Исследование уровня систем мотивации

Ирина Федченко, Татьяна Лаптева
analitic@dscom.ru

В начале июня 2004г. консалтинговой компанией «Бизнес-Аналитик Групп» было проведено исследование «Уровень систем мотивации в компаниях Кузбасса». Место проведения исследования - «Бизнес-Форум», - было выбрано не случайно: именно на выставках собираются наиболее активные представители рынка, в одном месте можно встретить и собственников бизнеса, и руководителей разного ранга, и рядовых сотрудников.

Цель исследования состояла в том, чтобы компактно собрать информацию о мотиваторах, используемых разными компаниями, наличии признаков формализации корпоративной культуры, а также уровне восприятия факторов мотивации различными категориями персонала. Вторая цель - собрать информацию для сравнения мотивационных факторов конкретного клиента с уровнем других компаний на рынке. Респонденты отвечали на вопросы на условиях анонимности.

Характеристика выборки.

За два дня работы были опрошены представители 42 компаний Кузбасса. В целом удалось собрать 51 анкету для статистической обработки. Впрочем, по уже сложившейся в Кемерове традиции, респонденты часть вопросов игнорируют, что сильно нарушает чистоту эксперимента. Структура опрашиваемых лиц вполне сопоставима со структурой распределения персонала в организациях:

10% респондентов – собственники компании,

18% - руководители высшего звена,

26% - руководители среднего звена,

46% - рядовые сотрудники.

Диаграмма 1. Количество и структура представителей компании, принимавших участие в исследовании.

Заметим, что рядовые сотрудники охотнее шли на контакт, были более открыты в своих суждениях. Руководители вели себя более осторожно, часть отказалась от заполнения оценочных параметров, характеризующих особенности управления персоналом, несмотря на условия анонимности анкеты. Часть посетителей выставки возвращали анкету, узнав, что тема опроса: «Мотивация». Складывается общее впечатление, что до сих пор превалирует политика «Не выносить сор из избы» и тщательно скрывать информацию о внутренней политики компании, даже, несмотря на то, что формат общения на выставке предполагает высокую степень открытости.

От 5 компаний мы получили анкеты, заполненные 2-мя и более респондентами. Именно они, кстати, и представляют наибольший интерес с точки зрения сравнительного анализа, поскольку отражают значительную разницу в восприятии одних и тех же параметров с различных уровней иерархии в компании. Например, одна категория опрошенных оценивает фактор высоко, другая низко (но это субъективное восприятие). А вот объективные факторы: в трех случаях из пяти респонденты различаются в оценке профиля деятельности компании, а также ее размера/ численности сотрудников, наличия формализованной системы поощрения/ наказания, наличия миссии и корпоративного кодекса. Налицо существенный информационный разрыв, барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками.

Подавляющее большинство (90%) представляли компании частных форм собственности, 10%- государственные.

По направлениям деятельности доминирует производство (42%), далее следует сфера услуг (38%), торговля (20%), финансовая деятельность (14%), строительство (4%). Причем, 8 респондентов отметили несколько направлений деятельности компании. Самое распространенное совмещение – производство продукции и ее сбыт.

Диаграмма 2. Направление деятельности компаний.

Таблица 1 . Типы совмещения разных направлений деятельности одной компанией.

Производство, торговля	5
Финансы, строительство	1
Производство, финансы, торговля	1
Производство, услуги	1

Наибольшее число компаний (48%), принимавших участие в исследовании, представляют предприятия малого бизнеса с численностью сотрудников до 30 человек. Компании с численностью персонала от 30 до 50 человек составляют 20%, от 200 до 1000 человек 12%. Крупные компании с численностью персонала более 1000 человек занимают 14%. Почти не представлены средние предприятия с численностью от 50 до 200 человек (6%).

Численность сотрудников наиболее объемной часть выборки – в производственных компаниях представлена в диаграмме №3. Таким образом, большая часть (71%) самых крупных компаний представлена производственным сектором, средние компании от 200 до 1000 человек представлены исключительно производством сектором.

Диаграмма 3. Соотношение производственного направления деятельности компании и численности персонала.

Мотивационные факторы.

Участникам опроса было предложено выбрать из списка 3 фактора, в наибольшей степени способствующих привлечению персонала в их компанию. В список были включены следующие, наиболее распространенные критерии выбора организации, с которой предстоит связать жизнь сотруднику:

- Имидж компании
- Конкурентоспособность компании
- Качество выпускаемой продукции/предоставляемых услуг
- Высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями
- Низкая текучесть кадров
- Возможность самореализоваться
- Возможность профессионального роста
- Личность руководителя.

Чуть менее половины опрошенных (47%) указали на качество выпускаемой продукции/ услуг как на самый значимый фактор при привлечении персонала на рынке труда. Для 43% респондентов важны «имидж компании», «высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями». Интересно, что «личность руководителя» играет самую незначительную роль, лишь 8 человек включили ее в основной критерий выборки, что составляет 16% от общего числа. Из них четверо работают в сфере услуг.

Диаграмма 4. Факторы, способствующие привлечению персонала в компанию.

Для сравнения представим диаграмму факторов, значимых лично для респондентов на текущий момент времени. Предоставлялась возможность выбора 5 факторов из следующего списка:

- Возможность реализовать свои навыки и знания

- Конкурентоспособность компании
- Стабильность, надежность компании
- Динамика развития компании
- Финансовая мотивация сотрудников
- Возможность сделать карьеру, продвинуться
- Коллектив, психологическая атмосфера
- Уважение со стороны руководства
- Свободный доступ к необходимой информации
- Укомплектованность рабочего места, общий комфорт
- Близость расположения работы к дому
- Компенсационный пакет

С большим отрывом лидирует «Коллектив, психологическая атмосфера», что подтверждает тезис «Приходим мы в компанию, а работаем с людьми», также как и обратный тезис: «Нанимаем специалиста, а работаем с человеком». Этот фактор выбрало подавляющее большинство - 33 опрошенных (это 68%). «Стабильность, надежность компании» важна для 28 опрошенных (58%). Заметим, что данные факторы обычно выбирают рядовые сотрудники и тип людей «исполнитель», что, по сути, отражает представленность разных категорий персонала в нашей выборке.

«Возможность реализовать свои навыки и знания» и «Финансовая мотивация сотрудников» важны для 26 человек (54%). Менее важными мотивационными факторами являются: уважение со стороны руководства (46%), конкурентоспособность компании (42%), динамика развития компании (42%), возможность сделать карьеру, продвинуться (35%), укомплектованность рабочего места, общий комфорт (31,%).

Наименее значимыми факторами стали: «Свободный доступ к необходимой информации» - 9 (18%), компенсационный пакет - 5 (10%), близость расположения работы к дому -3 (6%).

Диаграмма 5. Факторы мотивации, наиболее значимые лично для респондентов

Наличие стандартов в оценке деятельности и формализации корпоративной культуры.

На вопрос: «Формализована ли в Вашей компании система поощрения и наказания?» 59% респондентов ответили «Да», 41% - «Нет». Причем, в четырех компаниях, от которых мы получили две и более анкет, ответы респондентов не совпадают. Чаще всего, руководитель говорит «да», а сотрудник «нет». Под системой поощрения мы подразумевали наличие четко прописанных правил, разъясняющих, какое поведение поощряется, награждается, приветствуется. Под системой наказания - правила, разъясняющие, чего делать нельзя, способы контроля исполнения, последующее наказание

Среди формализаторов корпоративной культуры в компаниях больше всего используют «Корпоративные стандарты» (порядок оформления документации, приветствие клиента, корпоративный стиль одежды или спецодежда) – 48% (23 респондента). Чуть меньше компаний (46%) используют элементы внешней атрибутики (значки, бейджи, кепки/майки, канцелярия с фирменными логотипами и т.д.). С большим отставанием идет летопись/фотоальбом, иллюстрирующий историю развития компании (9 респондентов), корпоративный кодекс (8 респондентов), миссия (6 респондентов). На последнем месте по наличию в компаниях находится корпоративное издание (газета) – ее отметили всего 3 респондента.

Диаграмма 6. Использование стандартов, формализующих корпоративную культуру компании.

Неформализованные мотивационные факторы.

Часть респондентов отказалась отвечать на данный вопрос, ссылаясь на коммерческую тайну или неспособность оценить данные факторы/ часть факторов. Отсюда некоторое расхождение в количестве полученных ответов. Тем не менее, картина получилась следующая.

Среди неформализованных факторов мотивации в компании респонденты наиболее высоко оценили уровень требований компании к профессионализму работников (72% - высокий, 26% - средний), уровень полномочий, предоставляемый компанией для решения текущих задач – (54%-высокий, 40%- средний), уровень достоверности информации, сообщаемой руководством – 55%- высокий, 40%-средний), уровень усилий компании по стимулированию инициативы работников – (42% и 38% соответственно).

Диаграмма 7. Сводный график оценки неформализованных мотивационных факторов.

Показательно, что при доминировании высоких требований к профессионализму сотрудников, лишь треть компаний (по оценке самих респондентов) представляет адекватные обучающие программы, стимулирует предложения сотрудников по улучшению своей работы, дает регулярную обратную связь о качестве работы, обеспечивает справедливый уровень оплаты. Компенсируется это достаточно высоким уровнем сообщаемой информации и предоставлением достаточных полномочий. Средний уровень оценки получили стимулирование инициативы сотрудников, возможность для карьерного роста. Много средних и низких оценок у качества рабочего оборудования, возможности реального внедрения идей и предложений.

Последний опросник в расширенном варианте используется для диагностики удовлетворенности персоналом своей работой, оценке проблемных зон в кадровой политике. Но даже в таком среднем срезе по рынку выводы не утешительны: много требуем от персонала, мало даем для соответствия данным требованиям.

Собственники и руководители дают намного больше высоких и средних оценок. Низкие оценки встречаются в основном у рядовых сотрудников, иногда у руководителей среднего звена. Причем, если сотрудник не доволен работой, то он может низко оценить почти все факторы, без разбора.

Потребность в проведении оценки квалификации и мотивации персонала

Почти 80% опрошенных указали, что в последние полгода оценка уровня квалификации и мотивации персонала в компании не проводилась. Из других 20% оценка осуществлялась силами директора, головной организации или службы персонала.

Часть компаний указали, что необходимости в таких исследованиях нет по следующим причинам: «Поменял 70% штата, часть пошли на повышение, теперь набираем новый», «Нет времени и необходимости», «Высокая текучка», «Сложная система оценки банковских специалистов».

За проведение исследований выступают по следующим причинам: «Нужно расставить все по местам», «Нужно исследование потенциала, чтобы знать, на кого опереться, знать реальную возможность развития», «Есть необходимость совершенствования процесса управления предприятием», «Выявление соответствия занимаемой должности», «Т.к. есть минусы», «Есть всегда - нужен рост!».

Выводы

1. При привлечении персонала компаниям рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности и выпускаемой продукции, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Также следует указывать на возможность получения достойной оплаты труда, возможности самореализации и профессионального роста. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно реально увеличить количество желающих работать в компании, увеличить уровень требований к квалификации кандидатов.

2. После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.

3. Налицо значительный информационный разрыв между руководителями и сотрудниками. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого сотрудника влияет на результат работы всего коллектива.

4. При формировании требований к сотрудникам следует заранее предусмотреть меры, обеспечивающие достижения высокого результата (обучение, информация, полномочия), в малых компаниях дать больше возможности для проявления инициативы и внедрения своих идей и предложений. Не забывать о выдаче обратной связи при оценке полученных результатов работы.

5. Разумно будет отслеживать уровень оплаты труда в целом в отрасли или отдельно по профессиональным группам, чтобы убрать иллюзию «занижения оплаты труда» у персонала.

В данной работе мы представили некоторые данные, которые могут быть полезны руководителям компаний и служб персонала при формировании кадровой политики, разработке системы привлечения, мотивации и повышения уровня приверженности персонала. Проведение детальных исследований внутри компании способно реально выявить барьеры, препятствующие получению полной отдачи от персонала, вызывающие текучесть кадров, стимулирующие возникновение конфликтных ситуаций.