Библиотека управления

Командные ценности и командная дисциплина

Джон Катценбах, Дуглас Смит Глава из книги «Управление командой» из серии «HBR: 10 лучший статей»
Издательство «Альпина Паблишер»

В начале восьмидесятых годов прошлого века Билл Гринвуд и небольшая группа недовольных работников железнодорожной компании Burlington Northern пошли наперекор основной части высшего руководства и создали многомиллиардный бизнес контрейлерных1 железнодорожных перевозок. Они сделали это, несмотря на масштабное сопротивление внутри компании, иногда переходившее в негодование. Одно из подразделений Hewlett-Packard — Medical Products Group — своими выдающимися успехами обязано прежде всего значительным усилиям Дина Мортона, Лью Плэтта, Бена Холмса, Дика Олбердинга и нескольких их коллег, возродивших бизнес по оказанию медицинских услуг, который почти все уже списали со счетов. Джим Баттен из издательского дома Knight Ridder настолько внедрил свою точку зрения на «максимальную клиентоориентированность» в сознание журналистов газеты Tallahassee Democrat, что 14 рядовых сотрудников с энтузиазмом превратили работу по исправлению ошибок в грандиозный революционный процесс и зажгли своей увлеченностью всю редакцию газеты.

Вот такие истории случаются в работе команд. Здесь мы говорим о настоящих командах, занимающихся продуктивной деятельностью, а не об аморфных группах, которые только называются командами, потому что считается, что это слово мотивирует людей и придает им энергию. Разница между командами, добивающимися результатов, и всеми остальными группами — это вопрос, которому большинство из нас уделяет очень мало внимания. Частично проблема заключается в том, за словом «команда» стоит понятие, хорошо знакомое каждому (см. приложение «Не все группы — это команды: как найти разницу»).

Идея вкратце

Слово «команда» так часто произносится, что многие руководители забывают о его настоящем значении и о реальной силе. В ничем не примечательной рабочей группе производительность - это сумма того, что ее члены делают сами по себе. Напротив, производительность команды - это результат усилий как ее отдельных членов, так и всего коллектива.

Взаимная ответственность способна принести потрясающие результаты, хоть это утверждение и кажется очевидным. Она позволяет команде достичь таких уровней производительности, которые намного превышают максимальные возможности отдельных ее членов. Для этого сотрудники должны делать нечто большее, чем просто слушать коллег, конструктивно реагировать на чужие слова и обеспечивать поддержку друг другу. Вдобавок к этим командным ценностям члены команды должны разделять обязательную дисциплину.

По крайней мере, так мы считали, когда приступали к исследованиям для книги «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams). Мы хотели узнать, чем отличаются коллективы с различным уровнем производительности, где и какие команды работают лучше и что высшее руководство может сделать для того, чтобы повысить их эффективность. Мы переговорили с сотнями людей из более чем 50 разных команд из 30 организаций, от Motorola и Hewlett-Packard до военных, участвовавших в операции «Буря в пустыне», и герл-скаутов.

Мы обнаружили, что существуют основы дисциплины, которые заставляют команды работать. Мы также узнали, что команда и хорошие показатели неразделимы: не получится иметь только что-то одно без другого. Но люди используют слово «команда» так бессистемно, что оно препятствует изучению и применению дисциплины, которая ведет к хорошим показателям. Чтобы принять правильное решение о том, как и когда поощрять и использовать команды и стоит ли это делать вообще, руководителям важно более точно представлять себе, что является командой, а что нет.

Большинство управленцев защищают коллективную работу, и они правы. Коллективная работа содержит ряд ценностей, которые поощряют выслушивать чужое мнение и конструктивно реагировать на него, обеспечивать поддержку друг друга, давать коллегам возможность сомневаться и признавать их интересы и достижения.

Идея на практике

Основная командная дисциплина включает в себя пять характерных особенностей.

  1. Значимая общая цель, в формировании которой участвует сама команда. Большинство команд реагируют на первоначальный посыл, появившийся вне команды. Но, чтобы быть успешной, команда должна усвоить цель, обернуть ее чем-то значимым для себя.
  2. Особые задачи деятельности, которые вытекают из общей цели.
    Например, выпустить на рынок новый продукт в два раза быстрее, чем обычно. Захватывающие задачи вдохновляют команду, бросают ей вызов, дают ощущение необходимости. Также они нейтрализуют негативные процессы в коллективе, заставляя сотрудников понять, что сосредоточиться на совместных усилиях необходимо сильнее, чем на различиях в ранге или статусе.
  3. Сочетание дополняющих друг друга навыков. Этот пункт включает в себя объем специальных технических или профессиональных знаний, способности к устранению проблем и принятию решений, а также навыки межличностного общения. На начальном этапе у успешной команды редко бывают все необходимые качества, ее члены развивают их в процессе обучения тому, что требуется для решения трудной задачи.
  4. Четкое общее понимание того, как надо работать. Команды должны прийти к согласию по поводу того, кто что делает, каково расписание и как будут приниматься и изменяться решения. В настоящей команде все ее члены выполняют равноценный объем работы; все, включая руководителя, определенным образом вносят вклад в продукт коллективной деятельности.
  5. Взаимная ответственность. Доверие и заинтересованность в деле не могут быть заданы принудительно. Процесс согласования желаемых целей становится суровым испытанием, в котором члены команды формируют свою ответственность друг перед другом, а не только перед руководителем.

После того как основная дисциплина будет создана, команда может без всяких препятствий сконцентрироваться на критически важных задачах, с которыми сталкивается.

  • Для команды, цель которой - вырабатывать рекомендации, это означает начать работать быстро и плодотворно и обеспечить четкую передачу ответственности тем, кто будет эти рекомендации выполнять.
  • Для команды, цель которой - делать вещи, это означает сосредоточить внимание на заданных показателях качеств.
  • Для команды, которая занимается управлением, главная цель - отделить сложные задачи, действительно требующие коллективной работы, от тех, для решения которых команда не нужна.

Если задача не предполагает совместной деятельности, то более эффективной может оказаться рабочая группа. Команды обычно нужны там, где иерархия или организационные барьеры сдерживают те навыки и подходы, которые нужны для получения оптимального результата. Стоит ли удивляться тому, что команды оказываются основными действующими единицами в организациях с высокими показателями производительности?

Эти ценности помогают команде добиваться хороших показателей, а также улучшают производительность ее отдельных членов и организации в целом. Но ценности коллективной работы присущи не только командам, и их недостаточно для того, чтобы обеспечить командную деятельность (см. боковую вкладку «Выстраиваем командную деятельность»).

Не любой рабочий коллектив — это команда. Комитеты, советы и оперативные группы не обязательно становятся командами. Группы не превращаются в команды только потому, что кто-то их так называет. Весь штат большой и сложной по структуре организации никогда не будет командой — но вспомните, как часто произносится эта общая фраза!

Чтобы понять, как команды добиваются повышенной производительности, мы должны провести разграничение между командами и другими видами рабочих групп. Это отличие приводит к разнице в результатах деятельности. Производительность рабочей группы представляет собой сумму того, что ее члены делают как отдельные работники. Производительность команды включает в себя как индивидуальные результаты, так и то, что мы называем продуктом коллективной деятельности. Это то, что двое (или больше) членов команды должны выполнять вместе, например интервью, анализ или эксперимент. Чем бы ни являлся продукт коллективной работы, он отражает соединение, реальный вклад членов команды.

Рабочие группы чаще всего встречаются и наиболее эффективно работают в больших организациях, где особенно важна индивидуальная ответственность. Самые лучшие рабочие группы собираются вместе, чтобы поделиться информацией, планами и открытиями и повысить индивидуальный уровень производительности.

Внимание в рабочей группе всегда сосредоточено на индивидуальных целях и на ответственности отдельных людей. Ее члены отвечают только за собственный результат. Они не пытаются добиться дополнительного прироста производительности, для которого требуется совместная работа двух или более человек.

Команды в корне отличаются от рабочих групп, поскольку в них предполагается и индивидуальная, и взаимная ответственность. Команды не только используют групповые обсуждения, споры и решения, не только рассчитывают на доступную для всех членов информацию и передовые методы повышения производительности. Они создают продукт с помощью общего вклада всех своих членов. Вот что позволяет достичь такого уровня производительности, который оказывается выше, чем сумма лучших индивидуальных показателей членов команды. Проще говоря, команда — это больше, чем просто сумма ее частей.

Первый шаг к подходу, позволяющему развить дисциплину, — это начать считать каждую команду отдельной единицей производительности, а не просто набором неких полезных ресурсов. Изучив оценки действующих команд — как успешных, так и терпящих провалы, — мы предлагаем следующее. Примите это как рабочее определение настоящей команды или, что даже лучше, как ее основополагающий порядок: команда представляет собой небольшое количество людей, обладающих дополняющими друг друга навыками, объединенных общей целью, рядом общих задач деятельности и одинаковым подходом, а также взаимной ответственностью за то, что они делают.

Сущность команды — это общая заинтересованность. Без нее группы работают как отдельные люди, а с нею становятся мощной единицей коллективной производительности. Такая заинтересованность требует цели, в которую могли бы поверить члены команды. Если цель организации — это «сделать так, чтобы труд поставщиков полностью удовлетворял клиентов», «сделать нашу компанию такой, чтобы по праву ей гордиться» или «доказать, что все дети могут учиться», то вызывающие доверие цели команд должны содержать элемент, связанный с победой, первенством, революционными изменениями или новаторством.

Работая над формированием значимой цели, команды получают чувство направления, импульс и заинтересованность в деле. Тем не менее формирование вовлеченности команды и ее заинтересованности целью вполне возможно и в том случае, когда первоначальное направление задано извне. Часто звучит предположение, что команда не начнет воспринимать цель как свою, пока начальство не оставит ее в покое, но на деле это чаще запутывает потенциальные команды, а не помогает им. В действительности цели, самостоятельно выработанные в коллективе, исключительно редки — например, они встречаются в предпринимательской деятельности.

Большинство успешных команд формирует свои цели в ответ на требования или планы, которые, как правило, выдвигает высокое руководство. В целом это помогает командам обозначить результаты, которых от них ожидает компания. Топ-менеджмент отвечает за разъяснение условий работы, за логическое обоснование и за постановку производственных проблем, но руководители должны оставлять какое-то пространство для маневра, чтобы команда могла развивать заинтересованность именно в своей интерпретации общей цели, определять себе особые задачи и сроки, по-своему подходить к делу.

Выстраиваем командную деятельность

Хотя никто не может дать точного рецепта, как создать команду с хорошими показателями, давайте рассмотрим несколько подходов, применяемых многими успешными коллективами.

Обозначьте срочность работы, задайте показатели результативности и цель. Всем сотрудникам нужно верить в то, что команда выполняет срочную и важную работу. Также они хотят знать, что от них ожидается. На самом деле, если работа получила серьезные обоснования и ее надо выполнить срочно, то, скорее всего, команда раскроет весь свой потенциал, как это случилось с одной группой, занимающейся обслуживанием клиентов. Ее членам сказали, что дальнейший рост всей компании будет невозможен без существенных улучшений в их работе. Команды лучше всего работают в условиях конкуренции. Именно поэтому в компаниях, где высоко ценится производительность, обычно охотно создают команды.

Выбирайте членов команды за те навыки, которые у них есть и которые они могут приобрести, а не за их личные качества. Ни одна команда не достигает успеха, если у членов нет тех навыков, отвечающих ее целям и задачам. Тем не менее во многих командах становится ясно, какие именно умения понадобятся, только после формирования коллектива. Умный руководитель будет отбирать людей за те навыки, которыми они обладают, и учитывать их способность улучшить имеющуюся квалификацию и приобрести новую.

Обращайте особое внимание на первую встречу с командой и свои действия. Первое впечатление всегда значит очень много. Когда потенциальные коллеги впервые собираются вместе, все тщательно отслеживают сигналы, которые исходят от окружающих, чтобы подтвердить или опровергнуть свои предположения и сомнения. Особенно обращают внимание на руководителей: на будущего лидера и менеджеров, которые организуют команду, присматривают за ней или каким-либо другим образом влияют на нее. И всегда то, что делают руководители, оказывается гораздо важнее того, что они говорят. Если топ-менеджер, наплевав на мнение собравшихся, выходит позвонить через 10 минут после начала собрания и не возвращается, люди понимают, что он хотел им сказать.

Установите несколько ясных правил поведения. Все эффективные команды в первую очередь вырабатывают некие принципы, которые помогают им достигать цели и наилучших показателей результативности. Самые важные правила регулируют поведение в группе (например, «никто не должен прерывать разговор, чтобы позвонить по телефону»), обсуждения («никаких “священных коров”»), конфиденциальность («за пределами этой комнаты можно говорить только о том, насчет чего мы пришли к согласию»), аналитический подход («всегда можно выделить благоприятные факты»), ориентацию на результат («каждый берет на себя обязательства и выполняет их»), конструктивность споров («никакого “указывания пальцем”») и, что самое важное, вклад каждого члена команды («каждый занимается реальной работой»). Установите несколько срочных задач и целей, ориентированных на производительность, и придерживайтесь их. Эффективные команды обнаруживают свой прогресс, выполняя ключевые действия, ориентированные на производительность. Такие действия могут начаться, когда сразу были заданы несколько сложных целей, которые нужно достигнуть быстро. Никакая настоящая команда не существует без результатов своей деятельности, так что чем раньше эти результаты появятся, тем быстрее команда сплотится.

Регулярно бросайте команде вызов, давая свежую информацию. Новая информация побуждает команду пересматривать и обогащать понимание того, с чем она сталкивается в своей деятельности. Таким образом, это помогает команде сформировать единую цель, поставить более понятные задачи и улучшить общий подход. Так, одна команда по повышению качества продукции на заводе узнала о высокой стоимости плохих товаров только после того, как сотрудники изучили различные типы бракованных изделий и каждый снабдили ярлычком с ценой; после этого уже было ясно, куда двигаться дальше. И наоборот: команды допускают ошибки, когда предполагают, что вся нужная им информация есть в коллективном опыте и сведениях, имеющихся у их членов.

Проводите вместе много времени. Здравый смысл диктует нам, что члены команды должны подолгу находиться бок о бок, как в рамках графика, так и вне работы, особенно когда команда только сформирована. Действительно, творческие прозрения и укрепление личных связей нуждаются во внеплановых и импровизированных взаимодействиях не меньше, чем в тщательном анализе таблиц и опросе клиентов. Занятые руководители и менеджеры очень часто намеренно уменьшают время, которое проводят вместе. Успешные коллективы, изученные нами, давали себе время, чтобы научиться быть командой. Не обязательно постоянно находиться рядом физически, вполне подойдет и общение с помощью электронных средств коммуникации, факса и телефона.

Используйте силу позитивной обратной связи, признания и наград. Позитивное подкрепление работает в командных условиях так же хорошо, как и в любых других. Раздача «золотых звезд» помогает сформировать новые образцы поведения, критически важные для показателей работы команды. Если люди насторожены, например, первыми попытками их стеснительного коллеги высказать мнение и внести свой вклад в работу, они могут дать честное позитивное подкрепление, которое усилит желание этого человека участвовать в общей деятельности. Помимо премий, существует много способов отметить успехи и стимулировать команду - от беседы кого-нибудь из высших руководителей с подчиненными о срочности их работы до использования неденежных призов. Тем не менее самой желанной наградой обычно становится удовлетворение от собственных достижений, разделяемое всеми членами команды.

Лучшие команды посвящают очень много времени и сил поиску, формированию и согласованию цели, принадлежащей одновременно и всему коллективу, и каждому его члену. Это продолжается столько, сколько существует команда. Напротив, обреченные на провал группы редко вырабатывают общую цель. По самым разным причинам — например, из-за недостаточного внимания к своей производительности, из-за отсутствия сил и средств или плохого руководства — они не объединяются вокруг мотивирующей цели.

Кроме того, лучшие команды трансформируют общую цель в отдельные задачи своей деятельности, например снижение доли брака у поставщиков на 50% или повышение баллов по математике у выпускников с 40 до 95%. Более того, если команде не удается сформировать такие задачи или если они не связаны напрямую с общей целью, то сотрудники начинают путаться, группа разваливается на части и ее показатели не поднимаются выше средних. Напротив, если цель и задачи деятельности построены друг на друге и сочетаются с общей заинтересованностью в деле, то команда становится мощной производственной единицей.

Преобразование более общих указаний в особые, значимые для команды задачи — это, безусловно, первый шаг к формированию важной для ее членов цели. Особые задачи — например, выпустить на рынок продукт в два раза быстрее обычного, отвечать на запросы клиентов 24 часа в сутки или добиться нулевого уровня брака, одновременно снизив стоимость производства на 40%, — становятся прочной опорой для команды. Это происходит по нескольким причинам.

  • Особые задачи деятельности команды помогают определить объем работ, который может отличаться в зависимости от общей цели всей организации и от целей на отдельных направлениях. В результате такой объем работ требует коллективных усилий всех членов команды, чтобы сделать нечто особенное, важное для результата. Напротив, если люди просто собираются время от времени, чтобы принимать совместные решения, это никак не улучшит показатели.
  • Специфичность целей облегчает взаимодействие и конструктивные конфликты внутри команды. Например, когда рабочие на заводе ставят себе задачу снизить среднее время переналадки станков до двух часов, ясность этой цели заставляет команду сконцентрироваться на том, что нужно сделать, чтобы ее достичь или пересмотреть. Когда цели ясны, предметами обсуждений становятся вопросы о том, как этих целей достичь и не нужно ли их изменить. Когда цели расплывчаты или нереальны, обсуждения будут куда менее продуктивными.
  • Достижимость конкретных целей помогает командам сосредоточить внимание на получении результатов. Так, команда разработчиков в подразделении компании Eli Lilly’s Peripheral Systems получила четкие критерии для выпуска на рынок ультразвукового датчика, призванного помочь врачам более точно определять местоположение глубоких вен и артерий. От датчика требовалось, чтобы он был способен исследовать ткани акустическим сигналом на определенную глубину, работал до сотни раз в день и имел более низкую стоимость по сравнению с установленной заранее. Поскольку команда могла оценить свою работу по каждой из этих конкретных целей, она знала, на каком этапе находится и достигла ли требуемого результата.
  • Outward Bound2 и другие программы по созданию команды демонстрируют, что конкретные цели оказывают положительное влияние на поведение команды. Когда небольшая группа людей ставит себе задачу преодолеть препятствие или снизить продолжительность цикла на 50%, особые звания, привилегии и количество звезд на погонах постепенно уходят на задний план. Успешная команда оценивает, что и как каждый ее член может сделать для дальнейшего продвижения, и — что гораздо важнее — исходит при этом из целей своей деятельности, а не из статуса человека или его личных качеств.
  • Конкретные задачи позволяют команде одерживать маленькие победы на пути к большой цели. Это бесценно для создания заинтересованности в деле и преодоления препятствий, неизбежно появляющихся, если цель маячит в далекой перспективе. Например, команда издательского дома Knight Ridder, упомянутая в начале этой статьи, превратила узкую задачу по исправлению ошибок в привлекательную цель лучшего обслуживания клиентов.
  • Цели деятельности должны быть захватывающими. Это символы свершений, которые дают мотивацию и заряжают энергией. Они ставят перед членами группы трудную задачу: единой командой взять на себя обязательства по изменению обычного хода вещей. Проблема, требующая сил и нервов, срочность и здоровый страх неудачи заставляют команду взглянуть на достижимую, хоть и непростую, задачу коллективным взглядом. Никто, кроме самой команды, не может этого сделать. Вызов брошен именно ей.

Сочетание общей цели и специфических задач — необходимое условие высоких показателей. Каждый член команды зависит от других, ему это нужно, чтобы продолжать работать и оставаться энергичным. Ясные цели помогают команде не сойти с пути прогресса и сохранять ответственность; более широкие, иногда даже более благородные устремления обеспечивают чувство значительности и эмоциональную энергию.

Практически все эффективные команды, которые мы видели, о которых слышали или в которых работали сами, насчитывали от 2 до 25 членов. Например, в команде из компании Burlington Northern, создавшей бизнес по контрейлерным перевозкам, семь человек. В команде издательства Knight Ridder — 14 членов. Большинство успешных команд насчитывает в своем составе менее 10 человек. Нельзя признать, что небольшой размер команды — это куда более практичный показатель, чем успех всегда и во всем. Теоретически большая группа, скажем, человек пятьдесят, может стать командой. Но с большей вероятностью она разобьется на более мелкие «команды в команде», а не будет функционировать как единое целое.

Почему? Большому количеству людей трудно конструктивно взаимодействовать друг с другом как единому коллективу, гораздо меньше реальной работы они делают вместе. Куда вероятнее 10, а не 50 человек преодолеют свои индивидуальные, функциональные и иерархические различия, станут одним и примут на себя коллективную ответственность за результаты.

Кроме того, большие группы сталкиваются с материально-техническими проблемами, такими как поиск физического пространства и времени для встреч. Им приходится иметь дело и с более сложными помехами, например со стадным инстинктом или психологией толпы, препятствующими интенсивному обмену взглядами, который необходим для создания команды. В результате, когда большие группы пытаются выработать общую цель, у них получаются только несостоятельные «миссии» и общие намерения, которые невозможно превратить ни во что конкретное. Такие коллективы имеют склонность быстро достигать стадии, когда собрания превращаются в скучную рутину — а это явный признак того, что большинство людей в группе точно не знают, зачем они сюда пришли, если не считать некого намерения справиться с делом лучше. Любой, кто хоть раз с таким сталкивался, понимает, как это раздражает. Подобные провалы способствуют появлению цинизма, губительного для будущих командных проектов.

Вдобавок к тому, что численность команды не должна превышать рекомендованную, важно правильное сочетание умений — то есть у сотрудников в совокупности должны быть все навыки, необходимые для выполнения предстоящей работы. Это кажется очевидным, но обычно в потенциальных командах такого не удается добиться. Требования к умениям можно разделить на три достаточно понятные категории.

Профессиональная компетентность

Группа врачей едва ли будет вести в суде тяжбу по поводу дискриминации при найме на работу. Тем не менее команды, состоящие из докторов и юристов, нередко участвуют в делах о врачебной халатности или об ущербе здоровью личности. Подобным же образом разрабатывающие новые продукты группы, куда входят только маркетологи или инженеры, достигнут успеха с меньшей вероятностью, чем те, где представители обеих профессий дополняют друг друга.

Навыки решать проблемы и принимать решения

Команды должны быть способны распознать появляющиеся на пути проблемы и новые возможности, оценить шансы продвинуться вперед, а затем сделать необходимые уступки и принять решение идти дальше. Большинству команд с самого начала нужны члены, обладающие такими навыками, хотя у многих они лучше всего развиваются в процессе работы.

Навыки межличностного общения

Всеобщее взаимопонимание и единая для всех цель не могут появиться без эффективного взаимодействия команды и конструктивных конфликтов в ней, что, в свою очередь, зависит от навыков межличностного общения. Они включают в себя умение рисковать, здоровый критицизм, объективность, способность активно слушать и давать другим право сомневаться, уважение к чужим интересам и достижениям.

Очевидно, что ни одна команда не может начать существование без какого-то минимального набора умений ее членов. Особенно это относится к профессиональным навыкам. Тем не менее вспомните, как часто вам приходилось работать в команде, члены которой попали в нее только благодаря личным отношениям или месту, занимаемому ими в организации. О том, чтобы умения членов команды как-то сочетались, в таких случаях никто не думает.

Другая крайность — когда при отборе людей в команду навыкам придают слишком большое значение. Однако во всех успешных командах, с которыми мы сталкивались, в самом начале не было полного набора необходимых умений. В команде из компании Burlington Northern, например, сперва отсутствовал квалифицированный маркетолог, несмотря на то что проблемы деятельности были связаны с рынком. На деле мы узнаём, что команды — это мощный механизм развития навыков, необходимых для того, чтобы справиться с трудными задачами, встающими на пути. Соответственно, выбор членов команды должен быть связан как с уже имеющимися навыками, так и с возможностью научиться чему-то новому.

В эффективных командах развивается сильная заинтересованность в общем подходе, то есть в том, как работать вместе, чтобы достичь цели. Сотрудники должны прийти к согласию по поводу того, кому доверить ту или иную работу, как будет составляться и поддерживаться расписание, какие навыки нужно развивать, как можно заработать длительное членство в команде и как следует коллективно принимать и изменять решения. Такая заинтересованность настолько же важна для показателей команды, как и заинтересованность ее членов в собственных целях и задачах.

Согласие по поводу специфики работы и того, как действовать вместе, чтобы объединить умения всех членов и улучшить коллективные показатели, играет главную роль в формировании общего подхода. Вероятно, не нужно доказывать пагубность ситуации, когда вся настоящая работа перекладывается на нескольких членов команды (или на тех, кого остальные считают неудачниками) и совместными остаются только собрания и мероприятия по контролю, — такой подход не способен укрепить настоящую команду. Все члены успешной команды выполняют равноценный объем работы, все, включая руководителя, вносят конкретный вклад в создание продукта. Этот принцип эмоционально очень важен и влияет на общие показатели.

Когда люди входят в команду, особенно если она создана по деловым соображениям, каждый из них уже имеет какие-то рабочие задания, а также обладает некоторыми сильными и слабыми сторонами, отражающими самые разные способности, биографию, черты характера и предрассудки. Команда сможет развиваться и приходить к согласию по поводу лучшего способа решения своих задач только после того, как люди откроются друг другу и вместе решат, как приложить суммарные человеческие ресурсы к общей цели. В центре этого длительного и порой трудного взаимодействия лежит распределение ролей, когда команда честно проверяет, кто из ее членов лучше всего подходит для каждого задания и как сочетаются отдельные участки работы и назначенные на них люди. В сущности, члены команды заключают между собой социальный контракт, который связан с их целью и руководящими принципами и определяет, как они должны работать вместе.

Ни одна группа не станет командой, пока не примет общую ответственность. Как и общие цель и подход, общая ответственность — это суровое испытание. Подумайте только о небольшой, но очень важной разнице, скажем, между фразами «шеф назначил меня ответственным» или «мы считаем себя ответственными». Первое положение может привести ко второму, но без второго команды не будет.

В таких компаниях, как Hewlett-Packard и Motorola, существует прочно укоренившаяся производственная этика — согласно ей команды естественным образом формируются, когда появляется четко понятная рабочая задача, которая требует скорее коллективных, а не индивидуальных усилий. В таких компаниях фактор взаимной ответственности — это нечто само собой разумеющееся. «Мы все в одной лодке» — под таким лозунгом здесь добиваются высоких показателей работы.

По своей сути командная ответственность связана с искренними обещаниями, что мы даем себе и другим, с обещаниями, которые ложатся в основу двух критически важных характеристик эффективных команд — заинтересованности и доверия. Большинство из нас с осторожностью относятся к ситуациям, когда нам предстоит стать частью потенциальной команды, потому что глубоко укоренившийся индивидуализм и предыдущий опыт отбивают у нас охоту вверять свою судьбу в руки других людей или принимать на себя ответственность за них. Команды не добиваются успеха, если не обращают внимания на такое поведение или надеются, что все уладится само собой.

К взаимной ответственности нельзя принудить, как нельзя заставить людей доверять друг другу. Но, когда команда разделяет общие цели, задачи и подход к их решению, взаимная ответственность дополняет их совершенно естественным образом. Ответственность вырастает из времени, энергии и действий, вложенных в понимание того, чего команда пытается достичь, и того, как это лучше сделать. В то же время ответственность поддерживает все усилия членов команды.

Когда люди работают вместе для достижения общей цели, доверие и заинтересованность обязательно придут. Следовательно, команды, имеющие сильную общую цель и общий подход, неизбежно приобретут ответственность за коллективные показатели — как индивидуальную, так и командную. Это ощущение взаимной ответственности также дает ценную награду — радость от достижений, разделяемую всеми коллегами. Мы не раз слышали от членов эффективных команд, что то, как заряжает энергией и мотивирует такое сотрудничество, несравнимо с тем, как это было на прежней, «обычной» работе.

С другой стороны, группы, созданные исключительно ради того, чтобы стать командой, или для улучшения рабочих показателей, взаимодействия, эффективности организационной структуры, или для повышения уровня развития, редко становятся действительно эффективными командами — это доказывают отрицательные эмоции, оставшиеся во многих компаниях после экспериментов с «кружками качества»3, которые так и не удалось приспособить к решению определенных задач. Только когда появляются соответствующие цели работы, запускается процесс обсуждения их самих и подходов к их осуществлению, это дает членам команды ясный выбор: они могут не согласиться с целью и путем, которые определила команда, и выйти из игры — или принять их и стать ответственными в том числе и за работу коллег.

Дисциплина команд, основные принципы которой мы наметили, всегда критически важна для успеха. Тем не менее будет полезно сделать еще один шаг. Большинство команд можно разделить на три группы: команды, которые дают рекомендации, команды, которые делают вещи, и команды, которые управляют вещами. Судя по нашему опыту, каждая из этих категорий сталкивается со своими трудностями.

Команды, которые дают рекомендации

Сюда можно включить оперативные группы, группы по реализации проектов, группы аудита, группы по обеспечению качества и группы безопасности. Все они получают задание изучить и решить определенные проблемы. Команды, которые дают рекомендации, почти всегда имеют заранее определенный срок завершения работы. Для них критически важны две вещи: обеспечить быстрый и конструктивный старт, а в конце справиться с передачей управления, необходимой, чтобы рекомендации оказались выполнены.

Решение первой проблемы лежит в полной ясности условий деятельности команды и ее состава. Вдобавок к тому, чтобы знать, почему их усилия так важны, оперативным группам необходимо четко понимать, кто будет руководить ими и на какое время потребуется их участие. Тут способно помочь начальство, обеспечив уверенность, что в команду включены люди с навыками и влиянием, необходимыми для выработки практических рекомендаций, которые будут иметь вес во всей организации. Более того, начальство должно обеспечить команде и необходимое содействие, открывая все двери и справляясь с политическими препятствиями.

С проблемами во время передачи управления команды, которые дают рекомендации, сталкиваются практически всегда. Чтобы избежать неприятностей, передача должна проходить при участии руководителей высшего звена, причем им придется потратить на это немало времени и внимания. Чем больше топ-менеджеры уверены, что рекомендации будут выполнены «сами собой», тем меньше шанс, что это случится. Чем больше члены оперативной группы вовлечены в реализацию сделанных ими рекомендаций, тем выше вероятность успеха.

В тех случаях, когда с рекомендациями предстоит работать людям, не входящим в оперативную группу, важно вовлекать их в процесс как можно раньше и чаще — и, конечно, еще до того, как рекомендации будут выработаны. Это можно делать по-разному, в том числе через интервью, помощь с анализом информации, предложения и критику идей, а также через проведение экспериментов и испытаний. Как минимум один человек, ответственный за выполнение рекомендаций, должен побывать вначале на брифинге, где обсуждается цель, задачи и подход оперативной команды, а затем на промежуточных обзорах результатов.

Команды, которые делают вещи

К этой категории групп относятся люди, которые находятся «на передовой» и ответственны за основное производство, разработку, эксплуатацию, маркетинг, продажи, обслуживание и другие виды деятельности, увеличивающие добавленную стоимость. Помимо отдельных исключений, касающихся команд, создающих новые продукты или процессы, у команд, которые делают вещи, обычно нет конкретного времени окончания проекта, поскольку их деятельность непрерывна.

Решая, где участие команды принесет наибольший эффект, руководители высшего звена должны сосредоточиться на том, что мы называем критическим пунктом раздела компании. Это те места в организации, где цена и стоимость производимых компанией продуктов и услуг наиболее прямо обусловлены. Среди них могут быть отделы, где управляют счетами, осуществляют обслуживание клиентов, разрабатывают продукты или определяют эффективность. Если производительность в критическом пункте раздела зависит от сочетания разнообразных умений, точек зрения и суждений в реальном времени, то лучше всего выбрать для работы команду.

Когда организации требуется значительное количество команд в таких пунктах, то по-настоящему трудная задача достижения максимальных результатов у многих групп потребует тщательно разработанного набора управленческих процессов, направленных на показатели. Для руководителей высшего звена проблема здесь состоит в том, как создать необходимые системы и обеспечить поддержку процессов, не начав продвигать команды ради них самих.

Возвращаясь к началу нашего разговора об основной дисциплине команд, здесь первоочередной необходимостью является постоянное внимание к производительности. Если руководство не может все время отслеживать связи между командами и их показателями, сотрудники организации начинают подозревать, что «в этом году мы делаем команды». Топ-менеджеры могут помочь, используя такие методы, как прогрессивная схема оплаты, и обучая команды реагировать на свои нужды в реальном времени. Но прежде всего высший руководитель должен ставить четкие и в то же время мотивирующие требования перед командами, а затем постоянно уделять внимание тому, как они справляются, и при этом относиться с уважением к основам команды и к результатам ее деятельности. Следует сосредоточиться на отдельных командах и на отдельных трудностях их работы. Иначе слова «производительность» и «команда» превратятся в клише.

Команды, которые управляют вещами

Несмотря на то что многие руководители говорят о группах, относящихся к этой категории, как о командах, очень немногие на самом деле являются таковыми. А группы, которые становятся-таки командами, очень редко думают о себе таким образом, потому что они сосредоточены преимущественно на результатах своей деятельности. Тем не менее к этой категории могут относиться группы, находящиеся как на самом верху организации, так и в самом низу, как среди руководства, так и среди функциональных служб. Не важно, отвечают эти люди за тысячи сотрудников или всего за несколько человек, пока группа контролирует какое-либо подразделение, действующую программу или важную службу, она относится к командам, управляющим вещами.

Главная проблема, с которой сталкиваются такие команды, — это определение того, правилен ли используемый ими коллективный подход. Многие из них могли бы быть более эффективными как рабочие группы, а не как команды. Главное отличие состоит в том, соответствует ли сумма лучших черт отдельных людей текущей задаче деятельности или группа должна существенно увеличить производительность, чтобы получить по-настоящему совместный продукт. Хотя вариант с командой обещает более высокие показатели, он также и более рискованный, так что руководители должны быть предельно честны, оценивая соотношение сил и средств.

Членам команды, возможно, придется преодолеть естественное сопротивление, прежде чем доверить свою судьбу другим. Цена попытки имитировать командный подход высока. В лучшем случае затраты превысят выгоды, люди отвлекутся от своих индивидуальных задач и израсходуют время и силы на дополнительную работу. В худшем случае возникнут серьезные противоречия, и они сделают недостижимыми даже те результаты, которых можно было бы добиться с помощью рабочей группы.

Рабочие группы несут в себе меньше риска. Эффективной рабочей группе нужно немного времени, чтобы сформировать цель, поскольку ее всегда обозначает лидер. Собрания проходят по вопросам приоритетной важности. Решения претворяются в жизнь через особую систему индивидуальных назначений и отчетности. Таким образом, в большинстве случаев, если цели могут быть достигнуты с помощью отдельных людей, хорошо выполняющих свою работу, рабочая группа будет более удобным, менее рискованным и менее деструктивным выбором, чем попытки достичь труднодоступного уровня показателей, характерного для команд. Если нет никакой деятельности, для которой нужен командный подход, усилия, потраченные на повышение эффективности рабочей группы, окажутся куда более осмысленны, чем барахтанье в попытках создать настоящую команду.

Говоря это, мы понимаем, что сверхвысокий уровень производительности, которого способны достичь команды, становится критически важным для все большего числа компаний, особенно в периоды крупных преобразований, во время которых показатели компании зависят от изменений в поведении каждого сотрудника. Когда топ-менеджеры используют команды, которые управляют вещами, им следует удостовериться, что те успешно определили свои конкретные цели и задачи.

Это вторая крупная проблема, с которой сталкиваются команды, управляющие вещами. Слишком часто они путают более широкую цель организации с конкретными целями своей небольшой группы. Согласно дисциплине, чтобы появилась настоящая команда, должна быть общая цель — уникальная и сформированная конкретно для этих людей. Также необходимо, чтобы члены команды засучили рукава и сделали что-то большее, чем конечный продукт их индивидуальной работы. Если группа менеджеров лишь наблюдает за экономической эффективностью части организации, у них не появится никаких собственных, командных целей.

Хотя основы науки о командах не выделяют в отдельную категорию команды, находящиеся на верхушке структуры управления, они, конечно, испытывают больше всего трудностей. Сложность долговременных задач, строгие требования к времени выполнения и глубоко въевшийся индивидуализм крупных начальников — все это работает против команды управленцев. Однако такие команды обладают наибольшей властью. Вначале мы считали, что существование команд на этом уровне практически невозможно. Мы думали так, потому что смотрели на команды как на единицы, имеющие формальную организационную структуру: лидер плюс его прямые подчиненные — это команда. Затем мы обнаружили, что настоящие команды руководителей часто бывают меньшими по размеру и менее формализованными: это Уайтхед и Вайнберг в Goldman Sachs, Хьюлетт и Паккард в HP, Краснофф, Полл и Харби в Pall Corporation, Кендалл, Пирсон и Кэллоуэй в Pepsi, Хаас и Хасс в Levi Strauss, Баттен и Риддер в Knight Ridder. Такие команды состояли в основном из двух-трех человек, очень редко из четырех.

Тем не менее настоящие команды на верхушке структуры управления большой и сложной организации встречаются редко, очень редко. Слишком много групп руководителей больших корпораций не позволяют себе достичь настоящего командного уровня производительности, поскольку полагают, что все их непосредственные подчиненные должны входить в команду, что цели команды должны совпадать с целями корпорации, что положение члена команды определяет соответствующую ему роль куда больше, чем его умения, что команда всегда должна быть командой и что лидер превыше того, чтобы заниматься настоящей работой.

Хотя вполне понятно, откуда берутся такие предположения, большинство из них ничем не подкреплены. Они не применимы к рассмотренным нами командам руководителей, и если заменить эти предположения более реалистичными и гибкими принципами, совместимыми с командной дисциплиной, то станут вполне достижимыми по-настоящему высокие командные показатели у топ-менеджеров. Более того, поскольку все больше и больше компаний сталкивается с необходимостью управления глобальными изменениями в собственных структурах, со временем мы станем видеть у руля все больше настоящих команд.

Нам кажется, что команды будут основной единицей производительности в организациях с высокими показателями. Но это не означает, что команды полностью вытеснят индивидуальную работу или официальную иерархию и формальные процессы. Скорее, команды усилят существующие структуры, не заменяя их. Возможность для создания команды есть везде, где субординация или организационные барьеры встают на пути умений и знаний, необходимых для получения оптимального результата. Так, внедрение новых продуктов требует сохранения максимальной функциональной эффективности с помощью структуры организации и одновременно уничтожения нарушений равновесия с помощью команд.

А наивысшая эффективность производства требует сохранения цели и руководства с помощью иерархии и одновременно придания большей энергии и гибкости, которые есть опять же у самоуправляемых команд.

Мы убеждены, что каждая компания сталкивается в своей деятельности с особыми проблемами, для решения которых самым удобным и мощным механизмом являются команды, находящиеся в распоряжении руководителей высшего звена. Таким образом, важнейшая задача управленцев — заботиться о показателях компании и о том, какие именно команды нужны, чтобы добиться этого. Следовательно, топ-менеджмент должен уметь распознавать уникальные возможности каждой команды, способствующие достижению необходимых результатов, использовать команды, когда они оказываются лучшим рабочим инструментом, и содействовать дисциплине, делающей их эффективными. Таким образом руководители высшего звена создадут среду, способствующую повышению показателей и команд, и отдельных сотрудников, и всей организации.


1 Контрейлерными перевозками называют перевозки одновременно контейнеров и трейлеров на специальных поездах-платформах. — Прим. пер

2 Outward Bound — некоммерческая учебная организация, проводящая сложные экспедиции, способствующие личностному росту участников, развитию их социальных навыков, силы воли и выносливости. — Прим. ред.

3 «Кружок качества» (англ. quality circle, QC) — концепция, популярная в 1970-1980-х годах; «кружки качества» представляют собой небольшие группы сотрудников, которые встречаются регулярно для решения текущих вопросов (главным образом вопросов повышения качества работы). — Прим. ред.