Особенности и механизмы мотивации труда в финансово-кредитных организациях

2.2. Управление мотивацией труда персонала коммерческого банка

Задача мотивации труда в практике управления - побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при успешно выполненной работе; в то же время на мотивацию труда влияют факторы, не всегда зависящие от руководителя⁵.

Для оценки мотивации труда в коммерческих банках нами обследованы коммерческие банки России, Казахстана, Узбекистана. Основным инструментом исследования, была разработанная нами анкета⁶.

Опросом охвачено 37 руководителей высшего и среднего звена управления, 141 специалист и 27 операционистов⁷. Всего - 205 человек. Мы предлагали респондентам отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа. Бланк анкеты - см. в Приложении 1.

В целом данные опроса (см. Приложение 2) свидетельствовали, что управление персоналом, и непосредственно мотивацией труда персонала не является достаточно эффективным и есть большие резервы в совершенствовании системы мотивации труда.

… в данном тексте подробно анализируются ре …

Опрос проведен в январеиюне 1999 г. в 13 коммерческих банках:

• в России: "Уралвнешторгбанк" (г. Москва), "Межтопэнергобанк" (г. Москва), "Мосбизнесбанк" (г. Курск), Сберегательный банк (Курское и Владимирское отделения), "Уникомбанк" (г. Владимир), "Владбизнесбанк" (г. Владимир), "Возрождение" (г. Можайск);
• в Казахстане: "Туран Алем" (г. Караганда);
• в Узбекистане: Национальный банк ВЭД Республики Узбекистан, "Тадбиркорбанк" (г. Ташкент), "Промстройбанк" (г. Ташкент), "Галлабанк" (г. Андижан).

Опросом охвачено 37 руководителей высшего и среднего звена управления, 141 специалист и 27 операционистов⁸. Всего - 205 человек. Мы предлагали респондентам отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа. Бланк анкеты - см. в Приложении 1.

В целом данные опроса (см. Приложение 2) свидетельствовали, что управление персоналом, и непосредственно мотивацией труда персонала не является достаточно эффективным и есть большие резервы в совершенствовании системы мотивации труда.

Показатель хорошей мотивации труда - с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны, удовлетворенность трудом.

По нашей оценке, используются не все и не в полной мере возможные методы мотивации. Так, данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30% работников коммерческих банков. Каждый пятый банковский работник использует в своей работе менее 50% потенциала (см. Приложение 2, табл. 9). С другой стороны, удовлетворенность работой у большинства сотрудников коммерческих банков недостаточно высокая. Самый низкий уровень удовлетворенности работой - у руководителей высшего и среднего звена управления (29,73% руководителей вполне удовлетворены своей работой), около 40% специалистов и операционистов удовлетворены своей работой, и всего 4% операционистов и 7% специалистов совершенно не удовлетворяет работа.

Рассмотрим возможные методы мотивации для разных групп работников, а также варианты управления действующими в банках способами и методами мотивации для более эффективного их использования в практике управления персоналом.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь отмечают:

• руководители (48%) - отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;
• специалисты (30%) - в равной степени вышеотмеченный фактор отмечают как превалирующий, а также отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;
• каждый третий операционист отметил одной и причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность. Респонденты также отмечали следующие факторы, отрицательно сказывающиеся на реализации потенциала: низкий оклад (преимущественно у операционистов);
• все перечисленные в анкете факторы; и т.д. (см. Приложение 2, табл. 10).

Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом коммерческого банка в следующих факторах:

• материальное вознаграждение⁹;
• моральное стимулирование;
• продвижение по службе;
• условия труда;
• возможность самореализации;
• психологический климат и т.д.

Проанализируем роль и место каждого фактора в практике мотивации труда и повышения эффективности работы персонала коммерческого банка.

1. Моральное стимулирование. Сиcтема морального стимулирования была достаточно популярна и распространена на предприятиях и в организациях в 60-70-е годы, но в 90-х годах её популярность несколько ослабела. Cистема поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания может стать достаточно действенным фактором мотивации труда банковских работников. В коммерческих банках имеются резервы мотивации труда посредством морального стимулирования. Например, лишь 10,34% специалистов коммерческих банков России, Узбекистана и Казахстана полностью удовлетворены системой морального стимулирования; 40,23% - не удовлетворены; 49,43% оценивают свое отношение к системе морального стимулирования, принятой в банке как "в основном удовлетворен".

Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям:

1. поощрение - знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме;
2. порицание. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей работника; от уровня духовного развития человека, жизненных целей, приоритетов, предпочтений, ценностей, возраста и т.д.

Эти два метода направлены на создание различных ответных реакций работников, но оба могут способствовать мотивации человека. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика (см.: Психология в управлении: Сборник / Составитель А.М. Зимичев. - Л.: Лениздат, 1983. - С. 117-118). Вообще все формы морального поощрения действуют неодинаково на разные категории людей. Это зависит от их уровня духовного развития, жизненных ценностей и приоритетов, предпочтений, психологического типа поведения, возраста, пола и др. Например, такое поощрение, как письмо руководителей с благодарностью, популярно среди молодых работниц, а не рабочих-мужчин (см.: Психология в управлении: Сборник / Составитель А.М. Зимичев. - Л.: Лениздат, 1983. - С. 117-118).

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование, нужно хорошо знать коллектив. Только тогда моральные стимулы дадут ощутимый эффект. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку и широкий спектр всевозможных мер стимулирования, способных удовлетворить любые духовно-нравственные потребности; а материальные затраты на реализацию этого фактора могут быть невысокими, по сравнению, например, с затратами на материальное стимулирование.

Итак, для максимального эффекта моральных стимулов необходимы:

1. индивидуальный подход (знание предпочтений);
2. широкий спектр всевозможных мер стимулирования;
3. их сочетание с материальными формами стимулирования труда.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе банка, города, области, региона, страны, между филиалами, подразделениями и т.д., присваивать за достигнутые результаты звания лучшего операциониста, бухгалтера и т.д.

Возможным вариантом морального стимулирования мы считаем привлечение работников к процессу управления банком. Работник, вовлечённый в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, чувствует свою сопричастность к работе банка в целом, ощутит собственную роль в успехе банка, свою сопричастность к нему, сможет реально оценить, как неудачное решение может дестабилизировать работу банка.

2. Продвижение по службе. Представления работников о своей будущей деловой карьере могут стать сильным стимулом их активности и эффективной работы. Повышение, особенно в случае со специалистами и отчасти руководителями отделов, может быть только на руководящую должность, а это не всегда возможно ввиду ограниченности руководящих мест и отсутствия у претендентов опыта руководства, организаторских способностей и т.д. В ряде западных фирм введена "двойная лестница" карьеры, т.е. специалист может расти профессионально, не переходя на административную должность. Так, после специалиста могла бы следовать должность ведущего и главного, затем советника председателя банка, что по статусу и окладу соответствовало бы должности начальника отдела; далее должность старшего советника и т.д. Таким образом "переросшим" и тем, кто скоро "перерастет" свои должности работникам есть важный стимул хорошей работы и без назначения на руководящую должность (далеко не у всех работников возможность именно руководить людьми является привлекательной стороной деятельности). Кроме того, большой процент затруднившихся ответить говорит о слабой информированности (особенно специалистов) по этому вопросу.

Резервы усиления мотивации труда есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оценивают хорошими лишь 15,79% респондентов. Ситуация наиболее неблагоприятна среди операционистов - самого низшего звена работников. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (38,10% эти условия оценили как плохие). А именно для операционистов, средний возраст которых 26-40 лет (57,14%) и моложе, на наш взгляд, важно видеть перспективу дальнейшего повышения в должности, причем, у 23,81% операционистов есть резервы и квалификации, которая у них выше, чем этого требует работа. Предоставить больше возможностей карьерного роста - еще один фактор мотивации, способный значительно повлиять на результативность работы.

3. Условия труда. Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию труда, т.е. внимание работников переключается на этот фактор. Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают.

Условия труда (комфорт, техническую оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в коммерческих банках России, Казахстана и Узбекистана "очень хорошо" оценили только 6,67% руководителей, 5,00% специалистов и 0,00% (!) операционистов (см. Приложение 2, табл. 14). Такие результаты получены от респондентов, работа которых традиционно связывается с комфортностью, хорошей технической оснащенностью и т.д. Поэтому есть над чем задуматься менеджерам и дизайнерам! Видимо, за внешним лоском оказываются "в тени" и забываются требования самих работников, условия их труда и удобства обслуживания клиентов.

Таким образом даже в относительно благополучных организациях, какими являются банки, условиям труда не уделяется достаточно внимания.

Условия труда - фактор, оцениваемый неоднозначно на разных предприятиях. В некоторых учреждениях плохие условия труда создает шум, в других - запыленность и температура воздуха, в третьих, - загазованность и т.д. Зачастую эти факторы ликвидировать сложно - их наличие предполагает производственный процесс. Принято выделять следующие факторы условий труда:

• санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.п.
• социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.п.
• эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

Если санитарно-гигиенический фактор - неотъемлемый для процесса производства, то эстетический и отчасти социально-психологический факторы настолько необходимыми не являются, но они способствуют более производительной работе и могут "сглаживать" негативный эффект на мотивацию санитарно-гигиенического фактора. Действия администрации банка должны быть соответствующими - в направлении дальнейшего совершенствования условий труда, прежде всего, операционных работников.

4. Психологический климат. Благоприятная обстановка в коллективе положительно влияет на работу коллектива. Хороший психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, психологической совместимостью - оценивается в банках поразному. В некоторых банках степень удовлетворенности психологическим климатом достаточно высокая, а в остальных - эта проблема требует решения (см. Приложение 2, табл. 4), например, путем перевода неудовлетворенных отношениями в коллективе сотрудников в другие подразделения. Совместный труд при благоприятном психологическом климате в коллективе - фактор, усиливающий мотивацию сотрудников. Подробнее остановимся на непосредственно связанной с психологическим климатом групповой мотивации, важном действенном факторе повышения эффективности труда.

Поведение человека и его активность, в том числе в трудовой деятельности, во многом определяется коллективом, в котором он работает. Психологи выявили явление социальной фацилитации, проявляющейся в улучшении результатов работы человека, когда он находится в окружении людей. Исследователями этого вопроса установлено, что в присутствии других людей повышает продуктивность у 40% испытуемых, у четверти она снижается, а у остальных практически не изменяется (см.: Устюжанин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. - М.: Колос, 1993. - С. 50), т.е. работа в группе, в окружении других людей в целом положительно влияет на производительность труда работников. Зная этот факт, можно управлять мотивацией путем балансирования индивидуальной и групповой мотивации для достижения высокой производительности труда как отдельного работника, так и коллектива.

Отношения людей в коллективе, играющие важную роль в управлении коллективом его мотивацией, формируются на протяжении всей жизни человека в процессе воспитания, обучения, практики и постепенно закрепляются в поведении человека, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д.

По направленности различают отношения людей к: обществу, людям, самому себе, труду.

Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

Размер коллектива не имеет принципиального значения для повышения производительности труда и удовлетворенности его членов. Даже при его увеличении, силы, сплачивающие коллектив, не ослабевают за счет более мелких групп, составляющих коллектив. Групповая работа - одна из особенностей работы в коммерческом банке, поэтому улучшению психологического климата менеджеры должны уделять достаточное внимание.

5. Возможность самореализации (возможность реализации мета-потребностей по-Маслоу). Наряду с материальными и моральными стимулами, мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении. В иерархии потребностей Маслоу они (потребности) относятся к потребностям высшего уровня (или мета-потребностям).

Мета-потребности Маслоу относит к инстинктоподобным потребностям, так как человек нуждается в их удовлетворении также, как нуждается в удовлетворении потребностей более низких уровней, а мета-мотивами являются сущностные, высшие ценности бытия - либо в чистом виде, либо в сочетании с низшими потребностями. Среди высших ценностей - правда, благость, красота, совершенство, необходимость, осмысленность, приверженность процессу и другие. Мета-потребности требуют своего удовлетворения, чтобы:

1. избежать "болезни";
2. достигнуть "вочеловеченности".

В качестве "болезней" Маслоу приводит безразличие, отчуждённость, апатию, генерализованное сомнение и т.д., способные демотивировать деятельность. Также, как нереализация низших потребностей может привести к болезни физиологической, невозможность реализации потребностей высшего уровня может привести к болезням духовным (см.: Маслоу Абрахам Гарольд. Дальние пределы человеческой психики / Пер. с англ. А.М. Татлыдаевой. - СПб.: "Евразия", 1997. - С. 330-331).

У каждого человека своя субиерархия потребностей высшего уровня в зависимости от его ценностей, талантов, особенностей психики. Но можно выделить ценности, общие для трудового поведения работников коммерческого банка.

По данным опроса, возможность реализовать себя в данной области отметили как наиболее привлекательную сторону деятельности (после ответа "возможность широкого общения с людьми) 18,46% руководителей, 25,66% специалистов и 15,56% операционистов, оставив на более дальних позициях такие стороны деятельности, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу.

Роль и место реализации мета-потребностей, несомненно, один из эффективных методов мотивации, но невозможность реализации и удовлетворения потребностей высшего уровня может значительно ослабить мотивацию.

В обобщенном виде приоритетные направления мотивации труда работников (отражённые нами в виде конкретных мероприятий) коммерческого банка представлены в виде таблицы (см. табл. 2.3.).

Таблица 2.3.
Приоритетные направления мотивации работников коммерческого банка

Итак, для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов - различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму.

2.3. Зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков

Разные стран имеют свои национальные особенности мотивации труда персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д.

Для российских коммерческих организаций представляет интерес опыт как восточных, так и западных государств.

Рассмотрим особенности управления персоналом в целом и мотивации труда в частности в коммерческих банках США, Японии, Германии, Франции и Италии¹⁰. Бесспорно, управление персоналом в коммерческих банках и управление персоналом любых других организаций имеет общие национальные черты, но банковский менеджмент имеет свои особенности.

Основные черты американского банковского менеджмента:

• недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;
• обучение банковских служащих происходит по различным программам, что иногда приводит к неувязкам в практической деятельности банков;
• повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;
• подбор высших руководящих работников банков из других кредитно-финансовых структур;
• повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом на выдвижение;
• контрактная система с ограничением до 3-4 лет;
• широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.

Некоторые учёные считают, что японская система управления кадрами в коммерческих банков позволяет эффективнее управлять персоналом, чем система, принятая в европейских и американских банках. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры - американцы. Наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:

• наличие в штате банков специалистов по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;
• отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банке дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы;
• родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
• используемая в банках система "пожизненного найма" гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;
• осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
• широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;
• используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;
• постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;
• регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;
• наличие в штатах банков "крёстных отцов" - опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Банковская система Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. На немецкий банковский менеджмент оказало значительное влияние слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х-начале 90-х гг. Особенности происходящей реорганизации следующие:

• наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом;
• осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;
• разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
• используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Жёсткая конкуренция на финансовом рынке Франции обусловила следующие особенности управления персоналом в банках:

• повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);
• координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента;
• использование конкурсов при замещении различных должностей;
• тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;
• обучение всех банковских служащих по программе "Психология общения";
• высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);
• постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов:

• родственных и дружеских связей и т.п.;
• отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;
• отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера.

1 По данным: Эксперт. - № 10. - 1997; Соцэк. положение России янв-окт 1997 г. Госком РФ по статистике № 10 1997; Российский статистический ежегодник: Статистический сборник / Госкомстат России. - М., 2000. - С. 513; Российский статистический ежегодник: Статистический сборник / Госкомстат России. - М., 1999. - С. 500; 1998. - С. 661; Российский статистический ежегодник: Статистический сборник / Госкомстат России. - М., 1997. - С. 543; http://www.cbr.ru (вебсайт Центрального банка РФ); http://www.gks.ru (вебсайт Госкомстата России).
2 Например, по признанию арбитражного управляющего "Инкомбанка" В. Алексеева, расходы на оплату труда в этом банке с ноября 1998 по февраль 1999 года составили около 560 тыс. долл., а в марте 1999 года - 190 тыс. долл., с учетом того, что к работе было привлечено дополнительно около 100 сотрудников, работающих во всех филиалах. ("Финансовые известия" 25, март, 1999).
3 Подробнее этот фактор будет проанализирован в параграфе 2.3.

4 Акмеология - наука о ценности личности, о её совершенствовании и способности оптимально, конструктивно осуществлять свою профессиональную деятельность, социальную жизнь и пр. - Прим. авт.
5 Это, например, содержание труда, условия труда, социально - психологические ожидания и т.д.
6 Кроме анкетного опроса, проводились личные собеседования с работниками коммерческих банков по вопросам мотивации труда персонала.
7 В результате предварительной экспертизы было выявлено, что в среднем соотношение категорий работников в коммерческих банках такое: 70% специалистов, 15% операционистов, 15% руководителей высшего и среднего звена управления, что позволяет констатировать достаточную репрезентативность выборки.
8 В результате предварительной экспертизы было выявлено, что в среднем соотношение категорий работников в коммерческих банках такое: 70% специалистов, 15% операционистов, 15% руководителей высшего и среднего звена управления, что позволяет констатировать достаточную репрезентативность выборки.
9 Этот фактор будет подробно рассмотрен в следующем параграфе.
10 При подготовке параграфа использованы материалы статьи: Старобинский Э.Е. Кадровая политика за рубежом // Управление персоналом. - № 10. - 2000. - С. 35-38.

Версия для печати