Библиотека управления

Делегирование полномочий

Делегирование – передача части прав и обязанностей в принятии решений и в осуществлении тех или иных действий из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них.

Выгоды делегирования задач

  • Это освобождает ваше время и силы руководителя, чтобы выполнять важные задачи лучше.
  • Это поддерживает и развивает навыки и самооценку остальных работников.
  • Это может уменьшить нарушение сроков.
  • Это может помочь вам сделать больше за меньшее время.

Аргументы менеджеров против делегирования задач:

  • «Сам я сделаю это быстрее и лучше, чем мой персонал»….
    Возможно, но тогда у Вас не хватит времени на более важные задачи.
  • «Среди моих сотрудников нет компетентного человека».
    Начните с делегирования задач небольших заданий, это поможет вам добиться компетентности.
  • «Проще выполнить это самому, чем организовывать, объяснять и следить за выполнением».
    Посмотрите на вещи в перспективе. Позже вы получите отдачу от потраченного времени, и в следующий раз ваши сотрудники проявят большую ответственность в выполнении заданий.
  • «Я люблю делать все по-своему».
    Сосредоточьте усилия не только на контроле выполнения заданий, но и на объяснении ваших предпочтений и стандартов качества

Признаки неэффективного делегирования задач

  • Вы часто работаете сверхурочно, чтобы выполнить задачи, которые «по силам только вам».
  • Вас часто прерывают просьбами объяснить то или иное задание.
  • Делегированные задания не завершены вовремя.
  • Сотрудники считают себя недостаточно подготовленными для выполнения заданий.
  • Вы часто вмешиваетесь в задания, которые вы делегировали.
  • Подчиненные не хотят брать на себя ответственность

Чем вызваны неудачи в делегировании задач?

  • Нехватка времени
  • Перфекционизм, страх ошибок
  • Хочется сделать самому в ущерб эффективности
  • Страх потери власти
  • Страх стать незначительным
  • Опасение, что персонал «не дотягивает»

Почему менеджеры опасаются делегировать задачи?

  • «Никто не в состоянии сделать это так, как я»
  • Неопытность – нет практики или умения распределить задачи.
  • Страх – страх ошибок, рисков (подумают, что я сваливаю работу, или сделают лучше меня)
  • Нетерпение – нет терпения потратить достаточно времени на то, чтобы объяснить и научить работников, как выполнять задание
  • Недоверие – если менеджер делегирует, а задание сделано не так, как надо, менеджер предполагает, что его сотрудник недостаточно квалифицирован.

Что? Кому? Как?

  • Какова будет цель делегирования задач?
  • Как вы будете выбирать сотрудника для выполнения этого задания? Какими навыками он должен обладать?
  • Как вы сформулируете задание?
  • Будете ли вы проверять выполнение? Если да, то каким образом?

Когда делегируют вам

Составьте себе общую картину дел, когда вам передается часть полномочий.

«Итак, вам предоставлена полная свобода действий. Отныне весь проект находится в ваших руках».

Вы давно ждали этих слов. Они означают, что ваш руководитель думает о вас, как о способном управляющем. Когда вы услышите такие слова, не считайте, что вы уже услышали все если вы не хотите проявить торопливость.

Прежде чем вы приступите к исполнению новых служебных обязанностей, вам следует выяснить целый ряд вопросов. И если вы не в состоянии на них ответить самостоятельно, то лучше всего за ответом обратиться к своему руководителю.

Какие людские и материальные ресурсы поступают в ваше распоряжение? Обладаете ли вы правом устанавливать количественные показатели работы своих сотрудников? Можете ли вы самостоятельно утверждать расходы?

Какие отчеты потребуются вашему руководителю и как часто?

Вы не должны делать скороспелых заключений по поводу данных вопросов.

С самого начала вы обязаны знать на них ответы. Когда вам передается часть полномочий или вы получаете инструкции по поводу какой-либо работы, убедитесь сначала, что вы поняли указания своего руководителя так же хорошо, как вы хотели бы, чтобы ваши подчиненные понимали ваши инструкции. (Вы сами хорошо знаете, сколь удручающим является такое положение, когда вы объяснили, что делать, и видите, как подчиненный нарушает половину ваших указаний).

Последовательность ваших действий:

  1. Повторите инструкции руководителя так, как вы их поняли. Попросите его поправить вас, если вы что-то упустили или не поняли
  2. Сформулируйте круг обязанностей, принимаемых на себя в соответствии с полученными инструкциями. Без колебаний требуйте всей полноты власти, необходимой для выполнения своих обязанностей, но предварительно убедитесь, что сможете использовать ее полностью
  3. Изложите руководителю в общих чертах характер намечаемых вами мероприятий по выполнению порученной вам работы.
  4. Спросите, есть ли какие-то специальные ограничения, с которыми вам придется считаться во время выполнения своей работы
  5. Сообщите руководителю свое твердое убеждение, что порученная работа будет выполнена

Время, которое потребуется для выяснения всех этих вопросов, является ничтожным по сравнению с тем временем, которое может потребоваться от вас для того, чтобы действовать по собственному усмотрению и затем понять, почему вы поступили неправильно.

Даже если вы рискуете показаться своему начальнику немного туповатым, все же, прежде чем приступать к работе, постарайтесь уяснить себе, как вы понимаете предстоящие вам задачи и сопутствующие им ограничения.

Не беспокойтесь о том, что человек думает о вас; беспокойтесь о том, что его тревожит, о чем он говорит. Убедитесь, что ваше представление о своей новой работе является точной копией представления, существующего в голове у руководителя.