Командная работа. Основы теории и практики

2.2. Самонаправляемые рабочие команды

  Самонаправляемая рабочая команда – это группа людей, которая обладает всеми умениями, знаниями, полномочиями и обязанностями, необходимыми, чтобы выполнить законченную часть работы. Команда планирует и выполняет работу, реализует многие функции контроля и управления. Члены команды регулярно (раз в неделю или ежедневно) встречаются для идентификации, анализа и решения проблем. Они формируют рабочий график, устанавливают цели, формируют структуру команды, координируют работу с другими отделами, поставщиками, потребителями и пр. Необходимой составной частью деятельности самонаправляемой рабочей команды является опережающий образовательный процесс.

Для сравнения приведем определение Д. Картрайта и А. Зандера, данное группам людей в организации. Под группой подразумевается совокупность лиц, которые имеют некоторые отношения друг с другом, которые делают этих людей в определенной степени взаимозависимыми. Люди, входящие в группу, обладают рядом специфических характеристик:

• часто взаимодействуют;
• пределяют себя как члены группы;
• определены другими людьми как члены группы;
• имеют общие нормы при рассмотрении групповых интересов;
• выделяют друг друга;
• ощущают полезность группы;
• преследуют общие цели;
• имеют коллективное восприятие их единства;
• имеют тенденцию действовать унитарным способом к окружающей среде  [30].

Приведенный перечень намеренно не сведен Д. Картрайтом и А. Зандером в систему и интегрирует те характеристики, которые в разных работах по социальной психологии приписываются совокупности индивидов как группе. Перечисленные характеристики соединены союзом «либо». Таким образом, присутствует определенная размытость понятия «группы».

Некоторые ученые развили приведенное определение в сторону функциональной и координационной специфичности. Но даже с учетом их корректировок приведенные определения позволяют сделать следующие выводы: самонаправляемая рабочая команда полностью соответствует определению группы, но имеет значительно более глубокое толкование. В первую очередь это связано с информационной обеспеченностью, совокупностью делегированных прав и полномочий, образовательным процессом.

При делегировании полномочий возрастает потребность в информационном обеспечении, предоставляемом как со стороны менеджеров, так и со стороны других рабочих команд. Поскольку в случае группы, речь не идет о делегировании полномочий и целенаправленном взаимодействии с другими группами, информационные потоки, связанные с управляющими воздействиями со стороны менеджмента, будут иметь меньший объем, чем при рассмотрении рабочих команд.

Вследствие неформального характера по информационной насыщенности внешние возмущения для группы также будут выражены слабее, чем внешние возмущения для рабочей команды. По причине  делегирования полномочий и ответственности иными будет и объем, и характер принимаемых  решений.

Даже если рассмотреть группу в рамках некоторой функциональной направленности, то есть при определении группы в рамках некоторого производственного процесса, наличие функции выхода и ресурсных ограничений не может изменить соотношение по объему и характеру информационных потоков и объему и характеру принимаемых решений.

Следует также отметить, что многие видные специалисты в области групповой деятельности выдвигают гипотезу о влиянии кооперативного взаимодействия на развитие функциональной специализации («каждый ответствен за отдельный порученный ему участок») и статусного расслоения («кто-то принимает решения, кто-то их исполняет») [17], подчеркивая при этом дезинтегративные тенденции кооперации. Вместе с тем этот тезис прямо противоречит основным положениям создания и функционирования самонаправляемых рабочих команд.

То есть далеко не всякая группа людей может быть отнесена к самонаправляемой рабочей команде даже с некоторым приближением. Попытки подвести под понятие самонаправляемой рабочей команды неподготовленные структурные единицы организации чаще всего приводили к разочарованию и депрессии.

В ряде работ, посвященных теории и практике рабочих команд, очень удачно обозначен характер изменения приоритетов в организации при переходе на концепцию рабочих команд с помощью сравнительной таблицы. Табл. 2.2.1 представляет собой аналогичное сравнение, откорректированное с учетом сегодняшнего уровня развития теории и практики рабочих команд.

Таблица 2.2.1
Изменение приоритетов в организации при переходе к командной работе

Можно выделить и ряд критериев, которым должны отвечать самонаправляемые рабочие команды:

• Члены команды обладают различными профессиональными знаниями и умениями.
• Члены команды постоянно повышают свои разносторонние навыки (в том числе с помощью периодической ротации членов команды) и могут в работе заменить один другого.
• Члены команды имеют (с помощью дополнительного образования и тренировок) многофункциональные умения и навыки, которые требуются команде (коммуникативные, обратной связи, решения проблем, принятия решений, разрешение конфликтов).
• Команда нацелена на постоянное расширение умений, улучшение продукта или услуги, решение проблем.
• Команда имеет постоянную связь с внешней средой.
• Команда отвечает за производительность, качество, стоимость, график выполнения работы.
• Принятие решения по конкретным локальным задачам входит в компетенцию каждого члена команды, однако, определение стратегии и тактики в достижении цели является общекомандной функцией.
• Структура, тип, количественный и качественный состав команды определяются самой командой в соответствии с поставленной целью.
• Члены команды связаны формальными и неформальными коммуникациями.

Можно также конкретизировать отдельные приведенные критерии и сформулировать основные отличия самонаправляемых рабочих команд от других форм организации труда:

• самонаправляемые рабочие команды с многофункциональными работниками отвечают за законченный продукт (или за некоторый блок работы, но не за отдельную задачу) и за производительность и результаты работы;
• контроль качества, эксплуатационные расходы и материально-техническое снабжение - часть ответственности самонаправляемой рабочей команды, а не раздельные функции;
• самонаправляемые рабочие команды формируют график выполнения работы, согласно которому члены команды будут выполнять задание, назначают передачу заданий, распределяют ресурсы;
• руководство в самонаправляемой рабочей команде не похоже на традиционное управление, лидер команды, скорее, тренер, учитель, чем руководитель;
• удовлетворение потребителя и доходность - в центре внимания самонаправляемых рабочих команд, и, естественно, командам необходима информация и обратная связь по качеству, количеству, графику, ценовым показателям;
• принятие в команду и исключение из команды находятся в компетенции самонаправляемой рабочей команды, а не менеджера;
• расширение знаний и навыков является органичной частью производственного процесса, а не удовлетворением одномоментных требований и запросов.

Очевидно, что многие из приведенных тезисов справедливы для хозрасчетных рабочих бригад, получивших широкое распространение в Советском Союзе в 1980-х годах и рассмотренных ранее. К сожалению, директивный метод управления не позволил в полной мере реализовать возможности хозрасчетных бригад. Самоуправляемость бригад чаще всего была только «на бумаге», многочисленные методы контроля сковывали инициативу и порождали бюрократические барьеры, контакты с внешней средой (поставщиками, смежниками) были крайне ограничены. И самое главное - практически отсутствовала обратная связь с потребителями. Кроме того, идеология хозрасчетных бригад в условиях директивного управления не могла выйти на уровень менеджмента, тогда как во многих фирмах мира самонаправляемые рабочие команды создаются и на уровне менеджмента (IBM, Texas Instruments и т.д.). Отличительной особенностью является и характерная для самонаправляемых рабочих команд опережающая образовательная программа, которая может выступать и как один из факторов мотивации членов рабочей команды.

Принципиальным моментом концепции рабочих команд является коренное изменение функций среднего и младшего уровней менеджмента. При делегировании функций управления и контроля на уровень команд за менеджерами остаются в основном стратегические функции, обучение членов команд и функции создания для команд необходимых условий работы, то есть исчезает такая функция менеджера, как распределение работы. Команда назначает конкретную работу ее членам  в соответствии с выработанной стратегией и тактикой решения проблемы. Число назначенных членов изменяется в соответствии с требованиями задачи. Члены команды могут работать по собственному усмотрению в поддержку целей команды в рамках поставленной задачи. Все это ведет к резкому сокращению количества менеджеров в фирмах, активно внедряющих рабочие команды. Так, в отделении фирмы IBM в Техасе число менеджеров сократилось со 195 в 1991 году до 32 в 1994.

На основе приведенных характеристик оценим в какой степени факторы, влияющие на эффективность команды, будут способствовать совершенствованию систем управления организациями в целом.

Среди таких факторов можно выделить следующие:

размер группы;

состав;

групповые нормы;

сплоченность;

групповое единомыслие;

конфликтность;

статус членов группы;

роли членов группы.

1. Размер. Средняя численность команд в США и Канаде - 8-10 человек, в некоторых случаях доходит до 18 [73]. Подобный размер команд соответствует и результатам исследований российских ученых, занимающихся теорией малых групп. Так, по мнению профессора Э.А. Уткина, оптимальное количество членов группы - 5 человек; для собраний и совещаний - в среднем 8 человек; наиболее точные решения принимаются группой в 5-11 человек [51]. С.И. Самыгин и Л.Д. Столяренко в качестве оптимальной численности группы указывают 7±2 человека. Аналогичный количественный состав эффективной малой группы рассматривается в работах Э.М. Короткова и А.Н. Силина в [35] и В.Н. Машкова в [28]. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньшей численности, однако достаточно большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

С одной стороны, проще всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных контактов между n членами равно n (n-1)/2. Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит возможность конфликта между его участниками, становится очевидным следующий тезис:  с увеличением команды возрастает предрасположенность к организационным трудностям. Коммуникации усложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды. Более того, оказывается затруднительно достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды и/или их мнению.

С другой стороны, при малочисленной группе трудно обеспечить взаимозаменяемость, а в некоторых случаях просто невозможно обеспечить законченный производственный процесс. Это обусловлено тем фактом, что диверсификация персонала имеет свои границы.

2. Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. Практика применения «кружков качества» подтверждает указанный аргумент.

С другой стороны, необходимо обеспечить психологическую совместимость членов команды. При параллельной работе для повышения эффективности деятельности группы рекомендуется привлекать сотрудников с различными психофизическими свойствами, но при условии социально-психологической совместимости (либо из различных типов – лидеры, индивидуалисты, приспособленцы, коллективисты, либо только коллективистов). Понятно, что данный фактор может быть отрегулирован при подборе персонала, например, посредством тестирования или собеседования.

3. Групповые нормы. Руководителям следу­ет выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что рабочие строительной бригады, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

4. Сплоченность. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, меньше конфликтов. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации.

Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

5. Групповое единомыслие — это тенденция подавления отдельной лично­стью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение.  Эта тенденция часто саморазвивается. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет. 

Дж.Манн исследовал поведение отдельных команд высокого уровня и обнаружил, что некоторые из них чрезвычайно склонны к групповому единомыслию7. Он определил восемь симптомов, позволяющих идентифицировать наличие группового единомыслия:

1. иллюзия неуязвимости, разделяемая большинством или всеми членами команды, которая вызывает чрезмерный оптимизм и поощряет неоправданный риск;
2. коллективное стремление к приукрашиванию действительности, с тем чтобы игнорировать "приметы", способные поколебать взгляды членов команды, пока они сохраняют верность прошлым решениям;
3. непоколебимая вера в безусловное соответствие нормам морали команды, способствующая игнорированию членами команды этических и моральных последствий принимаемых решений;
4. стереотипные представления о лидерах противной стороны как о слишком порочных, чтобы можно было гарантировать ведение с ними частных переговоров, или слишком слабых и глупых, чтобы идти на какие-то рискованные действия с целью расстроить их намерения;
5. прямое давление на члена команды, выражающего резкие суждения против каких-либо групповых стереотипов, иллюзий или обязательств, давая тем самым понять, что такое несогласие противоречит понятию лояльного члена команды;
6. самоцензура в оценке отклонении от показанного группового консенсуса, отражающая стремление каждого члена команды заглушить собственные сомнения и контраргументы;
7. разделяемая иллюзия единогласия в отношении суждений, согласующихся с мнением большинства;
8. появление самозванных "блюстителей нравов" - членов команды, защищающих остальных от нежелательной информации, которая могла бы поколебать всеобщее благодушие по поводу эффективности и этичности принимаемых решений.

«Если консенсус будет важнее дела, творчество будет потеряно», - отмечает Д.  Геберт, профессор в области личностного поведения и менеджмента  технического университета Берлина [64].

6. Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому  в задачу менеджеров входит анализ состояния конфликтности и поиск путей для ее снижения. Учитывая сложную социально-экономическую ситуацию в стране и, в первую очередь, высокую степень недоверия между людьми, это соображение является одним из дополнительных доводов в пользу именно самоуправляемых рабочих команд, где роль менеджера-лидера достаточно высока.

7. Статус членов группы.Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом.

Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. Чтобы эффективно функционировать, группе и менеджеру необходимо прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

8. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов.

У индивидуальных участников команды есть две роли: функциональная и командная. Функциональные роли непосредственно относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают: навыки и умения, технические знания и опыт и т.п. Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между участниками команды. Чтобы группа функци­онировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать группо­вые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни к деятельности группы. Эти виды поведения обобщены в табл. 2.2.2.

Очень важно иметь в команде разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больший шанс получить ту роль, которая вам, возможно, необходима.

Таблица 2.2.2
Типы поведения в группах

Обобщая вышесказанное можно констатировать, что эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Поскольку команда представляет собой группу совместно работающих людей, то их личные качества так же важны, как и их функциональные навыки. Важно как можно чаще производить оценку соотношения между результатами работы команды и требуемыми видами компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать курсы повышения квалификации и т.п. Подбор персонального состава команды производится в первую очередь с учетом функциональных возможностей, предоставляемых каждым для рассматриваемой задачи или проекта. В команде необходимы также люди, обладающие своеобразными личными качествами и выполняющие специфические роли внутри нее.

Вместе с тем возникает вопрос: каким образом руководитель должен вести за собой команду?

1 http://strategy.narod.ru/hist.htm, 04.05.2000, C.2

2 http://strategy.narod.ru/hist.htm, 04.05.2000, C.3

3 http://www.biograph.comstar.ru/bank/maslennikov.htm

4 КП - команда проекта, УК - управляющая команда

5 Типы команд: ИФ - интрафункциональные; КФ - кроссфунк-циональные; О - оперативные; В - виртуальные; П - предприниматель-ские; СУ - самоуправляемые; СН - самонаправляемые.

6 Функции управления: 1 - оперативные производственные функции; 2 - формирование производственной программы; 3 - контроль качества; 4 - составление графика работы; 5 - контакты с поставщиками и потребителями; 6 - производственный учет; 7 - найм - увольнение; 8 - финансовый учет; 9 - образовательные; 10 - выбор направлений разви-тия ( определение перспективных планов).
Знания и умения: 1 - технические; 2 - межличностные; 3 - ко-мандные; 4 - административные; 5- специальные.

7 http://sanalex.freeservers.com/vip/distr/trening8.html

8 http://sanalex.freeservers.com/vip/distr/trening8.html

9 http://www.dap.ane.ru/PRIVATE/Fapo/mba/cmpr3gl11.htm

Версия для печати