Идеальный размер команды

Сколько человек должно быть в команде? В определенной степени ответ зависит от объема работы, которую нужно выполнять. Однако там, где члены команды менеджеров проводят время в совместных совещаниях, заслуживает рассмотрения вопрос идеального числа. Прежде чем перейти к выводам, вытекающим из наших экспериментов, стоит сделать несколько замечаний общего порядка, касающихся воздействия, производимого размером группы на поведение ее участников.

Группы и индивидуальное поведение

В целом представляется, что чем больше группа, тем сильнее невидимые факторы, способствующие конформизму. Эти факторы могут стать настолько непреложными на массовых собраниях, совещаниях и заседаниях, что создается видимость (или иллюзия) единодушия.

Поведение в группе еще сильнее осложняет ее структура. Чем крепче структура, тем меньше терпимость к инакомыслию или проявлению любых отклонений. В случаях, когда группы не обладают структурой — то есть когда большое количество людей собирается с какой-то целью, но без налагаемых ограничений, — индивид, вместо того чтобы обрести ощущение зрелой индивидуальности, склонен наслаждаться анонимностью, обеспечиваемой размером группы. Освобожденная от социального контроля группа превращается в толпу. Так или иначе, большие сборища людей оказывают такое влияние на тех, кто их составляет, что каждый человек становится либо чрезмерно пассивным, либо, если дозволено полное самовыражение, склонным к безответственному поведению, агрессивным вербальным заявлениям или даже разрушительным действиям.

Почему же индивид в больших группах теряет свое ощущение зрелой индивидуальности и способности к позитивному участию? Отчасти ответ таков, что сама высокая численность заставляет его играть «нулевую роль», так что на этот период его индивидуальность ослабляется. Возьмем, к примеру, собрание из ста человек, проводимое демократическим образом, при котором всем участникам предлагают высказываться из зала. Представим, что председатель хочет, чтобы все присутствующие поучаствовали в работе собрания одинаково, и поэтому соответственно распределяет время. Тогда в течение часа каждый человек будет говорить один процент времени и слушать — девяносто девять процентов. При скрупулезном следовании регламенту каждый выступающий получит тридцать шесть секунд. В таких условиях сказать что-либо полезное невозможно.

Команды из десяти человек

Теперь представим, что мы сокращаем число участников собрания в десять раз. Предположим, что время на выступления опять-таки выделяется поровну, а люди говорят не одновременно, а поочереди. Тогда каждый будет говорить десять процентов времени и слушать — девяносто. Хотя такая организация выглядит намного более работоспособной, она по-прежнему предполагает, что все окажутся, в подавляющей части, в пассивной роли. Еще больше снижает целесообразность такой организации то обстоятельство, что в однородной по составу группе люди сильно отличаются по своей разговорчивости. Доминирующий человек не пожелает воздерживаться от высказываний в течение девяноста процентов времени, тогда как самоуглубленный индивид, получивший на выступление справедливую долю в размере десяти процентов времени, скорее всего, вообще ничего не станет говорить. Если в группе есть несколько доминирующих индивидов, конкуренция за время выступления может привести к тому, что они будут без конца перебивать других или произносить параллельные монологи. Такой результат редко может кого-то удовлетворить.

В то время как состав из десяти человек выглядит чрезмерным для группы людей равного уровня, совещающихся между собой, все изменяется, как только в группе появляется структура. Как известно, эффект структуры зависит от природы составляющих ее ячеек и их организации. В этом смысле прошлое преподносит немало уроков. История воздает должное римской армии как наиболее длительно существовавшей организации, основанной на невиданной дотоле мощи. Эта армия была организована по многоуровневому принципу, причем тот, кто командовал каждым уровнем, имел десять непосредственных подчиненных. Командир, которому нужно обратиться к десяти подчиненным, может это делать, не повышая голоса; кроме того, он способен пересчитать их по пальцам и установить, все ли в сборе. Он может говорить большую часть времени, выдавая указания и команды, но при этом все равно останется время на вопросы и замечания присутствующих. Для прямой цепочки командования десять представляется идеальным числом в качестве базовой единицы организации. Возможно, не случайно в армии инков, наиболее долго просуществовавшей древней цивилизации в Америке, использовалась базовая единица того же размера и такая же организация.

Синдикаты в Колледже административного персонала в Хенли включали десять или одиннадцать человек, причем определенной долей власти обладал соответственно назначенный участник — в данном случае, Председатель. Хотя обучение менеджменту существует не столь долго, как римская армия, можно, по крайней мере, сказать, что такой размер синдиката оправдывал себя с того самого момента, как в Колледже началась синдикатная работа. В реализации управления Председатель использовал ресурсы группы, что позволяло получать широкий спектр мнений, относящихся к рассматриваемой проблеме или теме. За счет создания необходимости слушать, образовательная, по сути, природа мероприятия снижала степень активного участия до такого уровня, когда десять или одиннадцать человек становились оптимальным составом. Такой размер группы обеспечивал преимущества и во время периодов отдыха, которые служили упрочению личных отношений между членами синдиката. Десять человек могли уместиться в два автомобиля.

Десять или одиннадцать было числом, которое, судя по всему, являлось достаточно большим для обеспечения адекватного разнообразия социальных перетасовок, позволяющих улучшить жизнь, но при этом и достаточно маленьким для того, чтобы синдикат сохранял ощущение присущей группе индивидуальности. По-видимому, не случайно рядом с деревенским пабом, который члены синдикатов имели обыкновение посещать, мы обнаружили деревенскую площадку для игры в крокет, где летом играли одиннадцать местных жителей, а за пабом располагалось футбольное поле, на котором другая команда, тоже состоявшая из одиннадцати игроков, представляла деревню зимой. Может ли число десять или одиннадцать оказаться идеальным количеством структурированной группы людей, между которыми существуют тесные личные взаимоотношения? Если да, некоторые могут усмотреть в этом отзвуки первобытных мужских охотничьих отрядов, составленных с учетом оптимального использования силы и умственных способностей при охоте на крупную дичь. Преследуемая добыча могла измениться, но игра по-прежнему остается — с этимологическим постоянством фрейдистского характера. Основные элементы команды тоже сохраняются. Главное различие состоит во внешней форме, изменяющейся по мере того, как «охотники» совершенствуются в командной деятельности.

Команды среднего размера

Преимущество ячейки из десяти или одиннадцати членов, по-видимому, снижается, когда команда такого формата собирается за столом для проработки планов и стратегий с целью принятия решений. В этом случае едва ли удастся предоставить каждому возможность достаточно поговорить без чрезмерной продолжительности процесса выработки решения или без снижения эффективности этого процесса. Невозможность участия тоже вызывает проблемы. Ведь сидеть и читать газету будет невежливо. Все должны выглядеть заинтересованными и внимательными. Вдобавок повод проведения мероприятия лишен образовательного стимула, присущего типичному синдикату в Хенли и, в каком-то смысле, вовлекающего того, кто не вовлечен.

Без всякого вмешательства со стороны экспериментаторов, эмпирическим путем в Хенли рано пришли к выводу о том, что для целей бизнес-игры компания из десяти или одиннадцати членов слишком велика. Состав сократили до восьми членов. Со временем даже этого оказалось многовато. На практике в компании в ЕМЕ доминировали два, три или четыре основных «двигателя»; еще один-два человека участвовали незначительно, а остальные фактически не вносили никакого вклада, скучали и испытывали неудовлетворенность. Поэтому Колледж еще сильнее сократил состав — до шести человек. Компания из шести участников оказалась более стабильной и прочной группой, поэтому большая часть наших экспериментов проводилась в командах именно такого размера. Впоследствии это повлекло за собой вопрос, не является ли этот размер оптимальным для проведения совещаний «за круглым столом».

Здесь возникает очевидное возражение. Ведь ранее мы выявили восемь взаимодополняющих командных ролей и установили характеристики индивидов, наиболее для этих ролей подходящих, — так неужели это не является поводом для формирования идеальной команды из восьми человек? А если это так, почему же команда из шести человек на деле оказалась лучше?

Команда из восьми человек предлагает перспективы, но вызывает опасения. Ее размер является промежуточным между, с одной стороны, идеальной группой управления и, с другой, — небольшим тесно связанным кружком, который может действовать и рассуждать сообща при взаимоприемлемом уровне участия и отдачи, не мешая друг другу.

Здесь можно привести тот довод, что команда из восьми человек способна реализовать свой потенциал, только если она сильно структурирована, имеет подходящего человека в качестве Председателя, а ее члены правильно подобраны и проинструктированы с тем, чтобы каждую из восьми ролей исполнял человек, хорошо соответствующий своей роли. Это трудная задача. Даже если собрать восемь человек нужного типа, все равно непросто сделать так, чтобы у них сложились взаимные ожидания, позволяющие им взаимодействовать теоретически идеальным образом. В любом случае столь изощренные меры едва ли необходимы. Как мы уже видели, большинство компетентных менеджеров, судя по всему, способны хорошо работать как в основной, так и во второстепенной командной роли. Другими словами, для исполнения восьми командных ролей нам не требуется восемь менеджеров. За счет удвоения числа командных ролей четыре менеджера могут справиться с восемью ролями. При такой модели минимальное количество участников для охвата всех командных ролей будет равно четырем. В этом случае не остается «резерва» на перекрытие ролей, которое часто возникает между членами в плане их основных или вспомогательных командных ролей, а также исключается возможность для кого-либо (например, Председателя или Генератора) целиком сосредоточиться на одной командной роли.

Маленькие команды

Таким образом, число шесть является нужной компромиссной величиной, находящейся между восьмеркой, которая, за исключением идеального случая, слишком велика, и четверкой, которая, за исключением идеального случая другого типа, слишком мала. Однако на практике не всегда удавалось получить компанию желательного размера — то есть из шести человек. Количество участников курса не всегда было кратно именно этому числу, так что нередко образовывались одна или две компании, состоящие из семи человек. С точки зрения ресурсов компания из семи человек обладала преимуществом перед остальными. Однако это, судя по всему, не представляло особой ценности. По какой-то причине компании из семи человек не были столь же результативными, как компании из шести человек. Возможно, первые оказались чуть-чуть великоваты, чтобы стать эффективными.

В управленческой игре в Хенли (ЕМЕ) компании из шести человек распределяли свои обязанности традиционным способом. Один человек становился Председателем, второй отвечал за финансы, третий — за маркетинг, четвертый — за производство, пятый — за управленческие услуги, а шестой мог сочетать выполнение закупок с работой Секретаря компании.

Такое функциональное разделение работы позволяло каждому члену закрепить за собой собственное поле деятельности и избегать конфликтов, часто порождаемых перекрывающимися обязанностями. Поскольку большинство компаний давало своим членам должности, более всего совпадающие с работой, которую они обычно выполняли, эти люди чувствовали себя уверенно, занимаясь чем-то знакомым. Однако поскольку специфические задачи, выпадавшие на долю каждого члена, занимали лишь небольшую часть имевшегося у них времени, участники имели широкие возможности для исполнения своих ролей в групповых дискуссиях. Именно эта (возникшая из-за некоторой недозагрузки) возможность подготовила почву, на которой должны были проявиться командные роли. Команда из шести человек могла обеспечить широкий спектр технических навыков и командных ролей, так что при удачном составе компания достигала высокой степени сбалансированности. В качестве учебного опыта это было ценно само по себе. В общем же плане представляется немаловажным то, что за не менее чем десятилетний период цифра шесть выдержала испытание временем как размер, признанный, в соответствии с полученными в Хенли подтверждениями, наиболее подходящим для того, чтобы команда менеджеров могла решать сложные проблемы.

Когда команды ведут деятельность высокими темпами, существует опасность того, что большие или средние команды окажутся неэффективными, поскольку возникают проблемы обеспечения координации между их частями. Это подтвердилось в «Командополии» — игре, которая одновременно требовала принятия решений и деятельности, создавая тем самым для компании кризисную ситуацию, при которой необходимо было решать приоритетные вопросы, попутно улаживая противоречивые срочные дела. Еще большие нагрузки возникали, если в компанию входило лишь четыре члена вместо шести, как в игре ЕМЕ в Хенли. Во многих случаях четверых участников объединяли вместе именно потому, что они не были взаимодополняющими. Все это проделывалось в рамках нашей стратегии по выявлению различий в поведении, составленных по различным принципам команд и установлению связи между их поведением и составом командных ролей. Каким бы ни был ее состав, компания из четырех человек не могла справиться со всеми превратностями и затруднениями, выпадавшими на ее долю. Недостаток времени, хотя и являлся источником трудностей, все же не был первостепенной проблемой. В действительности, в игре имелись периодические интервалы, в течение которых можно было решать основные стратегические вопросы. Интересно, что в каждой компании-победительнице в «Командополии» (включая и команды более ортодоксального состава) в ходе игры принималось хотя бы одно крупное стратегическое решение. С другой стороны, в игре ЕМЕ в Хенли было меньше поводов для критики того, как работали команды-победительницы.

При благоприятных обстоятельствах равновесия в команде было легче добиться в компаниях из шести человек в ЕМЕ, чем в компаниях из семи человек в «Командополии». Хотя с точки зрения кадровых ресурсов команда из четырех человек обычно бывала хуже экипирована для решения сложной проблемы, чем команда из шести человек, у нее, по меньшей мере, имелись компенсирующие преимущества. Компании из четырех человек удавалось достичь такого уровня близости, причастности и азарта, какой практически никогда не складывался в компании из шести человек. Это не означает, что команда была более сплоченной — скорее, отношения в ней являлись более насыщенными.

Любовь, ненависть, юмор, жизнерадостность и гнев присутствовали в избытке. Один участник семинара объявил, что не в силах пойти попрощаться с другим участником, потому что боится заплакать. В то же время еще один участник счел необходимым подать официальную жалобу на другого участника. Команда из четырех человек порождала взаимоотношения, напоминавшие те, которые возникают в семье, где лишь тонкая грань разделяет различные эмоции, вызываемые близостью людей. Изречение о том, что все счастливые семьи счастливы одинаково, а несчастливые несчастливы по-своему, применимо и к командам из четырех человек: если у них все ладилось, они были гармоничны и позитивны на всех фронтах; но если взаимоотношения не складывались, противоречия необычайно обострялись.

Председатель и размер команды

Одна из возможных причин наблюдаемых различий между командами из четырех и шести человек касается председательства. Если в команде работали шестеро, то кто-то обязательно занимал председательское кресло. Совещаниям тогда была присуща определенная холодноватая официальность. С другой стороны, команда из четырех человек, хотя иногда в ней и мог быть избран Председатель, чаще превращалась в группу без руководителя. В минуту кризиса она становилась нестабильной. Она функционировала как следует, только когда складывались хорошие взаимодополняющие командно-ролевые отношения, и с самого начала зависела от правильного подбора командных ролей.

Если рассматривать Председателя как человека, удерживающего в группе равновесие, то здесь играет роль количество. В команде из четырех человек Председатель в случае конфликта получит двоих на одной стороне и одного — на другой. Решающего голоса не потребуется, так что его должность едва ли необходима. В команде из шести человек Председателю придется иметь дело с двумя голосами с одной стороны и с тремя — с другой. Решающий голос опять-таки не требуется; тем не менее, увеличенный размер команды предполагает потребность в ком-то, кто мог бы организовать ресурсы группы. Теперь возьмем промежуточный размер группы, равный пяти. Доводы в пользу наличия Председателя здесь неопровержимы. Группа достаточно велика, чтобы ощутить преимущества организации; при этом решающий голос становится необходимым в случае разногласий или неуверенности.

Команды из пяти человек возникали в наших экспериментах непредумышленно. Притом что целевое число участников в команде было равно шести, их количество иногда случайно и непоправимо сокращалось — либо потому, что участников курса не хватало для того, чтобы включить в каждую компанию по шесть человек, либо из-за вынужденного отсутствия члена компании из шести человек в связи с заболеванием или какими-то другими причинами. На одном из курсов в Хенли было две компании из пяти человек и шесть — из шести. Эти две компании по пять человек заняли первое и второе места. На другом курсе три компании по пять человек заняли пятое, седьмое и восьмое места, но в этих случаях в компаниях функционировали члены, не прошедшие тестирования (признак, по какой-то причине ассоциирующийся с неблагоприятным прогнозом). За годы нашей работы время от времени появлялись и другие компании по пять человек, но не в том количестве, которого было бы достаточно для доказательства какого-то их явного преимущества над командами, состоящими из шести членов. Можно лишь сказать, что компании из пяти человек в целом тяготели к упорядоченности. Если в них выявлялся талант, они находили ему хорошее применение.

Опасности слишком маленькой команды

Если Председатель легко справляется с поддержанием равновесия в команде из пяти человек, не сможет ли он столь же хорошо делать это в команде из трех человек? Разве команда из трех человек не является блестящим образцом компактной группы, обеспечивающей своим членам возможность максимального участия в работе?

Интересно поразмышлять о том, какова может быть результативность команды из трех человек по сравнению с командами из четырех, пяти и шести человек. У нас нет реальных свидетельств ее возможных достижений. Представляется очевидным лишь то, что термин «Председатель» в такой команде был бы несколько некорректным, если под ним мы подразумеваем кого-то, кто умеет использовать ресурсы группы. Председатель команды из трех человек имеет больше общего с командой из одного человека, чем с Председателем команды из пяти человек. Другими словами, он близок к положению босса, у которого двое подчиненных.

Три очень способных человека, обладающие взаимодополняющими навыками, могут стать эффективными, если будут действовать в унисон. Однако слово «команда» при этом становится малопригодным. Особенностью команды является то, что она живет собственной жизнью. Ее состав может изменяться, но команда продолжает существовать. Ее значение не зависит от присутствия какого-то одного индивида и не требует этого присутствия. Этого, однако, нельзя сказать о команде из трех человек. Решения здесь неразрывно связаны с индивидами, и если один человек отсутствует, деятельность не может продолжаться без риска серьезного изменения направления, которое было бы принято в противном случае.

Политический пример команды из трех человек продемонстрирован в России после развенчания культа личности. В излюбленную тройку были «запряжены» Председатель Президиума Верховного Совета, Председатель Совета министров и Генеральный секретарь ЦК КПСС.

Эта комбинация представляла собой нечто промежуточное между диктаторским режимом и управлением, осуществляемым полноценной командой, причем обладала некоторыми преимуществами обоих. В других странах создавались другие тройки, специфические варианты которых способствовали более упрощенному и последовательному управлению, чем то, которое осуществляет премьер-министр с кабинетом из 12–20 министров.

Примеры троек на производстве обычно основываются на взаимоотношениях, сложившихся между председателем совета директоров компании (или, в США, президентом корпорации), Управляющим Директором и исполнительным директором. Зачастую именно этот триумвират принимает ключевые решения, после чего их ратифицирует управленческий состав или совет директоров. И в политическом, и в производственном случае важнейшей особенностью тройки является то, что каждый ее член имеет обязанности, охватывающие все поле деятельности. Так как член тройки не отвечает за ведомство или министерство, он может сосредоточиться на развитии своих командно-ролевых отношений с двумя другими членами. При этом его не сковывают ограниченные обязанности, заставляющие лоббировать какую-то совокупность интересов, которые могут противоречить тому, что полезнее для фирмы или системы в целом.

Как мы уже заметили, три человека способствуют стабильности политики, но они же могут сделать команду уязвимой. Даже совсем небольшие изменения способны нарушить ее сплоченность. Сокращение размера производит эффект усиления неопределенности, связанной с конкретными личностями. Двигаясь вниз по шкале численности команды, мы неизбежно достигнем критической точки, за которой команда становится уже не командой, а индивидом со сподвижниками. Когда такое происходит, любые принимаемые решения зачастую действуют ровно столько, сколько там присутствует данный индивид. В этом и заключается слабая сторона автократов, причем даже либеральных. Как только приходит смерть или трон освобождается по другим причинам, империя или фирма меняет направление и характер. То главное, что определяло мышление лидера годами, сводится на нет в течение нескольких месяцев или даже недель. Если подумать о реальной жизни, а не об управленческих играх, то можно предположить, что трио — это как раз та модель, при которой команда подвергается риску оказаться слишком маленькой для того, чтобы противостоять проблемам. Если мы думаем об эффективности, состав из трех человек не оставляет права на ошибку.

Из сказанного следует, что идеальный размер команды является вопросом компромисса между конфликтующими силами. С одной стороны, есть потребность в увеличении ее состава для обеспечения полного спектра знаний, опыта и способностей. Среди многочисленных факторов, работающих в пользу расширения команд, можно упомянуть стремления индивидов участвовать в процессе путем консультаций, а также политическую желательность привлечения всех представителей. Однако, с другой стороны, существует потребность сокращения «шумов» и увеличения участия и эффективности индивидов за счет поддержания небольшого размера команды.

Размер команды и окружающая среда

В физическом окружении тоже существуют факторы, которые могут оказаться существенными для идеального размера команды. В этом мы убедились в Хенли.

Помещения в импозантном особняке, занимаемом Колледжем, разные по площади. Мебель тоже нестандартная — в частности, столы там разных форм и размеров: одни довольно скромные, а другие, по-видимому, создавались для конференций. Если стол для конференций втиснут в небольшое помещение, то движение вокруг этого стола ограничивается. Вероятность того, что один член команды пойдет на другую сторону стола поговорить с другим, снижается. Меньше используются визуальные пособия и графики на выносных досках. Форма стола тоже оказывала влияние на то, как работала команда. Председатель, восседающий во главе длинного прямоугольного стола, был склонен руководить своей компанией строго официальным образом, тогда как те, кто сидели за квадратным или почти квадратным столом действовали как члены группы равных.

То, насколько важны параметры стола, произвело сильное впечатление на одну слушательницу Колледжа, которая после окончания курса нашла работу в некой восточной компании, открывающей офис в Лондоне. На первом же совещании мисс Шусмит отметила воцарившуюся атмосферу неловкости. Она заметила также, что стол необычно высокий — особенно для исполнительных менеджеров, рост которых ниже, чем у среднего европейца. Им было явно неудобно писать свои отчеты. После того как менеджеры отбыли на родину, мисс Шусмит занялась регулированием высоты стола, уменьшая ее до тех пор, пока не решила, что столешница находится на идеальном расстоянии от пола. Во время следующей командировки в Лондон исполнительные менеджеры с удовольствием отметили это улучшение, и среди всех присутствующих на деловой конференции установилось дружеское взаимопонимание.

Столы и помещения имеют важное значение для социальной организации менеджмента. Несмотря на это, многие фирмы недооценивают необходимость в переговорных комнатах и уделяют мало внимания их характеристикам. Результатом оказывается то, что зачастую в их распоряжении нет ничего, кроме стандартного кабинета, который слишком мал, и конференц-зала, который слишком велик.

Команды расширяются таким образом, что заполняют все выделенные для них площади. Тогда эти команды начинают идеально соответствовать помещениям, но отнюдь не задачам, ради которых создавались. И наоборот: состав команд сокращается, чтобы вписаться в имеющиеся кабинеты. Тем самым создавая впечатление (не лишенное справедливости), что крупные решения принимаются маленькими кликами.

Если фирмы и учреждения осознают важность и потенциал удачно сбалансированных команд, они должны предоставить им помещения и столы, четко соответствующие их назначению. Лучше построить помещение, удовлетворяющее нуждам идеальной команды, чем изменять состав команды ради того, чтобы она вписалась в помещение.

Столы

Если нужно заказать или спроектировать стол, необходимо тщательно продумать, сколько людей, в идеале, будет за ним собираться. Должен ли стол служить такой структуре управления, при которой менеджеры будут объявлять указы и выдавать информацию своим подчиненным? Или он будет предназначен для свободного и откровенного общения людей между собой?

Конструкция и габариты стола многое обуславливают. В сфере международной политики выбор переговорного стола порой фигурировал как основное препятствие к проведению своевременной встречи между спорящими сторонами. А иногда еще до начала процесса урегулирования приходилось делать специальные столы. По крайней мере, в этих случаях проблема распознавалась заблаговременно. Неправильный выбор стола, если опасность оставалась незамеченной, мог оказать скрытое вредоносное воздействие на результаты переговоров.

Существует несколько общих правил, которые, по-видимому, признаны в отношении столов и сидящих за ними людей. Длинные прямоугольные столы подходят для иерархически организованных групп. Если вообще можно руководствоваться этикетом парадных обедов, статус присутствующего обратно пропорционален расстоянию между ним и тем, кто сидит во главе стола. Неструктурированные группы с небольшими различиями в статусе членов обычно предпочитают круглый стол. Логично предположить, что треугольный стол, должно быть, подошел бы триумвирату управленцев, члены которого обладают примерно одинаковым рангом, не будь сей «треножник» столь экстравагантным. Другой вариант для такого иерархического трио предполагает, что босс сидит за столом лицом к двоим подчиненным — схема, которую можно реализовать практически в любом офисе. Менее известны достоинства других столов — например, овальных или прямоугольных со скругленными углами.

А что же можно сказать о том, какой тип стола подходит управленческой команде идеального состава и размера? У нас было несколько идей. Одна из них состояла в том, что многое говорит в пользу луковицеобразного стола — то есть, стола, похожего на разрез луковицы со срезанной верхушкой (не скажу, что нам когда-нибудь доводилось такое видеть). Стол должен быть спроектирован так, чтобы председатель занимал командную позицию там, где находилась срезанная растущая верхушка луковицы. У остальных членов не было бы абсолютного преимущества в положении, поскольку для тех, кто сидел ближе к председателю, преимущество близости к нему компенсировалось бы невозможностью видеть его так же хорошо, как видят сидящие подальше.

В любом случае, мы решили проверить предпочтения участников курсов в Хенли на шести формах: квадрат, круг, овал, прямоугольник, скругленный прямоугольник и предложенный нами луковицеобразный стол. Участникам разрешалось выбрать предпочтительный для них стол и занять места, которые им больше всего нравились — с учетом, что остальные пять участников тоже должны будут сидеть за этим столом. К своему удивлению мы обнаружили, что круглый стол выбирало больше людей, чем все остальные столы вместе взятые, и что это было справедливо даже для случаев, когда респонденты предпочитали стол, за которым должны были председательствовать. Другим примечательным результатом стал выбор места респондентами, не являвшимися председателями. Большинство предпочитало место, находящееся через одно от Председателя, меньшинство выбирало место напротив Председателя, и уж совсем редкие одиночки претендовали на место рядом с Председателем. Нежелание сидеть рядом с Председателем показывает, насколько неуместными становятся правила, определяющие старшинство и статус за обеденном столом, когда контекст меняется и речь идет об участии в выработке управленческих решений. Остается лишь раздумывать о том, почему это место настолько непопулярно. Возможно, непосредственное соседство исключает потенциальную близость, возникающую, когда люди смотрят в глаза друг другу. Во многих контекстах, так же, как и на обеде, место рядом с Председателем, обеспечивающее привилегию говорить ему на ухо, считается почетным, и честолюбивые люди весьма стремятся его занять. Похоже, все бывает по-другому, когда принятие решений представляет собой социальный процесс и не зависит от одного человека.

Если нужно рабочее определение команды менеджеров, мы можем предложить считать ею любую группу управленцев, предпочитающую круглый стол для своих совещаний. Круглый стол подразумевает, что статус и старшинство следует отставить, чтобы позволить каждому индивидуальному управленцу свободно вносить свой вклад в работу в соответствии с его природной командной ролью. Если стол позволяет разместить за ним от четырех до шести человек, стало быть, созданы физические условия для команды «на все случаи жизни». Теперь остается всего одна задача — подыскать на эти места подходящих управленцев.