительно командной работе привлекаются многофункциональные знания, умения, способности команды, что влияет на саму зависимость «риск-прибыль», делает ее более привлекательной для бизнеса. Соответственно, значение возможной прибыли при командной работе значительно выше, чем при индивидуальном принятии решения (P₂ > P₁).

Рис. 9. Сравнение индивидуального и командного принятия решения

Библиографический список

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2003.

2. Белбин Р.М. Роли в команде и самооценка предпочитаемых Вами ролей / Р.М. Белбин // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.197–205.

3. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров / Р.М. Белбин. — М.: Дело, 2004.

4. Брагина Э.В. Управление персоналом / З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. — М.: Кнорук, 2008.

5. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И.Наумов. — М.: Гардарики, 1999.

6. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина. — М.: Финансы и статистика, 2001.

7. Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. — СПб: Питер, 2001.

8. Джанис И.Л. Групповое мышление ролей / И.Л. Джанис // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С. 180–193.

9. Дудяшова В.П. Архитектоника управленческих отношений: сотово–сетевая концепция / В.П. Дудяшова. — Кострома: КГТУ, 2004.

10. Еременко В. Создание и развитие команды / В. Еременко // Управление компанией. — 2004. — №1.

11. Карякин А.М. Организационное поведение / А.М. Карякин; Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И.Ленина». — Иваново, 2005.

12. Карякин А.М. Современные тенденции в оплате труда на предприятии / А.М. Карякин, Н.Р. Терехова; Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина». — Иваново, 2005.

13. Карякин А.М. Управление изменениями и организационное развитие. / А.М. Карякин, Е.О. Грубов; Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина». — Иваново, 2003

14. Ковалев С.В. НЛП эффективного руководства / С.В. Ковалев. — Ростов н/Д: Феникс, 2006.

15. Магомедов О.М. Коллективные формы организации труда в строительстве в условиях рыночной экономики: автореф. дис. … канд. экон. наук / Магомедов Омар Магомедович. — Н. Новгород, 2002.

16. Маслов Д.В. Диагностическая самооценка системы управления по критериям функциональная модели / Д.В. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши // Качество. Инновации. Образование. — 2005. — № 3. — С. 18–23.

17. Маслов Д.В. Функциональная оценка менеджмента / Д.В. Маслов, В.Г. Малявин, Г.В. Рогачева // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 3. — С. 103–113.

18. Маслов Д.В. Функциональная самооценка менеджмента: практика совершенствования системы управления / Д.В. Маслов, Ю.С. Тишков // Вестник машиностроения. — 2007. — № 10. — С. 73–76.

19. Пугачев В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2006.

20. Фернем А. Реализация преимуществ командной работы / А. Фернем // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С. 194–196.

21. Херриот П. Команды: старые мифы и новая модель / П. Херриот, К. Пембертон // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С. 206–223.

22. Худяков С.С. Лидерство и руководство в малых группах / С.С. Худяков // mibif.indi.ru/library/html/article13/index.htm

¹ Типы команд: ИФ — интрафункциональные; КФ — кроссфункциональные; О — оперативные; В — виртуальные; П — предпринимательские; СУ — самоуправляемые; СН — самонаправляемые.

² Функции управления: 1 — оперативные производственные функции; 2 — формирование производственной программы; 3 — контроль качества; 4 — составление графика работы; 5 — контакты с поставщиками и потребителями; 6 — производственный учет; 7 — найм-увольнение; 8 — финансовый учет; 9 — образовательные; 10 — выбор направлений развития (определение перспективных планов).

Знания и умения: 1 — технические; 2 — межличностные; 3 — командные; 4 — административные; 5 — специальные.

³ Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфулина, О.Н. Громовой. — СПб: Питер, 2006. — С.189.

⁴ Джанис И.Л. Групповое мышление ролей // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.189–190.

⁵ Анализ проводился в форме собеседований как с мастерами и бригадирами, так и с отдельными рядовыми членами бригад. Было опрошено около 200 человек.

⁶ Джанис И.Л. Групповое мышление ролей // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.191–192.;

⁷ Описание характеристик приведено по книге «Взгляды и иллюстрации», под ред. Дж. Биллсберри.

⁸ Минский М. Фреймы для представления знаний. — М.: Энергия, 1979.

⁹ Использована методология, предложенная Д. Масловым для реализации процессов самооценки управления на предприятии.

¹⁰ Херриот П., Пембертон К. Команды: старые мифы и новая модель // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.211.

¹¹ Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. — М.: Прогресс, 1991. — С.156–157

¹² Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 1999. — С.432.

¹³ Beyerlein M., Beyerlein S., Richardson S. Survey of Technical Professionals in Team: Summary Report.- USA, TX, Denton: Center For The Study of Work Teams, University of North Texas, 1993. — Р.38.

¹⁴ Наименования некоторых процедур в целях обобщения изменены по отношению к источнику

¹⁵ Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М.: Финансы и статистика, 2003. — С.16.

¹⁶ Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М.: Финансы и статистика, 2003. — С.89–112.

¹⁷ Холерик (1 — обидчивый; 2 — неспокойный; 3 — агрессивный; 4 — возбудимый; 5 — поддающийся настроениям; 6 — импульсивный; 7 — оптимистический; 8 — активный); сангвиник (9 — общительный; 10 — открытый; 11 — разговорчивый; 12 — доступный; 13 — живой; 14 — беззаботный; 15 — любящий удобства; 16 — инициативный); флегматик (17 — спокойный; 18 — размеренный; 19 — надежный; 20 — направленный (целенаправленный); 21 — миролюбивый; 22 — вдумчивый; 23 — старательный; 24 — пассивный); меланхолик (25 — необщительный; 26 — сдержанный; 27 — пессимистический; 28 — трезвый; 29 — ригидный; 30 — неподатливый; 31 — тревожный; 32 — раздраженный).

¹⁸ Описание подтипов приведено в работе В.В. Авдеева.

¹⁹ В скобках приведены характеристики, снижающие значимость подтипа для роли лидера команды

²⁰ В скобках приведены дополнительные условия, обеспечивающие эффективную работу в команде.

²¹ Методология оценки командной работы заимствована из работ Д. Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.

²² Маслов Д.В., Малявин Д.В., Рогачева Г.В. Функциональная оценка менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — №3. — С.103–113.

Версия для печати