Как связать слово и дело

Иногда шеф и его команда прекрасно знают, как надо действовать, — однако снова и снова продолжают говорить, писать, изучать обстановку, вместо того чтобы наконец приступить к делу. Именно так попадают в «ловушку для болтунов»¹ . Потоки слов, цифр и иллюстраций, рождающихся в ходе вдохновенных бесед, мозговых штурмов, затяжных споров, презентаций, стратегического планирования, подведения промежуточных итогов, составления сценариев, заседаний совета директоров, обсуждения миссии компании, бюджетов и планов продаж, способны по-настоящему заворожить нас — пусть даже они никак не повлияют на итоговый результат. Вот несколько примеров.

• Сеть ресторанов заплатила несколько миллионов долларов консалтинговой компании за развернутый план повышения эффективности работы. Когда доклад был представлен, один из старейших менеджеров заметил, что точно такой же доклад им представила лет десять назад другая консалтинговая компания. Затем он зачитал старый план, предложение за предложением: оказалось, что в нем содержатся те же самые рекомендации, что и в новом. Таким образом, у компании уже давно были все необходимые рекомендации: увы, никто не озаботился их воплощением в жизнь.
• Вице-президент испытывающей затруднения розничной торговой сети жаловался мне на то, как проходят его еженедельные встречи с топ-менеджерами компании: «Мне кажется, я уже двадцать пять лет хожу на одно и то же совещание. Мы обсуждаем все те же проблемы, находим все те же решения, делая вид, что чем больше мы будем говорить о необходимых шагах, тем скорее они будут сделаны. Но до конкретных шагов дело в итоге никогда не доходит».
• Я поинтересовался у дважды оскароносного режиссера Брэда Берда² , какого типа сотрудники особенно сильно тормозят внедрение инноваций. Он ответил: «Люди, которые много говорят о качественной работе, но ничего не делают, чтобы самим работать хорошо. Знаете, я ничего не имею против того, чтобы привлекать к работе новичков, если знаю, что они упорно ищут свой путь к совершенству. Но я ненавижу тех, кто умеет красиво говорить о работе, а на самом деле не способны ни на что».
• Мы с Элизабет Гербер попросили студентов провести мозговой штурм и предложить способы сделать передвижение на велосипеде по кампусу Стэнфордского университета более безопасным. У группы было 48 часов. В Стэнфорде нередки происшествия с участием студентов на велосипедах: те неожиданно вылетают из-за углов, протискиваются сквозь толпу, мчатся на полной скорости с горы, иногда не переставая при этом болтать по мобильнику. В итоге с помощью оранжевых конусов и желтой ленты наша команда обозначила объездную дорожку для велосипедистов на одном из перекрестков, печально известном большим количеством аварий и прозванном за это «перекрестком смерти». Обустройство велосипедной дорожки заняло у нас около получаса, и в ходе двухчасового теста идея доказала свою эффективность. В конце концов к нам подошли представители полиции Стэнфорда. Идея им очень понравилась, и они энергично взялись за ее воплощение в жизнь. Итак, хорошая новость: теперь на «перекрестке смерти» имеется капитальная велосипедная дорожка, залитая бетоном. Но есть и плохая новость: у стэнфордских полицейских на ее сооружение ушло около четырех лет. Элизабет решила выяснить, почему это заняло так много времени. Когда она спросила об этом одного из стэнфордских чиновников, он ушел в глухую оборону, заявив, что подобная идея пришла ему в голову задолго до студенческого эксперимента. Но если он давно задумался об этом, почему, в самом деле, он не приступил к делу раньше?
• «Уважение³ : мы относимся к окружающим так же, как хотели бы, чтобы относились к нам. Грубость и резкость не наш стиль»; «Честность: мы общаемся с клиентами и потенциальными заказчиками открыто, честно, искренне» (выдержки из 64-страничного «Этического кодекса» компании Enron).

Мы с Джеффом Пфеффером написали⁴ обо всем этом десять лет назад в книге «От знаний к делу» (Джеффри Пфеффер, Роберт Саттон. От знаний к делу. Издано на русском языке. Киев: Вильямс, 2007). С тех пор мы изучили тысячи подобных случаев, равно как и примеров счастливого спасения из «ловушки для болтунов». Эти примеры касались руководителей самого разного ранга — министров, шеф-поваров, менеджеров команд Национальной футбольной лиги, президентов некоммерческих организаций, боссов небольших начинающих фирм и топменеджеров предприятий, входящих в список пятисот крупнейших компаний США. Все они сразу же понимали, что мы называем «ловушкой для болтунов», и рассказывали, из-за чего им самим пришлось угодить в эту ловушку.

Действительно, пропасть между словом и делом существует в любой организации, и даже самым лучшим руководителям не всегда удается воплотить в жизнь свои светлые идеи. Однако между лучшими и худшими из начальников и тут заметна огромная разница. Плохие начальники не способны осознать, что ничего не делают или делают что-то не то. Лучшие шефы находят возможность избежать «ловушки для болтунов», даже если все вокруг погрязли в бесплодных разговорах и бездействии. Дальше мы поговорим о том, как уменьшить пропасть между словом и делом.

Если начальник болтун, болтуны правят бал

Как руководитель вы обязаны установить в своем коллективе порядок, при котором делом будут заправлять лучшие специалисты. Обращайте внимание на то, кто из ваших сотрудников болтает больше всех, а кто, напротив, раскрывает рот реже других. Не позволяйте коллективу⁵ поддаться магии разговоров. Помните: в западной культуре те, кто берет слово первым и говорит больше других, воспринимаются другими как лидеры, даже если несут вздор. А получив власть (пусть даже всего-навсего в форме привилегии сидеть во главе стола), люди, вне зависимости от своих личных склонностей, начинают больше говорить и командовать окружающими. В главе 3 мы видели, что многие руководители усугубляют эту проблему, говоря без умолку, затыкая рот подчиненным и настаивая на своей правоте даже в тех случаях, когда они явно неправы.

Мэтью Мэй рассказал однажды о жестокой шутке⁶ над топменеджерами General Motors — он продемонстрировал, как сложившаяся в компании иерархия ведет к принятию заведомо неправильных решений. Мэтью хорошо знает дело: он много лет консультирует автомобильные компании и много пишет о своем опыте. Вот какую историю он оставил в моем блоге: «Я консультировал одно из подразделений GM. Сообщил им, что лучшим идеям у них не дают ходу — да и никаким идеям, если разобраться. Они возмутились. Что ж, у меня имелось время на то, чтобы приготовить им сюрприз. Это была всего-навсего старая добрая задача на расстановку акцентов "Выживание на Луне". Условия просты: вы потерпели крушение на Луне, в двухстах километрах от космического корабля. В вашем распоряжении двадцать пять предметов, которые вам нужно распределить согласно степени их важности для вашего выживания на пути к кораблю. Это упражнение сначала выполняется индивидуально, а затем в группе и служит доказательством преимущества группового разума (по крайней мере, именно на это рассчитывали придумавшие его специалисты из NASA). Я распределил людей по группам так, чтобы в каждой оказались как руководители, так и специалисты более низкого ранга. А затем — в этом и заключался сюрприз — заранее выдал самым низким по должности сотрудникам правильные ответы. Я предупредил их, что во время группового обсуждения они должны будут попытаться доказать товарищам, что им известны правильные ответы, — разумеется, не говоря, что я сам их сообщил. Так вот, ни за одним столом (а их было десять, по пятнадцать участников за каждым) правильные ответы не приняли! В конце упражнения я попросил моих «подсадных уток» во всем признаться. Виде ли бы вы красные лица топ-менеджеров!»

Итак, несмотря на то что, следуя указаниям Мэтта, сотрудники низшего ранга всячески пытались предложить группе правильные ответы, их мнение было полностью проигнорировано. У каждой группы хватало информации, чтобы правильно выполнить задание, и все-таки ни одна не смогла сделать этого из-за неверно выстроенной иерархии. Хорошие руководители никогда не забывают: те, кто знает больше других, вполне могут оказаться молчальниками, лишенными пробивной силы. Как однажды сказал мне Нолан Бушнелл, основатель Atari (одной из первых компаний, занимавшихся компьютерными играми): «Часто лучшие инженеры совершенно не умеют говорить». Бушнелл подчеркнул: чтобы заполучить в свою команду талантливых инженеров и дать им возможность продуктивно работать, следует смотреть на то, что они делают, вместо того чтобы слушать их речи. Если знающий специалист не силен в разглагольствованиях, дело начальника — вовремя задать ему вопрос: «Что вы об этом думаете?»

Разберитесь в том, чем руководите, или не мешайте работать другим

Уолт Дисней в Walt Disney Company, Билл Гейтс в Microsoft, Ларри Эллисон в Oracle, Стив Джобс в Apple, Эд Катмулл в Pixar, Рэй Крок в McDonald's, Энн Малкахи в Xerox, Марисса Мейер в Google, Хассо Платтнер в SAP, Джордж Зиммер в Men's Wearhouse — вот примеры истинно успешных руководителей. Эти очень разные люди оставили свой след в самых разных отраслях, однако их объединяет одно: каждый из них прекрасно разбирается в своем деле.

Выкупив франшизу у братьев Макдональд, Рэй Крок⁷ открыл первый ресторан сети за пределами Калифорнии, в городе Дес-Плейнс, штат Иллинойс. Будучи президентом растущей сети ресторанов, Крок уделял маниакальное внимание всем сторонам дела, самостоятельно выполняя любую работу — от приготовления блюд до мытья уборных.

Фред Тернер, занявший пост операционного директора сети, рассказывал: «Каждый вечер его можно было видеть идущим по улице вдоль канав и подбирающим каждую встреченную обертку или бумажный стаканчик с логотипом McDonald's. В помещение ресторана он заходил с руками, полными мусора, исполняя таким образом обязанности внештатного уборщика». Многие годы спустя, посещая рестораны сети, работавшие по франшизе, Крок в первую очередь обходил автостоянку, убирая встретившийся на пути мусор. Затем он объяснял руководству ресторанов суть системы КСЧ — «качество, сервис, чистота». Кстати, именно Фред Тернер придумал систему КСЧ. Он тоже знал свое дело — ведь карьеру начал с приготовления гамбургеров в ресторане Крока в Дес-Плейнсе.

Вам вовсе не обязательно быть основателем или генеральным директором⁸ фирмы, чтобы разбираться в своем деле. В прошлом году мне довелось побывать в центре оперативного управления Bay Area Rapid Transit (BART) — железнодорожной сети, обслуживающей регион Сан-Франциско. Моим гидом был начальник транспортной службы BART Руди Креспо, проработавший в компании более тридцати лет. Руди рассказывал мне, как работники центра оперативного управления координируют работу с сотрудниками, занятыми непосредственным обслуживанием перевозок. В числе служащих центра были отвечавшие за организацию движения поездов, расписание движения, организацию связи, безопасность, энергообеспечение, действия в нештатных ситуациях, а также старший инспектор, подчинявшийся непосредственно Руди. Я спросил Руди, какие из этих обязанностей ему довелось исполнять самому. «Все», — был ответ. Руди невозможно было провести гладкими речами. Как рассказали мне сотрудники BART, если в системе случался сбой, Руди был первым, кто придумывал оптимальный выход из положения.

Живи мы в идеальном мире, каждый начальник руководил бы лишь той работой, в которой он разбирается досконально. Однако в реальности это не всегда достижимо. Как правило, начальник не в состоянии одинаково хорошо ориентироваться в каждом из вопросов⁹ , которыми владеют его подчиненные. В таких случаях дело руководителя — задавать правильные вопросы и слушать ответы, обращаться к тому, кто лучше владеет темой, но главное — с самого начала отдавать себе отчет в собственном невежестве. Без этого вы рискуете испортить репутацию, принимая неверные решения. В своей классической книге «Психология компьютерного программирования» Джеральд Вайнберг приводит поучительную историю об Арнольде, торговом агенте, которому довелось взять на себя руководство группой программистов. Вместо того чтобы положиться на их профессиональные знания, Арнольд заявил, что написал алгоритм, который станет для команды решением всех проблем. Для начала он показал алгоритм двум программистам. Вместо того чтобы объяснить боссу его ошибки, те предложили ему презентовать алгоритм перед всем коллективом. Программисты «дали своему шефу пять минут, чтобы тот мог окончательно запутаться в объяснениях, а затем не оставили от его алгоритма камня на камне, раскритиковав его как в целом, так и в каждой детали». Под смех присутствующих Арнольд выскочил из комнаты и вскоре перешел на другую работу.

Билл Джордж, возглавив компанию, в делах которой ничего не смыслил, сумел, напротив, продемонстрировать, сколь многого можно достигнуть, если уметь слушать и учиться. Под его руководством компания Medtronic, производитель медицинского оборудования, увеличила свою стоимость с 1 миллиарда долларов в 1989 году до 60 миллиардов в 2002-м. Билл рассказал мне, что, когда встал во главе Medtronic, у него совершенно не было опыта работы в области производства медицинского оборудования. Поэто му в первые девять месяцев работы он проводил около половины рабочего времени в госпиталях, наблюдая, как хирургические бригады используют оборудование Medtronic; разговаривая не только с врачами, но и с пациентами, их семьями, администраторами. Он всегда внимательно прислушивался к мнениям хирургов, медицинских сестер, администрации госпиталей. Он чувствовал себя во всеоружии, понимая их заботы и чаяния, задавая правильные вопросы.

Равнение на клиента

История Билла Джорджа доказывает: чтобы научиться разбираться в работе своей организации, руководитель должен не только освоить технические стороны работы, но и научиться понимать своих клиентов. Разумеется, большинство начальников считают свои знания в этой области поистине безграничными, однако меня всякий раз поражает, сколь мало они понимают собственных клиентов. Возьмем для примера компанию General Motors¹⁰ , которая объявила о своем банкротстве в 2009 году и сумела выжить лишь благодаря массированным бюджетным вливаниям. На мой взгляд, одной из причин накрывшего фирму кризиса стало отсутствие у руководства даже отдаленного представления о том, с какими проблемами сталкивается владелец автомобиля, произведенного GM. В течение многих лет одной из привилегий менеджеров компании и прочих «белых воротничков», в том числе сравнительно невысокого уровня, было право получить в свое распоряжение служебную машину GM. Как рассказал мне один бывший менеджер компании, боссы GM получали более дорогие машины, нежели включенные в программу сотрудники низшего ранга. Однако, объяснил он, по правилам программы «сотрудники могли получить любую машину. У нас имелась специальная комната, где весь рабочий день сидели специальные сотрудники, к которым можно было подойти, зарегистрироваться и заказать себе машину. Для сотрудников и машина, и страховка были бесплатными, к тому же мы могли бесплатно заправляться на колонке рядом с офисом.

Насколько я понимаю, топ-менеджерам стоило лишь дать понять, что им нужно залить бензин в бак, — и кто-нибудь быстренько сгонял бы на заправку».

Таким образом, тысячи наиболее влиятельных сотрудников GM не имели никакого понятия о воистину тяжелом процессе выбора машины и пререканиях из-за цены, поиска денег, сдачи старого авто, дабы его цена пошла в зачет нового… Они даже не тратили собственных денег на бензин! Насколько я могу судить по разговорам с нынешними и бывшими сотрудниками General Motors, а также по статье в Detroit News, в том или ином виде эта программа все еще существует. Выглядит она следующим образом: менеджеры низшего уровня и прочие «белые воротнички» сами покупают себе машины. Менеджеры уровнем выше получают новый автомобиль каждые шесть месяцев, однако должны сами заботиться о техобслуживании. Еще более высокое начальство получает более современные авто и помощь в его обслуживании. И наконец, топ-менеджерам фирмы полагается служебная машина с водителем, — и они, таким образом, полностью избавлены от необходимости заниматься выбором, покупкой, продажей, обслуживанием и даже вождением авто. При этом за все эти годы стоимость программы возросла со 150 долларов на одного сотрудника в месяц до 250 (по состоянию на октябрь 2008 года) — неплохая, однако, цена за новую машину каждые полгода, обслуживание, страховку и бензин.

За несколько лет до того, как сведения об этой программе просочились за стены компании, я яростно, не стесняясь в выражениях, настаивал на ее отмене в разговорах с менеджерами компании. Я утверждал, что программа должна быть немедленно закрыта, поскольку она лишает сотрудников компании возможности понять чаяния и заботы автовладельцев. Те отвечали: об отмене не может быть и речи, поскольку компания недавно заключила весьма выгодную договоренность по поводу налогообложения со штатом Мичиган (куда более выгодную, нежели Ford, хвастались они), и, потом, программа осталась одной из немногих привилегий для «белых воротничков» General Motors. Кроме того, заявили мне, машины для членов своей семьи они приобретают в дилерских центрах. Я же утверждал, что этот опыт нельзя считать полноценным, поскольку они покупают авто по фиксированным (и весьма низким) ценам, установленным GM, и поэтому избавлены от неприятного и порой весьма бурного процесса торговли. Я не щадил чувств собеседников, утверждая, что такая ситуация — одна из причин возникших у компании проблем, объем которых в дальнейшем будет лишь расти. Собеседники в ответ смотрели на меня как на сумасшедшего.

Когда руководители искренне пытаются поставить себя на место клиента, они лучше видят пропасть между знанием и действием, получая больше возможностей улучшить работу компании. К примеру, SYPartners¹¹ , инновационная компания с офисами в Сан-Франциско и Нью-Йорке, совместно с группой молодых менеджеров из крупной финансовой фирмы занялась разработкой новых финансовых услуг для иммигрантов. Менеджеры приехали в офис с кучей презентаций, состряпанных в PowerPoint, и, судя по всему, очень гордились всеми этими аккуратно составленными статистическими таблицами. Однако, когда в SYPartners им заявили, что не собираются использовать всю эту ерунду, а вместо этого планируют изучать поведение клиентов, те явно занервничали.

SYP разбил команду на тройки, приставив к каждой переводчика с испанского и испаноговорящего внештатного сотрудника, и отправил их в район Миссии в Сан-Франциско. Каждой команде было предписано обналичить чек в отделении любого банка, перевести деньги в одну из стран Центральной Америки через Western Union, а также пронаблюдать, как то же самое сделает их внештатный помощник. Еще до начала эксперимента менеджеры знали, что эта группа населения таит в себе огромный резерв неиспользованных возможностей для бизнеса. Но их представления о том, чего именно хотят потенциальные клиенты, за что они готовы платить, были далеки от действительности.

Непосредственное изучение предпочтений клиентов, результаты практических экспериментов и беседы с добровольными помощниками позволили им изменить и расширить спектр предлагаемых услуг. Один из менеджеров назвал этот опыт «навсегда переменившим его жизнь», заявив, что его взгляд на возможности маркетинга изменился кардинально. Менеджер, который поначалу с наибольшей опаской относился к идее общения с нелегальными иммигрантами, по окончании полевого исследования сильнее всех изменил свое мнение и с пеной у рта доказывал, что кипы документов ничего не значат, ведь гораздо важнее понимать, как действуют и мыслят ваши клиенты.

Будьте конкретны, не бойтесь повториться

Давайте вспомним «чудо на Гудзоне» — случай, когда поврежденный аэробус А 320 успешно сел на реку в центре Нью-Йорка. Командир корабля Челси (Салли) Салленбергер III получил множество благодарностей за свой геройский поступок. Однако этот случай стал также проверкой для опытных бортпроводников авиарейса. Когда рейс 1549 начал снижение, они хором повторяли пассажирам: «Не поднимайтесь, держитесь, пригните головы»¹² , предотвратив тем самым множество травм во время жесткой посадки.

Однако повторяющиеся конкретные указания эффективны не только в чрезвычайных ситуациях. Давать такие указания должен уметь каждый руководитель, жела ющий, чтобы его слова претворялись в действия. Бывший топ-менеджер Procter & Gamble Клаудиа Котчка много раз слышала, как руководивший компанией в течение десяти лет Алан Лафли повторяет свой любимый девиз, гласящий, что принципы управления компанией должны быть «простыми, как "Улица Сезам"». Именно благодаря этому она научилась использовать принципы простоты и повторения на практике. Клаудиа рассказывала мне, что несложная идея Лафли поражала всех, слышавших ее впервые — и даже выслушивавших ее по третьему или четвертому кругу.

Слова, повторяемые раз за разом, оказываются особенно действенными, если поясняют, что и когда следует делать. Ваше дело как руководителя — найти эквивалент словам «не поднимайтесь, держитесь, пригните головы» для своих сотрудников. Силу конкретных указаний¹³ особенно наглядно продемонстрировал эксперимент, проведенный Ли Россом и Ричардом Нисбеттом. Исследователи попросили группу студентов Стэнфорда выбрать среди своих однокурсников наиболее щедрого, который с максимальной вероятностью согласится сделать благотворительный взнос на организацию питания бездомных, и самого жадного эгоиста, от которого подобного благотворительного взноса можно ожидать менее всего. Затем Росс и Нисбетт пообщались со студентами, выбранными в качестве «самых щедрых» и «самых жадных», попросив их и в самом деле внести благотворительный взнос на питание без дом ных.

Этих студентов, в свою очередь, разделили еще на две группы. Одна получила лишь самые общие указания в форме письма, которое начиналось с обращения «Дорогой Студент» и содержало просьбу о благотворительном пожертвовании, а также информацию о том, где и когда его можно сделать. Вторая группа получила именные письма, содержавшие конкретные указания: в какой форме может быть сделан благотворительный взнос (к примеру, «консервы приветствуются»), карту проезда к месту сбора пожертвований, время сбора и краткое резюме — где, когда и в какой форме можно сделать пожертвование. В итоге из числа студентов, получивших лишь самую общую информацию, благотворительные взносы сделали лишь 8 процентов, причем среди них не было ни единого «жадины». Конкретные указания позволили собрать куда более щедрый урожай: свой вклад в благотворительную акцию сделали 43 процента «щедрых» студентов и 25 процента «жадин»: маловато, конечно, но все-таки лучше, чем ничего.

Пошаговые указания особенно хорошо позволяют связать слово и дело. Подобные списки для летчиков, составленные перед Второй мировой войной, используются и по сей день. Руководитель летных испытаний армии США майор Плойер Хилл в 1935 году разбил прототип бомбардировщика В-17 из-за ошибки, которой легко можно было избежать. Критики утверждали, что безопасные полеты на В-17 невозможны из-за слишком большого количества действий, которые приходится совершать пилоту. Это едва не довело компанию Boeing до банкротства. Решить проблему удалось благодаря контрольным спискам действий, «в которых пошагово перечислялись действия пилота в ходе взлета, полета, посадки и руления». Благодаря им тысячи пилотов В-17 благополучно преодолели миллионы миль.

Кроме того, недавние исследования доказали, что использование врачами и медсестрами контрольных списков¹⁴ для проведения процедур пациентам с внутривенными катетерами позволяет значительно сократить число заражений и смертельных случаев. Так, когда подобные списки стали использоваться в одном из госпиталей, число заражений снизилось с 11 процентов до нуля.

Будь проще, дурачок!

Во всех приведенных примерах конкретных повторяющихся указаний используется очень простой набор слов. Однако заставить людей говорить просто удается далеко не всегда. Профессиональные говоруны не зря предпочитают изъясняться вычурным языком. Увы, тех, кто умеет выдать сложную и непонятную речь, усыпанную терминами, окружающие считают более компетентными, нежели тех, кто изъясняется просто, особенно если первые известны как специалисты в своей области. Увы, подобное заблуждение сохраняется и в случаях, когда туманностью речи¹⁵ люди пытаются прикрыть бессмысленность и бесполезность излагаемых мыслей. Если собеседник кажется вам чрезвычайно умным, но вы не можете понять ни слова из его речи, будьте осторожны: возможно, он всего лишь лицемер, усвоивший, что жонглирование терминологией — отличный способ скрыть собственную некомпетентность.

Истинным специалистам не приходится прикрывать свою некомпетентность, однако они могут попасть в другую ловушку, известную как «проклятие образования»¹⁶ : ведь чем лучше вы знаете предмет, тем сложнее оказывается объяснить вопрос и дать необходимые инструкции на понятном всем языке. Памелла Хиндс, исследователь из Стэнфорда, выяснила: люди с наибольшим опытом эксплуатации сотовых телефонов хуже всех способны объяснить новичкам, как с ним управляться. Экспертам сложно представить себя на месте тех, кто вообще не владеет предметом. По большей части они действуют автоматически, давно забыв, чему и как обучались, с какими трудностями сталкивались в самом начале пути. Некоторые эксперты, кроме того, сознательно отказываются от простых объяснений, поскольку восхищаются собственными талантами и с презрением смотрят на тех, кто ими не обладает, считая идиотом каждого, не владеющего любезным их сердцу предметом. Как-то раз мне довелось присутствовать на семинаре, проводимом менеджером научно-исследовательского подразделения для сотрудников службы поставок. Никто из присутствующих не понимал, о чем идет речь, поскольку выступление было переполнено сложными статистическими выкладками, непонятными графиками и профессиональной терминологией. После семинара выступавший шепнул мне: «Кажется, в это подразделение специально собирают выпускников классов коррекции». Он даже не догадывался, что, возможно, лишь несколько человек на планете в состоянии понять его невразумительную речь и переусложненную аргументацию.

Лучшие из руководителей всеми силами избегают ненужной сложности, неустанно стоя на страже простоты: ведь она помогает уменьшить эмоциональные и интеллектуальные усилия, необходимые для воплощения слов в действия. Поговорку «Будь проще, дурачок!»¹⁷ , символизирующую целую философию простоты, регулярно произносили многие боссы — от полковника Харланда Сандерса, основателя компании Kentucky Fried Chicken, до топ- менеджеров Procter & Gamble и режиссера- мультипликатора Ричарда Уильямса, известного по фильму «Кто подставил кролика Роджера?». Поговорка кажется глупой, но она работает. Ведь, как мы уже поняли, сами по себе ваши знания не имеют никакой ценности: чтобы влиять на других, вы должны научиться излагать их простым языком, трансформируя в указания, которые ваши люди смогут понять и воплотить в жизнь.

Чип и Дэн Хис утверждают¹⁸ : если вам нужно донести простую и четкую мысль, способную вдохновить коллектив, сформулируйте ее в виде истории, которую ваши люди запомнят и расскажут другим. Вспомним, к примеру, легендарное выступление Конрада Хилтона¹⁹ , основателя сети отелей Hilton, в ночном телевизионном шоу Джонни Карсона в 60-х годах прошлого века. Когда Джонни спросил, о чем бы Хилтон хотел сообщить миллионной телевизионной аудитории, тот посмотрел прямо в камеру и произнес: «Принимая душ, следите, пожалуйста, за тем, чтобы край занавески был внутри ванны». Я не уверен, что эта история правдива, — даже если эта фраза и вправду была произнесена, вполне возможно, это случилось вовсе не в телеэфире; так, кое-кто утверждает, что Хилтон произнес ее на смертном одре. Однако, правда это или нет, перед нами отличный пример истории, которая остается в памяти и формирует поведение: она проста, конкретна и прямо говорит о требуемых от нас действиях. Всякий раз, оказываясь в отеле, где имеется занавеска для ванны, я вспоминаю Конрада Хилтона. Когда я опускаю край занавески внутрь ванны, эта история звучит в моей голове — и я слышу, как смеется над словами Хилтона Джонни Карсон, хотя не уверен, что этот разговор действительно был.

Простые показатели

Философия простоты также требует использования простых и практичных показателей, и чем меньше их будет, тем лучше. Мы с Джеффом Пфеффером в книге «От знаний к делу» упоминали о «проблеме Отиса Реддинга»²⁰ , названной нами так, поскольку именно он прекрасно проиллюстрировал ее в песне «Сидя на пристани, на берегу залива». Там, в частности, есть строки: «Я не могу подчиниться десятку людей, поэтому останусь таким же, как был». Именно так действует на людей, коллективы и целые компании избыток контрольных показателей. В таких случаях сотрудники оказываются не только не в состоянии соответствовать всем предъявляемым требованиям — они не могут даже запомнить все требования. И поэтому в итоге делают лишь то, что сами считают важным или за что они непременно получат поощрение, не обращая никакого внимания на стратегические планы руководства. За годы, прошедшие с тех пор, как мы впервые сформулировали «проблему Отиса Реддинга», я наблюдал сотни примеров использования бессмысленно длинных списков контрольных показателей. Так, вице-президент Microsoft жаловался мне, что ему трудно запомнить все тридцать пять показателей эффективности, упомянутых в его личной оценочной карте. А один из менеджеров службы поставок компании Intuit и помогавший ему консультант, напротив, с гордостью объявили огромной аудитории, что недавно ввели в действие новую систему оценки эффективности для сотрудников службы поставок, состоящую из ста пунктов.

Бороться с «проблемой Отиса Реддинга» можно, выделяя несколько ключевых показателей, чтобы сотрудники знали, в каком направлении им действительно необходимо прикладывать усилия. Именно это сделал Джо Мелло, операционный директор²¹ компании Da Vita, управляющей более чем 1200 центрами почечного диализа на территории США. В Da Vita работает более тридцати тысяч сотрудников, обслуживающих более ста тысяч пациентов. Когда Джо обнаружил, что и его компанию затронула «проблема Отиса Реддинга», он решил принять необходимые меры. Вот что он сам сказал об этом: «Несколько месяцев назад я подробно изучил, как у нас в компании организован сбор доходов, включая выставление счетов и получение денег. Я обнаружил, что в новой структуре компании этими вопросами занимается девятьсот сотрудников, работающих с полной занятостью, и недавно мы наняли старшего менеджера для координации их действий. Это было так сложно! Постоянно случалась путаница… Тогда мы отказались от сорока двух контрольных показателей, которые раньше считали важными, оставив лишь девять по-настоящему важных. И теперь прогресс налицо!»

Подход Джо демонстрирует важное качество прекрасного руководителя. Он не только уменьшил число никому не нужных показателей: он сам заметил проблему и немедленно приступил к ее решению, не размениваясь на бесплодные разговоры.

Простые стратегии

Создание бессмысленных стратегий — еще один дурацкий способ, с помощью которого начальники демонстрируют (как правило, самим себе) собственную гениальность. Увы, если ваши люди не понимают вашу стратегию, они не знают, что делать. Но даже если они сумеют прорваться сквозь хитросплетения вашей мысли, избыточная сложность рассеет их внимание, из-за чего ни одна, даже самая простая операция не будет выполнена должным образом. Как-то раз Стив Джобс продемонстрировал впечатляющий способ упрощения запутанной стратегии. Когда Джобс в июле 1997 года встал во главе Apple²² , компания продавала множество самых разных моделей компьютеров — в общей сложности не менее двадцати разновидностей. До этого Джобс в течение десятилетий был отлучен от дел компании, поэтому первые недели работы ему пришлось потратить на то, чтобы разобраться в происходящем, в том числе понять товарную стратегию фирмы. Он попросил сотрудников объяснить ему разницу между такими товарами, как Performa 3400, 4400, 5400 и 6500, и пришел к выводу: «Я не в состоянии понять, чем они отличаются друг от друга. Я даже не могу посоветовать приятелю, какую модель лучше выбрать». Сложившаяся практика путала покупателей, мешала понять, на чем именно следует сосредоточить товарную политику и маркетинговые усилия компании, тормозила работу службы поставок. Через год Джобс снял с продажи практически все модели компьютеров, оставив лишь четыре: ноутбук и стационарный компьютер для бизнеса, а также ноутбук и стационарный компьютер для домашнего использования. Компания вновь стала рентабельной, ее опять начали называть великой, а сам Джобс упрочил свою репутацию «безжалостного гения».

Сделайте — и поймете

Один из самых эффективных способов избежать «ловушки для болтунов» — начать действовать сразу, без предисловий, и по ходу дела попытаться понять, что можно сделать (и узнать) в нужном направлении. Нет, я вовсе не считаю обсуждения, мозговые штурмы и предварительные исследования напрасной тратой времени. Они крайне полезны — но не сами по себе, а лишь как первый шаг к действию. Мы с Деброй Данн и Крисом Войзбуном демонстрируем этот подход на нашем семинаре «Создание прототипов организационных моделей» в Стэнфорде. В ходе этих семинаров студенты разработали способ уменьшить стресс и скуку у пассажиров на многочасовых авиарейсах, создали модель оценки эффективности для компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, а также сумели изменить к лучшему процесс введения в коллектив новых сотрудников консалтинговой фирмы.

Моя любимая модель была разработана для компании Timbuk2²³ из Сан-Франциско, специализирующейся на производстве модных сумок и аксессуаров. Тогда, в 2008 году, компанией руководил Перри Клебан, отличавшийся прямотой высказываний. Он заявил, что общие собрания в их фирме проходят из рук вон плохо, и поинтересовался, сумеют ли наши студенты изменить ситуацию. Всем классом из двенадцати студентов мы пришли на собрание, где присутствовали около семидесяти сотрудников фирмы. Перри оказался прав, это и вправду выглядело ужасно. Мы даже не могли понять, что явилось тому виной: у собрания не было повестки дня, никто не обсуждал продукцию или клиентов, большинство присутствующих стояли, испытывая явное неудобство, никто не позаботился о том, чтобы представить коллективу новых сотрудников или предложить присутствующим напитки и закуски. В довершение в окна било послеполуденное солнце, так что в помещении стало невыносимо жарко. Все явно скучали, а один из сотрудников даже уснул.

После собрания студенты составили список проблем и организовали мозговой штурм для поиска решений. Когда через неделю четверо топ-менеджеров Timbuk2, включая Перри, пришли к нам, их для начала пригласили вместе с нами участвовать в ролевой игре по мотивам прошедшего собрания. Мы стояли неорганизованной толпой, не зная повестки дня и не демонстрируя ни грамма энтузиазма, а один из студентов, разумеется, притворился спящим. Через несколько минут мы резко поменяли картинку, разыграв по ролям поновому организованное собрание: расставили стулья, предложили легкие закуски, назначили модератора. Всем присутствующим представили новичков, и каждый из них сказал пару слов о себе, клиенты поведали о плюсах и минусах продукции фирмы. Был внесен еще целый ряд изменений. Топменеджмент Timbuk2 тут же внедрил некоторые из наших предложений, и последующие интервью, даже с наиболее критично настроенными сотрудниками, показали: собрания стали приносить гораздо больше пользы. На то, чтобы ужасно организованные собрания превратились в эффективные встречи, ушло около двух недель. Удаче способствовало то, что наши наблюдения, мозговой штурм и ролевые игры были четко ориентированы на конкретные действия. Руководители компании не просто поблагодарили студентов за работу: они выбрали подходящие предложения и внедрили их в жизнь, чтобы убедиться в их эффективности. Их действия стали иллюстрацией высказывания, приписываемого Уолту Диснею: «Единственный способ начать работать — прекратить болтать и приступить к работе».

Делайте то, что нужно, а не то, что делают все

Бессмысленное подражательство — одна из наиболее опасных (и широко распространенных) начальственных глупостей. Одно из самых дурацких объяснений допущенных просчетов — «так делают все, это отраслевой стандарт». Оно напоминает мне излюбленную шутку моего коллеги: «Ешьте дерьмо: десять миллиардов мух не могут ошибаться!» Однако подражательство обеспечивает нам спокойствие: ведь если все остальные не делают ничего или делают одни и те же глупости, в их компании мы чувствуем себя куда увереннее, нежели если бы делали не меньшие глупости нашего собственного изобретения.

Именно таким образом в ходе финансовой катастрофы 2008 года объясняли свои действия банкиры и ипотечные брокеры, которые давали клиентам неподъемные кредиты на покупку недвижимости, хотя сейчас многие из них утверждают, что еще в то время понимали всю опасность таких действий. Кейша Купер²⁴ занималась страхованием ипотечных кредитов в ныне не существующей компании Washington Mutual. «Их совершенно не волновало, что они дают кредиты заемщикам, не соответствующим необходимым требованиям, — говорила она. — Главным вопросом стало: "Сколько кредитов мы сумели раздать?"» Руководство неоднократно бранило Кейшу, делая негативные записи в ее личном деле из-за отказов в выдаче кредитов явно неподходящим заемщикам. Теперь мы понимаем, сколь безрассудным и глупым был подобный подход. Однако в то время руководство Washington Mutual следовало «стандарту отрасли». Мать учила меня: решая, как действовать, думай собственной головой. Для подростка это хороший совет: ведь большинство моих приятелей были настоящими идиотами. Однако и для руководителей этот совет не менее полезен. Не надо бездумно равнять себя с другими. То, что подходит им, вполне возможно, не годится для вас. Кроме того, вы рискуете выбрать в качестве моделей для подражания полных идиотов.

Бурные эмоции — взвешенные решения

Если руководителю удается избежать «ловушки для болтунов», окружающие легко и быстро обнаруживают, что его слова неизменно претворяются в действия. Вы можете воспользоваться нашим «Гидом деятельного шефа» — в нем содержится целый ряд полезных советов, которые помогут вам преодолеть пропасть между словом и делом. Тем не менее одного важного вопроса я коснулся лишь мельком, а именно как вдохнуть желание активно работать в ваш коллектив. Как вы наверняка отметили, отчасти в этом помогут вознаграждения за активность и сообразительность, а также психологически комфортная атмосфера в коллективе. Однако, если вы хотите придать вашим людям настоящее ускорение, вам следует, во-первых, вызвать в них горячий эмоциональный отклик по поводу той или иной задачи, проблемы или, скажем, общего врага, а во-вторых, суметь преобразовать эту бурю эмоций в хладнокровные, взвешенные решения. В этом — секрет успеха.

Мой стэнфордский коллега Хейагрива (Хагги) Рао своими исследованиями доказал, сколь велика общая сила бурных эмоций и последующих рациональных шагов. Именно Хагги рассказал мне историю о том, как в 1965 году Фриц Мэйтаг купил в Сан-Франциско затираемую конкурентами пивоварню²⁵ Anchor Steam. Мэйтаг планировал посвятить несколько лет развитию компании, после чего перепродать ее. Однако он неожиданно влюбился в пивоварение и возглавил движение пивоваров во время пивной войны.

Фриц заручился энергичной поддержкой своих сотрудников, клиентов и других мелких пивоваров в борьбе против «пива, произведенного на конвейере», такого как Coors и Corona. Фриц утверждал, что подобное пиво — «слабое, безвкусное, водянистое, избыточно газированное, гарантирующее опьянение, но не вкус». Фриц, уже более сорока пяти лет владеющий Anchor Steam, посвятил свою жизнь работе со своими сотрудниками и коллегами-пивоварами, развитию новых методов производства более вкусного, насыщенного пива. С самого начала он вдохновлял и поддерживал начинающих владельцев мини-пивоварен, помогая им производить качественное пиво, правильно позиционировать его на рынке и организовывать продажи. Он считал их не конкурентами, а союзниками в борьбе против общего врага. Фриц сумел воплотить в действия бурю эмоций по поводу этого врага — «слабого» и «приторно-сладкого» пива, производимого крупными компаниями. Фриц стал заметной и настойчивой силой на рынке, предлагая рациональные решения в области производства, маркетинга и продаж, с помощью которых Anchor Steam и сотни других мини-пивоварен и пабов сумели завоевать пусть не господствующее, однако вполне устойчивое положение. Сегодня пиво, произведенное Anchor Steam, продается в пятидесяти штатах и приносит владельцу пивоварни около 5 миллионов долларов в год.

На примере Фрица Мэйтага мы видим: если вы хотите подвигнуть к действиям ваших сотрудников, партнеров или клиентов, начните с эмоциональной составляющей. Назовите вашего врага по имени, заставьте их ненавидеть его или вдохните в них надежду на достижение желанной цели и исполнение самых заветных желаний. А затем накиньте на эмоции узду и направьте образовавшуюся энергию на достижение реальных результатов и воплощение знаний в действия.

Гид деятельного шефа

Эффективные способы устранить преграды между словом и делом

1. Если ваш подчиненный предлагает стоящую идею, как можно чаще говорите: «Здорово! Давай, действуй!» Эта мысль навеяна рекламным роликом UPS, в котором два лощеных консультанта предлагают энергичному клиенту способы сокращения расходов. «Здорово! Действуйте!» — отвечает тот. На что смущенные консультанты отвечают: «Сэр, но мы никогда не делаем то, что предлагаем. Мы только предлагаем!» В отличие от них лучшие начальники (и их подчиненные) делают то, что предлагают.
2. Прикажите главным болтунам следить за каждым шагом тех, кто больше всех делает. И те и другие выиграют, если болтуны научатся действовать более активно.
3. Понижайте в должности или увольняйте неисправимых болтунов. И непременно объясняйте всему коллективу, за что те были наказаны. Чтобы из-за этого в коллективе не возникла атмосфера страха, для начала ограничьтесь беседой и предупреждением. Однако если вы позволите болтливым «гнилым яблокам» гнуть свою линию, они могут заразить своим отношением к делу весь коллектив и последствия окажутся равно плачевными для каждого.
4. Повторяйте удачные простые формулы вновь и вновь, пока ваши люди не начнут ими руководствоваться. Можете для начала заимствовать философию Алана Лафли: «Все должно быть просто, как "Улица Сезам"».
5. Рассказывайте захватывающие истории о том, как с помощью простых методов можно избавиться от своих недостатков. К примеру, один менеджер часто рассказывает о том, как он не мог заставить себя участвовать в телефонных совещаниях. Как только он прекращал говорить, он тут же отключался от разговора и начинал отвечать на электронные письма. Из-за этого он постоянно упускал что-нибудь важное (к примеру, информацию об уходе ключевых сотрудников). Его доклады, изобиловавшие ошибками из-за упущенной информации, позволяли сделать вывод, что ни сотрудники, ни их работа его не волнуют. Теперь в ходе телефонных совещаний он отключает монитор и представляет себе, что в комнате находятся его подчиненные.
6. Если у вас возникают затруднения, вполне возможно, пришло время кое-что упростить. Идите путем Стива Джобса: попробуйте объяснить друг другу — и вашим клиентам — разницу между различными видами предлагаемых вами товаров и услуг. Если вам это не удается, вполне возможно, пора сократить их список.
7. Преодолейте «проблему Отиса Реддинга». Составьте список всех показателей эффективности, которые вы используете. Неважно, сколь длинным он получился, — выберите всего три наиболее важных. А теперь подумайте, так ли необходимы все остальные?
8. Спросите себя — и сотрудников: пользуетесь ли вы методами, которыми «пользуются все вокруг», но которые в вашей работе лишь отнимают время или даже мешают делу? Как насчет процедуры оценки сотрудников? Люди, участвующие в ней, как правило, ненавидят этот процесс всеми фибрами души. Обычно эти процедуры организованы так плохо, что приносят больше вреда, чем пользы. Быть может, настало время отказаться от этой процедуры или хотя бы вычеркнуть из оценочной анкеты 3/4 вопросов?
9. Трансформируйте бурю эмоций в эффективные действия. Возбудите в ваших людях страхи и надежды, заставьте кровь в их жилах течь быстрее, а затем направьте всю их энергию по пути конкретных действий. Именно так поступила команда финансовых менеджеров, стремившаяся привлечь более молодых клиентов. Они тщательно разработали план действий, а затем пригласили около двух десятков клиентов, чтобы те протестировали предлагаемые услуги. После тестирования клиенты наперебой жаловались на бездушных клерков и запутанные рекламные материалы. Финансисты были настолько напуганы, что очень быстро сумели найти способы ликвидировать обнаруженные проблемы.

¹ Jeff rey Pfeff er, Robert I. Sutton, "Th e Smart-Talk Trap" (Джефф Пфеффер, Роберт Саттон. Ловушка для болтунов), Harvard Business Review 77, № 3 (1999): 134–142.

² Источник — интервью с Брэдом Бердом.

³ «Этический кодекс компании Enron», июль 2000 г.

⁴ Jeff rey Pfeff er, Robert I. Sutton, Th e Knowing-Doing Gap (Джефф Пфеффер, Роберт Саттон. От знаний к делу), Boston: Publishing house of Garward business school, 2000.

⁵ Bass, Bass & Stogdill's Handbook of Leadership (Басс. Настольная книга лидера Басса и Стогдилла), 3-е изд. с. 90–94.

⁶ Историю Мэя см. в Bob Sutton "More on the Broken Culture in the Auto Industry: How Dysfunctional Power Dynamics Cause Bad Decisions" (Боб Саттон. Еще об отсутствии культуры в автомобильной промышленности: как неправильно организованное управление приводит к принятию неправильных решений), блог Work Matters, 24 ноября 2008 г.

⁷ Крок открыл первый ресторан сети за пределами Калифорнии: John F. Love, McDonald's: Behind the Arches (Джон Лав. McDonald's: за закрытыми дверями), New York: Bantam, 1995, p. 71.

⁸ Руди Креспо провел для меня экскурсию 17 июля 2008 г. Изложенные факты были подтверждены в ходе переписки с мистером Креспо 14 и 17 марта 2009 г.

⁹ Gerald M. Weinberg, The Psychology of Computer Programming (Джерард Вайнберг. Психология программирования), New York: Dorset, 1998, p. 80.

¹⁰ Описание программы основано на беседах с тремя бывшими сотрудниками GM, участвовавшими в программе и пожелавшими сохранить анонимность, а также рядом бесед с участвующими в программе сотрудниками компании. Также была использована статья: Hoff man, B.G. (2209) "Lease Perks Anger Workers" (Б. Г. Хоффман, Машины для начальства раздражают рабочих), The Detroit News, 30 октября 2008 г., р. 1. Также см. запись в моем блоге Work Matters, "The auto industry bailout: Thoughts about why GM executives are clueless and their destructive 'no we can't' mindset" («Экономическая помощь автомобильной промышленности: мысли о том, почему топ-менеджеры GM ничего не понимают в своей работе, и о деструктивности их образа мыслей "нет-мы-не-можем"») за 24 ноября 2008 г.

¹¹ Лиза Молдхардт из SYP's рассказала мне эту историю во время встречи с руководством компании в Стэнфордском университете 18 ноября 2008 г. Я также переписывался с Лизой по электронной почте с 6 по 20 июля 2009 г., чтобы узнать подробности и проверить изложенные факты.

¹² Марк Муни, Джонанн Брейди (Mark Mooney, Jonann Brady) "'Sully' Sullenberg Meets Grateful Passengers" («Салли» Салленбергер встречается с благодарными пассажирами), ABC News, 9 февраля 2009 г.

¹³ Lee Ross, Richard E. Nisbett, The Person and the Situation (Ли Росс, Ричард Нисбетт. Личность и ситуация), New York: McGraw-Hill, 1991, p. 90–91.

¹⁴ Atul Gawande, "The Checklist" (Атул Гаванде. Контрольный список), The New Yorker, 10 декабря 2007 г.

¹⁵ Donald H. Naft ulin, John E. Ware Jr., Frank A. Donnelly, "The Doctor Fox Lecture: A Paradigm of Educational Seduction", Journal of Medical Education (Доналд Нафтулин, Джон Уэйр-младший, Фрэнк Донелли. Лекция доктора Фокса: парадигма искушения образованием), 48 (1973): 630–635.

¹⁶ Pamela J. Hinds, "The Curse of Expertise: The Effects of Expertise and Debiasing Methods on Predictions of Novice Performance", Journal of Experimental Psychology: Applied (Памелла Хиндз. Проклятие знания: эффекты владения материалом и методы исключения систематической ошибки при оценке действий новичков // Прикладной журнал экспериментальной психологии), 1999: 205–221.

¹⁷ Richard Williams, The Animator's Survival Kit (Ричард Уильямс. Методы выживания для аниматора), London: Faber & Faber, 2002.

¹⁸ Chip Heath, Dan Heath, Made to Stick (Чип и Дэн Хис. Созданы, чтобы остаться), New York: Random House, 2007.

¹⁹ Я не видел этого эпизода в «Вечернем шоу» и не сумел найти надежный источник, чтобы подтвердить его существование. Одну из версий этой истории вы можете прочесть в Werner Herzog, Herzog on Herzog (Пол Кронин. Знакомьтесь: Вернер Херцог), London: Faber & Faber, 2002), а также см. Tim Pawlenty, "Shaping K-12 Education", The Challenges of School Reform (Тим Полентли. Как организовать 12-летнее образование; Проблемы школьной реформы / Под ред. Льюиса Солмона, Кимберли Файртаг Агам и Ситадель Приагулы), Sharlotte, North Carolina: IAP–Information Age Publishing, 2006, p. 221.

²⁰ Pfeff er and Sutton, The Knowing-Doing Gap (Пфеффер и Саттон. От знаний к делу), p. 140.

²¹ Bob Sutton, "No Brag, Just Facts at DaVita" (Боб Саттон. Da Vita: никакого хвастовства, только факты), блог Work Matters, 16 сентября 2006 г.

²² Pfeff er and Sutton, "The Smart-Talk Trap" (Пфеффер и Саттон. Ловушка для болтунов), p. 140–141.

²³ Часть этой истории приведена в статье Jessie Scanlon, "How to Make Meetings Matter" (Джесси Скэнлон. Как сделать собрания осмысленными), BusinessWeek Online, 28 апреля 2008 г.

²⁴ Gretchen Morgenson, "Was There a Loan It Didn't Like?" (Гретхен Моргенсон. Все ли кредиты им нравились?), New York Times, 1 ноября 2008 г.

²⁵ Hayagreeva Rao, Market Rebels (Хейагрива Рао. Бунтовщики на рынке), Prinston, Publishing house of Prinston university, 2009, p. 55.