Обучение сотрудников для уменьшения текучести кадров

По данным многочисленных исследований и бизнес-публикаций, включая журнал Harvard Business Review, причиной сильной текучести кадров может стать отсутствие возможности получать новые знания. Обучение является серьезной мотивацией в привлечении и удержании лучших сотрудников. Мнение о том, что организация обучения персонала не требует усилий, ошибочно. Эффективность обучения отдельно взятого сотрудника не всегда имеет равнозначную ценности для компании.

Вы можете затратить массу времени и средств впустую, если не будете соблюдать следующие фундаментальные принципы обучения:

1. Будьте настойчивы в достижении поставленных целей
   Подготовка имеет огромное значение – будь то интернет-курсы или семинар. Тщательное планирование, затрагивающее всех участников процесса обучения, сослужит вам хорошую службу. Опросите всех сотрудников, чтобы выявить их нужды, выясните предпочтительный способ проведения занятий. Помните, что сотрудники будут учиться охотнее, если будут лично заинтересованы в том, что они делают, поэтому не стоит никого принуждать. Предоставьте персоналу свободу выбора, не бойтесь применять новейшие методики, даже если старый подход давал неплохие результаты.
   Убедите сотрудников в существовании прямой связи между уровнем их образованности и успехами в карьере. Если вы организуете обучение на производстве, помните, что инструктор столь же заинтересован в результате, в противном случае вы просто потратите время впустую.
2. Заручитесь поддержкой администрации
   Вы получите гораздо больше, чем финансирование и пассивное разрешение. Энтузиазм руководства поможет вам убедить персонал в важности обучения для корпоративного общения, бизнес-планирования и достижения личных целей каждого из сотрудников. Кроме того, вы сможете правильно распределять время и ресурсы, расставлять приоритеты, в особенности после окончания программы.
3. Соотносите цели обучения с задачами компании в целом
   Успех предприятия зависит от личного успеха каждого из сотрудников. Проанализировав стратегический план развития компании, определите соответствие знаний и умений персонала целям компании в долгосрочной перспективе. В большинстве случаев вы не сможете достичь этих целей без наращивания человеческого потенциала, поэтому политика обучения должна быть сопоставима с потенциалом компании. Выбирая образовательную стратегию, определите профессиональные компетенции, которые планируется улучшить. Каждая компетенция связана с фиксированным набором знаний и умений, на которые следует направить пристальное внимание в процессе обучения.
4. Сфокусируйтесь на применении полученных знаний на практике
   Применяя новейшие технологии, компании могут быть уверены в том, что они предоставляют сотрудникам возможность обучаться по самым современным методикам. Согласно исследованиям Американской ассоциации обучения и развития, 18.3% компаний проводят обучение в соответствии с новейшими методиками, включая дистанционное обучение, онлайн-тренинги и занятия в онлайн-университетах. 15% компаний придерживается традиционного подхода и проводит занятия под руководством инструкторов. Эти цифры не касаются эффективности обучения, они говорят лишь о том, что некоторые работодатели заботятся о том, чтобы сотрудникам было удобно. Для того чтобы создать благоприятную для обучения атмосферу, следует выработать определенные стандарты. Помните – сами знания ничего не значат без умения применять их на практике.

Если речь идет о том, чтобы внедрить в уже сформированную команду нового специалиста и обеспечить его успешность как отдельно, так и в связке с коллегами, вы наверняка также надеетесь на долгосрочное сотрудничество, поскольку постоянные увольнения вредят компании в целом. Не только потому, что вы тратите деньги на обучение нового персонала, но и потому, что клиенты с недоверием относятся к компании, кадры в которой постоянно меняются. Тем не менее, некоторые организации не придают особого значения адаптации нанимаемых специалистов.

1. Программа преемственности

Первые 2-3 месяца работы – это период максимального риска. В это время специалисты сталкиваются с многочисленными трудностями, которые кажутся им непреодолимыми. Одним из бесплатных способов поддержки новых сотрудников является реализация программы преемственности, в ходе которой более опытный специалист по продажам обучает новичков особенностям работы в вашей компании. Назначьте на должность куратора одного из старожилов отдела продаж, к которому можно обращаться с вопросами и опасениями по поводу текущих проектов.

Вот как это выглядит на практике ювелирной компании «Metal Mafia»:

1. Наблюдение. Когда в нашу компанию приходит новый человек, он первое время наблюдает за работой ветеранов (то есть, как они делают свою работу, которой, впоследствии, будет заниматься и этот работник). Он будет видеть, как нужно заключать сделки, общаться с клиентами по телефону, оформлять документацию и оценивать, какие методы являются более эффективными для удовлетворения потребностей клиентов.
2. Обучение. Только после того, как человек усвоил весь рабочий процесс, наступает этап изучения деталей работы. Теперь менеджер по продажам изучает материалы, процесс изготовления и дизайн изделий. Мы показываем новичку продукцию, а затем просим его продемонстрировать, как он будет ее использовать. Мы также даем возможность задавать нам любые вопросы, касающиеся наших изделий, чтобы он смог свободно общаться с клиентами. Затем сотрудник знакомится с тем, как потребители используют нашу продукцию. Только тогда, когда человек усвоил необходимую информацию и прошел тестирование, он считается готовым к следующему этапу.
3. Практика. На третьем этапе новичок применяет (и проверяет) все свои полученные знания на практике. Он должен составлять письменные распоряжения и осваивать компьютерные системы. Новый сотрудник беседует с «клиентами», в роли которых выступают уже маститые менеджеры, которые проверяют, насколько новичок готов к реальному общению с потребителями. В конце каждой сессии проходит обсуждение ошибок, а затем на следующий день проходит повторное тестирование.
4. Тень. Когда сотрудник готов, он сопровождает опытных торговых представителей на каждом их шагу, и пытается повторить их схему действий самостоятельно без ошибок на своем компьютере. Затем проходит новичок и ветеран сравнивают свои оформленные заказы. Когда новый сотрудник демонстрирует отличные результаты своей работы, он «выходит из тени».
5. Доказательство. Теперь новый сотрудник получает возможность поговорить с настоящими клиентами, а опытный специалист все время наблюдает за этим, чтобы убедиться, что заказ будет принят и оформлен без ошибок. Наши клиенты, как правило, всегда с удовольствием принимают участие в наших программах обучения, поскольку взамен они получают бесплатную доставку. Они также получают возможность взглянуть на новых сотрудников нашей компании, с которыми они могут сотрудничать в будущем. Только тогда, когда новый работник доказывает, что он в состоянии справиться с работой в режиме реального взаимодействия с клиентами, он становиться полноценным членом отдела продаж.

Этот процесс может быть более или менее длительным, в зависимости от навыков, которыми обладает новобранец. Необходимо показывать новичкам то, что они будут учить, а только потом приступать непосредственно к обучению. Как только они демонстрируют свои отличные знания продукции, их следует проверить, насколько они понимают, как ее нужно использовать. Только тогда, когда они доказывают, что умеют правильно говорить и действовать, мы даем им свободу.

2. Начните с несложных заданий

В течение нескольких месяцев предложите новичкам обратить внимание на продукты, продать которые не составит особого труда. Успешно заключенные сделки вселят в них уверенность в собственных силах, а быстрые продажи позволят установить контакт с клиентами. Если вы не производите товаров, которые можно быстро продать, подумайте о расширении ассортимента хотя бы с целью организации обучения. Бизнесу это точно не повредит.

3. Не забывайте о рутинных делах

Иногда новичкам бывает сложно включиться в рабочий процесс и привыкнуть к его особенностям. Если процесс адаптации затягивается, сотрудники не могут полностью сосредоточиться на выполнении своих прямых обязанностей. К примеру, в одной из компаний, где мне довелось поработать, информация о доставке могла прийти из трех различных отделов (в зависимости от типа заказанного товара), и у новых сотрудников возникали трудности с определением номера, по которому следовало звонить, чтобы уточнить сроки доставки. Для того чтобы решить эту проблему, достаточно было назначить сотрудника, который рассказал бы о структуре компании и способах обмена информацией между ними.

4. Публикуйте истории успеха

Новые сотрудники наверняка будут заинтересованы в продвижении по служебной лестнице. Вы можете еженедельно рассылать им полезные советы и истории успеха их коллег. Эти новостные письма не только помогут новичкам получить необходимые знания, но и укрепят их веру в собственные силы. «Если кто-то смог, смогу и я», - подумают они.

5. Будьте на связи

Новым специалистам важно знать, что руководителю небезразлична их работа. Еженедельно звоните им, чтобы поинтересоваться, как идут дела, и поощряйте их усилия. Обязательно спрашивайте, не нужна ли сотруднику ваша помощь.

Используя вышеуказанные советы, вы поможете новым специалистам по продажам достичь успеха и увеличите прибыль компании. Заботясь об успехе каждого сотрудника, вы с легкостью превзойдете руководителей, которые просто нанимают работников, а затем забывают о них.

Впрочем, и здесь не обходится без нюансов. Просто обучаться за счет компании сотрудникам сегодня недостаточно. Обучение должно быть интересным, увлекательным и добровольным. Отсюда возникает несколько вариантов развития событий.

1) Когда человек готов, он платит!

Не говорит, что готов платить или что будет платить, не обещает, а платит.

Мысли руководителя по поводу корпоративного обучения могут быть примерно такие: «ну, мы хоть что-то делаем для повышения квалификации… Обучение какое-то должно быть, это сейчас принято... Что-то же делать надо... Что-то из него сотрудники все равно возьмут».

А оплачивая, человек создает в своем сознании место для знаний, для навыков, для способностей. Это очевидное данное, но иногда его не замечают. Не может человек получить или иметь то, за что он сам лично не заплатил. Особенно это касается знаний и навыков.

Существует и такое наблюдение – чем дороже заплатил, тем меньше усилий придется приложить для усвоения знаний, и тем лучше эти знания будут применяться. А значит – есть надежда на результаты. Плата за обучение – это не обязательно деньги. Это может быть какой-то личный вклад, значительно превышающий требования к обычной работе этого сотрудника. Это какие-то личные действия сотрудника и полученные им результаты, но не его слова о готовности сделать что-то ценное для компании. Возможно, это звучит жестко, возможно, это выглядит непопулярным, возможно, кажется, что есть какие-то другие идеи, но это – единственное, что работает и приносит результат.

Да, вы можете поощрить сотрудников какими-то шоу-семинарами. Это нормально. Пригласить хорошего, харизматичного лектора, который расскажет о чем-то и развлечет персонал. Или он может провести мотивационный семинар, продать идею, после которого сотрудники начнут о чем-то лучше думать или хотеть это. Да, это будет способствовать обучению. Но это не заменяет обучение и не является обучением!

Итак, по-настоящему вы сможете обучить только того, кто заплатил за обучение. Только в этом случае он сможет получать результаты. И все, кто получали результаты в жизни, шли именно таким путем: они лично платили за свои знания и затем применяли их. Возможно, сейчас вам это кажется нереальным, недостижимым или трудным. Но это не так. Прямо сейчас осознайте, что это идея жертв (создателей проблем) – «Вы нам должны». Игроки готовы, они хотят, и они будут платить за свое обучение. Для них это нормальное положение дел.

В большинстве случаев (и это – идеальный вариант) сотрудники самостоятельно оплачивают свое обучение. Оплачивают: а) сразу всю сумму, либо б) по частям, в течение нескольких месяцев.

Не стоит заключать с сотрудниками договор, типа «обязуюсь отработать год в компании, в противном случае, при увольнении – верну деньги, потраченные на обучение...». Это не работает! Во-первых, как уже говорили, они не смогут получать результаты от обучения. И, во-вторых, в случае ухода они не будут платить, да и вы не будете с ними судиться, поскольку вам просто не до этого.

Есть еще и такой вариант. Сотрудники до обучения предпринимают усиленные действия на своих постах. Например, вы ставите им новую цель – увеличить личный объем продаж на 20%. Цель должна быть труднодостижимой. И на обучение идут те, кто выполнил эту квоту.

Обучение должно быть поощрением высокого уровня производства, а не нудной «обязаловкой», которая никому не нужна, и все стараются ее избежать. Это важное отличие обучения, приносящего результат, от обучения, которое является ярмом на шее руководителя и главным инструментом для подавления со стороны жертв. Создавать у сотрудников желание обучаться и платить за это – неотъемлемая и жизненно важная функция любого руководителя.

Таким образом, создавайте желание сотрудников обучаться, выявляйте желающих, мотивируйте их оплатить обучение, добивайтесь оплаты (обмена), обучайте и получайте результаты!

2) Геймификация

Организации, где создаются простые четкие уровни обучения, обеспечивают новым сотрудникам быстрое вовлечение в рабочие процессы компании. Среди клиентов компании Nice Systems встречались примеры, когда с помощью геймификации организациям удавалось сократить время адаптации более чем на 90% (от четырех недель до 14 часов).

По результатам исследования Globoforce Mood Tracker 2011, 65% сотрудников работали бы усерднее, если бы результаты их деятельности более четко отслеживались и оценивались руководством. Компании, которые применяют игровые формы обучения, достигают роста годовой прибыли почти вдвое быстрее по сравнению с аналогичными организациями, говорят данные исследования Aberdeen Research 2012.

ExactTarget – ведущий продавец облачных решений для бизнеса, используемых в более чем 6000 компаний, таких как Coca-Cola, Gap и Nike. Уже больше 10 лет ExactTarget работает, чтобы обслуживать маркетологов во всех отраслях промышленности и во всех масштабах, помогая им лучше общаться с клиентами. Сотрудники ExactTarget всегда верили во власть соответствующей и целенаправленной маркетинговой коммуникации. Пару лет назад Скотт Томас искал новые инструменты для продуктовых тренингов в своей компании, с помощью которых он мог бы доносить информацию о продуктах. В ходе запуска сложного продукта MobileConnect Томас натолкнулся на интересную платформу, которую захотел исследовать. Он играл в бесплатную игру «Гуру обручей колледжа», и заинтересовался возможностями применения инструментов этой игры в обучении своих сотрудников отдела продаж. Эта игра была в свою очередь основана на интерфейсе игры «Гуру знаний». Способность показать, а не просто сказать, была важной особенностью этой игры. Поиграв сам в демо-версию игры «Гуру обручей колледжа», Скотт вооружился знаниями о ценности такого рода информации и убедил заинтересованных лиц, что такая форма проверки знаний, немного переработанная под задачи компании, будет иметь успех. К тому же, движок игры позволял отследить активность игроков и их успешность. Эти особенности и помогли Скотту продать идею игры своей компании.

Пользователи регистрируются в игру через Интернет, все итоги фиксируются в облачном решении. Когда игроки входят в игру впервые, они получают инструкцию о том, как игра работает. Игрок должен подняться на гору, отвечая на вопросы по разным темам. На гору необходимо забраться тремя разными путями, каждый подъем награждается свитком мудрости (итого по каждой теме можно получить три свитка). Одного подъема недостаточно для того, чтобы стать Гуру знаний.

Игроки видят свой счет, поскольку они отвечают на каждый вопрос игры; есть также лидеры, результаты которых видны на общей доске результатов. Если игроки отвечают правильно, их счет повышается. Если они отвечают неправильно, их счет понижается. При неправильном ответе есть последствия, точно так же, как в действительности. У игры MobileConnect есть подробный "отчет", который позволяет прослеживать информацию об участниках определенным образом. Это позволяет наблюдателю, тренеру или преподавателю, видеть, как игроки ведут себя в процессе ответов на вопросы и сколько времени они тратят на это. Если необходимо, игра может предложить подсказки, основанные на этих результатах.

ExactTarget развернул это решение как дополнительную деятельность, которая следовала за вебинарами о продукте, которые они организовывали. Также они запустили маркетинговую кампанию, которая поощряла людей играть, присуждая призы ежедневному победителю и полному победителю игры. ExactTarget также выпустили тематическую статью о полном победителе, признанном Гуру MobileConnect.

Непосредственное преимущество такой игры перед традиционными учебными инструментами – это ее «очарование». Сотрудники не всегда хотели посещать учебные мероприятия, однако хотели играть в Гуру Знаний. Результат для бизнеса состоял в том, что по сравнению с запуском других продуктов, сделанных за эти два года до запуска MobileConnect, торговый персонал построил один из самых быстрых каналов продаж для этого продукта. Игровой подход улучшил знание продукта и помог команде построить канал продаж, одновременно сократив время на отклики клиентов.

Повторение - ключ к успеху в подобном решении, так же, как использовании элементов игры, проблемы и истории. Это все ключевые аспекты игры, которые мотивируют и укрепляют знания ученика. Ученик попадает в роль, которая требует забраться на гору, преодолевая серию проблем в форме вопросов. Процесс повторен несколько раз, и это повторение - то, что укрепляет знание, которое приходит, поскольку ученик получает обратную связь на его или ее ответ.

Комбинация различных игровых элементов и результатов бизнеса показывает, что вы можете успешно применять геймификацию для мотивации и передачи информации о новом продукте и его особенностях отделу продаж вашей компании. Как сказал Скотт Томас после запуска игрового решения: «Я даже не могу сказать вам, как много людей пришли ко мне с просьбой внедрения новых игровых решений».

Российские компании все чаще прибегают к геймингу — игровым технологиям для привлечения, оценки и мотивации персонала. К примеру, Сбербанк лет пять подряд предлагает своим региональным менеджерам сыграть в виртуального инвестора — к разработке компьютерных тестов были привлечены специалисты Высшей школы экономики, Санкт-Петербургского университета и Академии народного хозяйства. А на корпоративных тренингах «Базэла» менеджерам предлагается вообразить и описать компанию, которую им не стыдно оставить в наследство, а затем — предложить план преобразований: как свою реальную компанию превратить в компанию мечты.

Чтобы определить, насколько активно так называемая геймификация вошла в практику российского HR, какой эффект она дает, сотрудники рекрутинговой компании «Бигл» опросили 400 работников и HR-менеджеров 108 компаний Москвы, Санкт-Петербурга, Казани, Воронежа и Ростова-на-Дону. Их главный вывод: играми пока больше увлечены сами работодатели, а не подопытный персонал.

Опрос показал, что геймификация для работодателей если не стала ежедневным инструментом, то по крайней мере известна большинству HR-менеджеров — не знакомы с игровыми технологиями лишь 27% работодателей. При этом 60% работников говорят, что ни разу не сталкивались с подобными приемами в работе. В то же время только 12% работников считают, что подобные программы вредны — отнимают много времени попусту, среди работодателей скептиков еще меньше — всего 4%.

Обе группы респондентов чаще всего связывают эффективность подобных методов с повышением лояльности к компании и ростом интереса к работе: так считают 33% менеджеров и 29% работников. На укрепление неформальных отношений в коллективе уповают 23% и 18% респондентов соответственно. 21% работодателей и 18% работников считают, что геймификация делает работу более интересной.

Старший партнер консалтинговой компании Formatta Роман Иванов считает, что игровые модели эффективны лишь для поколения Y (22 — 27 лет) — поколения, привыкшего к логике компьютерных игр. Для этих людей привычнее проходить компьютерное тестирование, раскладывать и строить карьеру как в играх — по уровням, проецировать ролевые (игровые) модели на систему субординации в рабочем коллективе. Однако, по мнению Иванова, гейминг лучше всего работает на стадии оценки, немного хуже — для мотивации персонала, если коллектив включает представителей разных поколений: у поколения сорокалетних и старше игры на работе обычно ничего, кроме раздражения, не вызывают.

Однако в компании—производителе оконных систем Proplex, по словам ее директора по развитию Льва Минуллина, продажами окон в основном занимаются женщины. Их возраст — 30-45 лет, и они в большинстве своем не испытывают сильного желания учиться. «Информационный шум, буквально атакующий нас каждую минуту, отчасти создает такой настрой, — говорит он. — Человеческий мозг сопротивляется — ставит массу барьеров к получению дополнительной информации. Обойти эти препятствия на подсознательном уровне можно, если обучать, играя».

Игровой тренажер «Бережливое производство», запущенный в июле в компании «Северсталь», имитирует производство Череповецкого металлургического комбината. В игре есть домна, конвертер, станы горячей и холодной прокатки, поставщик и клиент. То есть полная производственная цепочка. Пройдя тренажер, сотрудники получают возможность увидеть различие между привычным и бережливым производством, усвоить правила организации работы согласно принципам бережливого производства, понять, как применять эти принципы на своем участке, а значит, экономить деньги компании.

А в компании Proplex в марте этого года запустили интерактивный игровой тренажер по продаже окон«Миссия: комфорт». Сегодня в нем зарегистрировано более 2100 сейлз-менеджеров, включая сотрудников и партнеров компании. Доля людей, прошедших игру до конца, составляет 35%. Это высокий показатель для систем дистанционного обучения, участие в которых добровольное, замечает Минуллин.

В основу тренажера лег реальный практический опыт менеджеров по продажам окон из десятков регионов, рассказывает он. Прежде чем его создать, компания провела сотни интернет-опросов, анкетирований и фокус-групп.

«Миссия: комфорт» состоит из диалогов с различными типажами потенциальных покупателей. С одними персонажами менеджер ведет переговоры только по телефону, с другими — и по телефону, и очно. Все персонажи сыграны профессиональными актерами с учетом характеристик и поведенческих особенностей. По мере прохождения игры повышается и сложность ситуаций, с которыми сталкивается менеджер. Игра ориентирована на развитие таких навыков, как установление контакта с покупателем, выявление его потребностей, преодоление возражений, презентация, активное слушание.

«Мы сравнивали работу тех офисов, где сотрудники обучались, и тех, где не обучались, по двум критериям — по количеству клиентских обращений, которые потом конвертировалось в заказы, и по общей сумме чеков за одинаковый период, — делится результатами обучения Минуллин. — Разница в продажах составила 10-15%».

Игровое обучение может повысить производительность, но ни в коей мере не заменяет мотивации: «Цель обучения — дать продавцам в руки инструмент, удочку, которой можно ловить рыбу. Цель мотивационных программ — сделать так, чтобы сотрудник хотел постоянно удить рыбу и не ленился делать все, что для этого нужно: не спал, когда клюет, и вовремя менял наживку под тип рыбы. Если вы мотивируете людей, но не обучаете, они, может, и будут гореть желанием продавать, но не будут уметь это делать. Если же компания обучает, но система мотивации у нее никак не связана с результатами продаж, сотрудники могут просто отказаться учиться».

3) Использование видео

Специалисты выделяют несколько типовых форматов фильмов, которые обычно используются при обучении. Если говорить о формате «Репортаж» (например, телевизионный репортаж о каком­либо событии, связанном с темой обучения, как правило, такие ролики можно легко найти в Интернете), то он хорош в нескольких ипостасях — для демонстрации поведенческих навыков, как «мостик» к теме или как видеопример для анализа, позволяет повысить вовлеченность и интерес группы, возможен в рамках курса адаптации для новых сотрудников.

Для компаний, которые имеют большую сеть представительств и регулярно проводят однотипные курсы для новых сотрудников, хорошо использовать формат «Видеоэталон». Как правило, это корпоративное видео, демонстрирующее желательное поведение или даже стандарт, который компания предпочитает видеть в той или иной ситуации от исполнителей. Известен видеоролик McDonalds, показывающий технологичность обслуживания клиента, снижающий требования к квалификации персонала и обеспечивающий максимальную повторяемость стандартов качества.

Когда уделяется много внимания обучению сотрудников внутри компании как вновь пришедших, так и опытных, самым используемым является формат «Съемка на занятиях», чье название говорит само за себя. Это эффективный метод коррекции поведенческих паттернов участников — ведь у участников появляется возможность посмотреть и послушать себя со стороны. Чаще всего то, что слушатель видит, ему, как правило, не нравится. Для того чтобы этот инструмент был эффективен и достиг необходимой цели, обратная связь тренера и участников группы должна быть максимально корректной и направленной на необходимые изменения. Квалификация тренера должна быть достаточно высокой, чтобы донести цель задания, желаемую модель поведения, отклонения, причины отклонения и возможности для корректировки. Однако не следует преувеличивать значимость видеосъемки. Люди могут вести себя неадекватно, помня, что это всего лишь игра, играя и переигрывая.

Если у компании большое количество удаленных подразделений, а персонал децентрализован, хорошей основой для дистанционного обучения становится формат «Видеокурсы» (разрабатываются профессионалами специально для учебных целей и обычно сопровождаются печатным пособием). Они позволяют сократить затраты компании при необходимости обучить сразу нескольких специалистов из разных регионов одному и тому же типовому процессу или продукту, причем совсем не обязательно для этого иметь штатного тренера по данному направлению. Для полноценного обучения видео­курс должен быть дополнен заданиями, тестами, интерактивным взаимодействием.

В типовых форматах выделяется еще такой вид, как «Видеокейс» (основан на гарвардской модели кейс­стади и отражает типовые профессиональные ситуации для разбора и выработки полезных навыков). Это может оказать помощь при занятиях группы на тренингах по выработке практических навыков. Берется фрагмент видео и разбирается ситуация, анализируется, ищутся путирешения. Многие считают его ярким эффективным методом. Но при этом нужен профессионал, способный прокомментировать различные аспекты, вызвать дискуссию о применимости вообще и в частности. Даже если в комментариях к кейсу приводитсянекий ответ, зачастую решения неоднозначны. Нередко целью разбора кейса является даже не получение «правильного» ответа, а развитие навыка логического рассуждения, применения инструментария и прочего.

Если выйти за рамки типовых форматов, то можно найти еще много разнообразных видов.

Так, Светлана Галба, рекомендует обучения по технологии «мастер-классов» с элементами вовлечения: мастер-класс, в котором детально отрабатывается конкретный навык, видеофильм является на нем хорошим вводным материалом для последующей отработки конкретного навыка, данный формат позволяет повысить результативность обучения как минимум на 30%. Опыт Людмилы Логиновой говорит о том, что сейчас более эффективны веб-семинары, веб-конференции. Лариса Малышева называет следующие форматы:

• Видеосъемки бизнес-практикумов
  Это формат «живых кейсов», когда в группу приходит бизнесмен, озвучивающий некую проблему. Далее команды формируют технологию решения проблемы, презентуют ее, корректируют, после чего предлагают решение и получают обратную связь от владельца проблемы. Цель бизнес-практикумов — развитие стратегического мышления, технологий принятия управленческихрешений. Параллельно участники учатся взаимодействовать, согласовывать мнения, работать в команде. Качество результата оценивается самим бизнесменом. Задача видеосъемки — уловить поведенческие навыки. По результатам можно сопоставить результат и процесс его достижения, дать рекомендации участникам.
• Видеосъемки бизнес-визитов.
  Зачастую ограничены корпоративными требованиями. Поскольку кейсы компаний связаны с некоторыми проблемами и иногда носят конфиденциальный характер, то снимается не весь сюжет, а лишь часть. В основном цель таких видеосъемок — демонстрация успешных практик компании, направленных на ее продвижение.
• Видеосъемки деловых игр
  Используются для передачи атмосферы игры и демонстрации сложности принятия качественных решений в условиях ограничений ресурсов — времени, количества участников и прочих.
• Видеосъемки реализации проектов
  Как правило, снимается фильм об итоговом мероприятии, который является, с одной стороны, примером подобных проектов, с другой — видеоотчетом.

Итак, форматов видеофильмов в обучении может быть достаточно много, как типовых, так и нестандартных. А стоит ли заниматься этим, дает ли это какие­то выгоды? Среди несомненных плюсов можно выделить:

• Наглядность — основное, что дает видеоматериал, — она всегда помогает. Хотя бы потому, что мы все в основном визуалы. Тем более есть моменты, которые трудно объяснить словами.
• Возможность разнообразить программу обучения, сделать ее более интересной, увеличить вовлеченность учеников в процесс.
• Экономия времени и денег при большой сети подразделений компании (не нужно всем приезжать в головной офис на обучение, необязательно преподавателю выезжать в каждое подразделение).
• Возможность дать «стандарт» компании каждому.
• Возможность каждого обучающегося повторять «пройденный материал», если что­то забывается.
• Возможность оценить себя со стороны.

Конечно, как у любого явления, есть в процессе использования видео и негативные моменты:

1. Технические проблемы: качество съемок, работа камер и видеоплееров, моральное старение технических носителей.
2. При дистанционном обучении — отсутствие обратной связи. Трудно узнать, как понят материал, используется ли он, нет эффекта группы, ее синергетического эффекта. Значительно ослабляется харизма тренера.
3. Видеофильм, снятый для конкретного курса и конкретной ситуации, не является универсальным. Преподавателю нужно очень четко понимать ограничения и встраивать в свой курс готовое видео очень профессионально!
4. Любой сюжет является игровым, при этом внимание слушателя может рассеиваться.
5. Видеофильм, использованный не к месту, формирует неприятие и необязательность подобных форматов.
6. Иногда показ видеофильмов может показаться обучающемуся «тратой его времени и денег», особенно когда фильм показывается в ходе очного обучения.

Для того чтобы решить, использовать видео или нет, надо посмотреть на потребности и возможности обучения в компании. Для дистанционного обучения — однозначно надо. Для того чтобы посмотреть на себя со стороны во время бизнес­тренингов — тоже отлично. При выборе фильмов прежде всего руководствоваться целью — зачем он нужен: полностью заменить лектора, иллюстрировать изучаемый материал или частично включить его в деловую игру. При этом все участники обсуждения отмечают, что видеофильмы не могут заменить интерактивное обучение и не стоит ими злоупотреблять.

Версия для печати