Система рекомендаций для целей внутреннего найма

Планета HR

Не секрет, что рекомендации сотрудников позволяют привлечь в компанию высококлассных специалистов извне. Однако мало кто знает, что эта система отлично работает и при внутренних перемещениях и назначениях. Она является важным подспорьем при подборе еще и потому, что корпоративные вакансии, их описания и методы продвижения кандидатов слишком часто неэффективно устроены и управляются не лучшим образом.

Доктор Салливан (известный консультант, спикер и новатор в области управления персоналом, среди клиентов которого значатся компании из списка «Fortune 500» и Силиконовой долины) рекомендует HR-специалистам использовать систему внутренних рекомендаций для выявления компетентных кадров при внутренних перемещениях, повышениях и даже заполнении краткосрочных вакансий в проектных командах. Эта концепция не слишком отличается от традиционных, внешних рекомендаций, когда сотрудники советуют хороших профессионалов из других компаний. Акцент всего лишь смещается с кандидатов из «внешнего мира» на использование разветвленной сети внутрикорпоративных контактов.

Преимущества использования системы внутренних рекомендаций

Многие внутрикорпоративные процессы подбора и продвижения персонала нуждаются в оптимизации, так как большинство из них были созданы без учета современных технологий и явлений, таких как социальные сети. Любые нововведения внесут свой вклад в улучшение ситуации, а если ваша нынешняя система перемещения персонала достаточна эффективна, то предлагаемый инструментарий послужит хорошим дополнением.
На каждую открытую вакансию приходится больше претендентов. В большинстве корпораций количество внутренних кандидатов, готовых на перемещение или повышение, относительно невелико, так как процессы подбора основаны исключительно на инициативе сотрудника (он должен отследить новую вакансию и оперативно откликнуться на нее). В результате часто работу получает тот, кого менеджер знает лично. При применении программы внутренних рекомендаций, поскольку каждый сотрудник может знать сотни коллег, совмещенные сети контактов способны удвоить и даже утроить количество потенциальных претендентов на каждую позицию. Дополнительным преимуществом станет разнообразие кандидатов, так как они будут представлены из более широкой выборки.
Внутренние назначения дешевле. Как правило, закрыть вакансию внутренним кандидатом стоит на целых 40% дешевле с точки зрения предлагаемой заработной платы, чем приглашать «варяга», так как за первого не борются несколько работодателей на открытом рынке. Кроме того, иногда сами сотрудники готовы перейти на новую позицию с небольшим увеличением компенсации или вообще без него, потому что их цель – расширение навыков и приобретение нового опыта.
Назначение внутренних кандидатов способствует удержанию и развитию персонала в организации. Иными словами, увеличение скорости, с которой сотрудники перемещаются внутри компании, не только поможет их карьерному развитию, но и уменьшит риск потери ценного специалиста из-за увольнения в связи с отсутствием возможностей роста.

Плюсы налаженной системы внутренних рекомендаций

Увеличивается шанс найти неочевидного претендента. Одной из главнейших причин создания программы внутренних рекомендаций как раз является возможность отыскать кандидатов «не на виду», то есть не на ключевых или видимых позициях. Поскольку сети контактов среди сотрудников обширны и разветвлены, то, давая возможность каждому рекомендовать своего коллегу, вы просто увеличиваете шансы для менее заметных работников войти в пул соискателей на внутренние позиции.
Обеспечивается лучшая оценка кандидатов. Поскольку рекомендуется коллега, то сотрудники, скорее всего, будут очень хорошо знать и его самого, и уровень его профессионализма, и насколько он подходит на данную позицию. Это, в свою очередь, означает, что у менеджера-нанимателя будет более широкий выбор и возможность получить как минимум еще одно экспертное мнение о квалификации кандидата (от рекомендателя).
Некоторых работников нужно подталкивать к отклику на вакансии. В процентном соотношении сотрудников, откликающихся на внутренние вакансии каждый год, очень немного. Основная причина в том, что инерция, незнание о вакансии, недостаток уверенности в себе или лояльность своей команде не дают специалисту возможности искать новые карьерные и профессиональные перспективы внутри организации. Рекомендация от коллеги может послужить тем самым импульсом, который требуется для решительного шага.
Система рекомендаций увеличивает количество сотрудников, осведомленных об открытых вакансиях. Почти во всех системах внутреннего подбора существует раннее уведомление работников об открытии вакансии, но, к сожалению, не у всех элементарно есть время или возможность постоянно за этим следить. Предлагаемая программа предусматривает, что многие сотрудники могут взять на себя роль внутренних рекрутеров, в результате чего вы сможете значительно увеличить количество людей, информированных о вакантных позициях в компании. В некоторых случаях большее число осведомленных работников приведет и к большему числу откликов даже через традиционные каналы.
Эффективно работающая система может улучшить закрытие вакансий во всех бизнес-подразделениях. Даже если кандидат с высоким потенциалом хорошо «виден» в организации, он может работать в отделе, который слабо взаимодействует с другими подразделениями. В огромных международных корпорациях перемещения между отдаленными регионами и независимыми бизнес-подразделениями практически не осуществляются именно по причине недостаточности этого взаимодействия. И если программа рекомендаций своей целью заявит в том числе и закрытие вакансий кандидатами из разных подразделений, то сотрудники смогут сконцентрироваться на более труднозакрываемых позициях. Свободное перемещение работников между департаментами может также способствовать разрушению барьеров и более широкому обмену значимыми достижениями и лучшими практиками.
Во многих организациях не сформирована команда рекрутеров, нацеленных именно на внутренних кандидатов. Мощнейший механизм по активному перемещению сотрудников в компании — это хорошо натренированная команда профессионалов, активно ведущая поиск в базе своего собственного персонала. Однако только немногие работодатели (например, Cisco, Microsoft и Booz Allen) имеют такие команды. Поэтому если вы не можете себе позволить внешних, «настоящих» рекрутеров, оптимальным будет поручить эту роль кому-то из своих работников.

Этапы создания программы внутренних рекомендаций

Очевидным первым шагом будет собрать менеджеров, отвечающих за внутренние перемещения персонала в организации, и объяснить им, как новая программа рекомендаций поможет улучшить результаты их работы. Затем предстоит ответить на 5 основных вопросов.

Будет ли программа действовать автономно? Ключевое решение касается того, как будет функционировать внедряемый инструментарий: отдельно от уже существующей системы внешних рекомендаций или совместно с ней? (Автор рекомендует второй вариант — с общим маркетингом и общей площадкой для размещения вакансий.) Очевидно, что если новая программа будет работать «под зонтиком» уже действующей, нужно задействовать менеджера по программам рекомендаций на ранних этапах обсуждения.
Предусмотрено ли вознаграждение за рекомендацию? Далее предстоит решить, нужно ли назначать бонус за каждое успешное закрытие вакансии внутренним кандидатом. (По мнению автора, награда за рекомендацию обязательна: она будет мотивировать в любом случае, даже если это что-то вроде скидочной карты в кафе, сертификата на покупку или — при финансовой возможности — бесплатный iPad mini.)
Кто будет иметь право рекомендовать? Третий вопрос состоит в том, нужно ли отбирать право давать рекомендации у определенных групп сотрудников. (Автор считает, что исключать из программы нужно только менеджера — нанимателя на соответствующую позицию. Если же потенциально возможен конфликт интересов, рекомендателю следует отказаться от вознаграждения или пожертвовать его на благотворительные цели.)
Как избежать рекомендаций «по дружбе», то есть не по деловым качествам? Требуется разъяснить сотрудникам, что программа функционирует только при условии предоставления высококвалифицированных профессионалов, а не по системе «друг рекомендует друга». (В результате можно распрашивать специалиста о его взаимоотношениях с рекомендателем, а также включать в процесс доказательства высокого качества работы рекомендуемого и уровня его компетентности.)
Как поступать с двойными рекомендациями, если два сотрудника советуют на позицию одного и того же человека? (От автора: следует принимать только первую рекомендацию и привязывать каждую к конкретной вакансии, так что она истекает, как только позиция будет заполнена. Второй вариант — в случае успешного закрытия можно разделить вознаграждение между рекомендателями.)

Версия для печати