KPI для рекрутера (продолжение)

В предыдущем номере мы начали рассказ о том, как разработать ключевые показатели эффективности для специалистов, занимающихся подбором персонала, и рассмотрели методику создания KPI. Сегодня продолжим беседу и поговорим о расчете выявленных показателей, а также рассмотрим особенности разработки KPI для массового рекрутмента.

Пища для размышлений

Итак, мы выявили показатели, которые могут использоваться в компании для оценки деятельности рекрутеров. Давайте рассмотрим их подробнее.

Индекс привлечения рассчитывается по формуле:

ERcR = К_пр : Ср_ч × 100 (%), где

К_пр — количество принятых сотрудников за отчетный период;

Ср_ч — средняя численность персонала компании за отчетный период.

Мы выбрали этот показатель в качестве основополагающего показателя для процесса рекрутмента в целом. Он позволяет нам оценить интенсивность деятельности при подборе персонала и проверить соотношение между привлечением новых сотрудников и затратами компании. Можно проанализировать, как соотносится индекс привлечения с другими показателями. Например, если в результате анализа выявляется, что компания с понижающимся или низким ростом дохода увеличивает штат сотрудников, то необходимо оценить, насколько оправданны эти затраты.

Стоимость вакансии рассчитывается по формуле:

CPH = К_пр : ∑ _зс × 100 (%), где

К_пр — количество принятых на работу за отчетный период;

∑ _зс — общая сумма затрат на всех принятых сотрудников за отчетный период.

Анализ этого показателя помогает нам определить отдачу (окупаемость расходов) в рекрутменте. Ведь ограничение затрат также может быть показателем эффективности подбора персонала. Стоимость вакансии может определяться двумя способами: прямыми затратами на подбор (реклама во внешних ресурсах, оплата услуг агентства); прямыми и косвенными затратами (стоимость рабочего времени сотрудников компании, задействованных в подборе; величина потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте). В нашей компании принят первый вариант расчета.

Со временем значения стоимости вакансии мы стали учитывать с разбивкой по позиционным уровням сотрудников. Это важно для бюджетирования расходов на подбор персонала. Заметили, что стоимость вакансий различается в зависимости от подразделений. Самыми дорогими из-за дефицита специалистов на рынке труда являются продакт-менеджеры, специалисты в области маркетинга, финансов, а также менеджеры для коммерческой дирекции.

Уменьшать расходы на подбор персонала можно, во-первых, за счет закрытия вакансий своими силами, а во-вторых, за счет стратегии продвижения собственных сотрудников и таких специальных программ, как «кадровый резерв».

Основная цель работы рекрутеров нашей компании это выполнение бюджета по подбору персонала. С одной стороны, если рекрутер работает более чем с восемью вакансиями одновременно, он может привлекать агентство для закрытия вакансий. С другой стороны, каждый рекрутер и начальник отдела получают ежемесячные отчеты о расходовании средств на подбор персонала. Таким образом, осуществляется мониторинг состояния выполнения цели.

Индекс времени работы над вакансией рассчитывается по формуле:

ТТА = К_пр: К_д × 100 (%), где

К_пр — общее количество принятых кандидатов за отчетный период;

К_д — количество дней работы над всеми имеющимися вакансиями за отчетный период.

Этот показатель позволяет нам, с одной стороны, планировать человеческие ресурсы отдела в зависимости от ресурсного плана по вакансиям, а с другой стороны, оценивать работу самих рекрутеров.

В 2002 году в «Политике по подбору персонала» был установлен норматив по сроку работы над вакансией — три недели с момента поступления вакансии в работу. Но в настоящее время тенденции изменились: ведь теперь кандидат выбирает компанию. Реальный срок закрытия вакансии увеличился в среднем до шести-семи недель.

Индекс принятых предложений о работе рассчитывается по формуле:

AR = К_сп : К_пп × 100 (%), где

К_сп — количество сделанных предложений о работе за отчетный период;

К_пп — общее количество принятых предложений о работе за отчетный период.

Этот индекс измеряет эффективность процесса рекрутмента, а также привлекательность самой компании для соискателей. Чем меньше соискателей приняли предложения от компании, тем больше времени занимает процесс закрытия вакансии и тем больше ее стоимость.

Индекс дополнительного привлечения рассчитывается по формуле:

EAR = К_пн : К_пр × 100 (%), где

К_пн — количество сотрудников, принятых на новые вакансии за отчетный период;

К_пр — общее количество сотрудников, принятых на все вакансии за отчетный период.

Индекс дополнительного привлечения интересен с точки зрения учета количества новых вакансий.

Индекс замен рассчитывается по формуле:

ERpR = К_сп : К_пр × 100 (%), где

К_сп — количество сотрудников, принятых на уже существующие позиции за отчетный период;

К_пр — общее количество сотрудников, принятых на все вакансии за отчетный период.

Индекс замен помогает анализировать количество привлеченных специалистов для замены уволившихся или вышедших на пенсию сотрудников. С 2004 года мы стали учитывать информацию по новым вакансиям и заменам просто как соотношение между ними. Этот показатель мы используем для бюджетирования.

KPI — в массы

Так как между основным и массовым рекрутингом существуют различия, то и оценка по KPI для этих видов подбора была разработана разная. Свою работу в должности старшего специалиста по массовому рекрутменту в 2005 году я начала с регламентации процедуры подбора специалистов на самую массовую позицию в нашей компании специалист колл-центра. Вторым шагом было проведение аудита процедур по массовому подбору в регионах. Логическим завершением всей работы стала разработка KPI по массовому рекрутменту.

Необходимость подобрать большое количество кандидатов в максимально сжатые сроки была выделена как критический фактор успеха в массовом рекрутменте. Поэтому наиболее значительным я бы назвала следующий показатель.

Показатель количественной укомплектованности кадрами (Qs), который рассчитывается по формуле:

Qs = К_р: Ср_ч × 100 (%), где

К_р — количество необходимого персонала (по ресурсному плану);

Ср_ч — средняя численность персонала за отчетный период.

У компании есть ресурсный план, и невыполнение его в отношении позиции «специалист колл-центра» грозит снижением качества обслуживания клиентов компании.

В непосредственной связи с первым показателем идут показатель текучести персонала и показатель качества подбора по итогам обучения и испытательного срока.

Показатель текучести рассчитывается по стандартной формуле:

Тек = К_ув: Ср_ч × 100 (%), где

К_ув — количество уволенных сотрудников;

Ср_ч — средняя численность персонала за отчетный период.

В расчете участвуют три различных категории персонала: ученики, сотрудники на испытательном сроке и постоянные сотрудники. Показатель по постоянным сотрудникам важен для понимания того, что в действительности происходит с набором. Обратите внимание: показатель текучести учеников должен быть выше, чем такой же показатель по сотрудникам на испытательном сроке. В целом этот KPI позволяет оценить эффективность затрат на подбор и обучение, помогает планировать и прогнозировать развитие обслуживания в регионах.

Показатель качества подбора на этапе обучения рассчитывается по следующей формуле:

К_пп = К_о : К_п × 100 (%), где

К_о — количество прошедших обучение;

К_п — количество приглашенных на обучение.

Пример

В январе на обучение было приглашено 40 человек. Из них к концу обучения осталось 35. Качество подбора на этапе обучения:

35 : 40 × 100 = 87,5%.

Аналогично рассчитывается показатель качества подбора по итогам испытательного срока.

Пример

Из 35 человек, прошедших обучение и приглашенных на работу, через три месяца осталось 20. Таким образом, качество подбора по итогам испытательного срока составляет:

20 : 35 × 100 = 57,1%.

Грамотное проведение рекламной кампании — второй критический фактор успеха в массовом рекрутменте. Отслеживать успех или неуспех компании помогает еще один KPI. Он отражает, из каких источников мы приглашаем кандидатов на обучение.

Показатель эффективности источников привлечения кандидатов рассчитывается по формуле:

Э_ип = К_ис : К_по × 100 (%), где

К_ис — количество кандидатов, приглашенных на обучение из одного источ-ника;

К_по — общее количество кандидатов, принятых на обучение из всех источников за отчетный период.

В то же время в качестве дополнительной информации важны количественные показатели по откликам на то или иное рекламное объявление. Конечно, нужно обращать внимание и на качество рекламных объявлений, периодичность их обновления.

И наконец, информативным является показатель выполнения бюджета по затратам на подбор персонала, который рассчитывается как соотношение фактической стоимости вакансии к запланированной. Отсюда можно подсчитать и среднюю стоимость подбора одного сотрудника.

Выбор показателей и отчетность

В 2003 году для процесса основного рекрутмента мы выбрали три первых показателя как наиболее важные с точки зрения ресурсов и оценки работы персонала. В 2005 году к ним добавили показатель качества подбора по итогам испытательного срока, разработанный для массового подбора. Мы не взяли в работу индекс принятых предложений о работе, так как отсутствовал автоматизированный процесс сбора и получения информации в масштабе всей компании. Остальные показатели не были выделены как основные, однако это не исключает того, что они будут актуальны для компаний с другой спецификой.

Мы проводим ежегодную оценку всего персонала компании. К этому процессу рекрутер готовит информацию по четырем параметрам: индекс привлечения, время работы над вакансией, выполнение бюджета на подбор и доля вакансий, закрытых собственными силами. Последний показатель (коэффициент самостоятельного рекрутинга К_ср) является наиболее важным для оценки работы менеджеров по подбору. Он рассчитывается по формуле:

К_ср = В_с : В_з × 100 (%), где

В_с — количество вакансий, закрытых собственными силами за отчетный период;

В_з — общее количество закрытых за отчетный период вакансий.

У рекрутера есть три источника закрытия вакансий: самостоятельный поиск, с помощью агентства или линейного менеджера. Для начальника отдела соотношение между тремя источниками имеет решающее значение в оценке работы специалиста по подбору, так как помимо экономии средств, затрачиваемых на рекрутинг, это говорит и об уровне профессионализма менеджера.

В связи с тем что KPI для массового рекрутмента существуют только второй год, пока мы наблюдаем за их динамикой и учимся управлять процессом с их помощью. Постановка целевых показателей еще впереди. Все показатели важны для оценки работы рекрутеров, на месте которых в регионах выступают специалисты колл-центра, проходящие перед этим специальную подготовку.

Мы поговорили о том, как разрабатывать KPI в рекрутменте на примере большой компании в телекоммуникационном бизнесе. У каждой организации есть своя специфика. Поэтому старайтесь, прежде всего, исходить из целей, стоящих перед компанией. Если приоритетом является качество, то можно просто подсчитать процент принятых сотрудников с компетентностью, не соответствующей требуемой. А можно и усложнить задачу, составив уравнение с тремя известными: скорость набора новичков, стоимость подбора и качество отобранных людей. KPI можно использовать не только как инструмент оценки, но и как инструмент материального стимулирования (это могут быть ежемесячные, ежеквартальные или годовые выплаты).

И напоследок золотое правило использования KPI: периодически пересматривайте ключевые показатели эффективности и факторы успеха, на которых они базируются, для того, чтобы определить, действительно ли эти факторы движут бизнесом в нужном вам направлении. Помните: проверить правильность выбранных вами показателей можно только на практике!

Версия для печати