Обучение персонала в финансовых организациях
«Способность учиться быстрее, чем ваши конкуренты — может быть, единственное, заслуживающее поддержки, конкурентное преимущество»
Арье де Геуз
От интересов учащегося к потребностям бизнеса
Корпоративное обучение персонала — это блок мероприятий, направленных на развитие знаний и навыков сотрудников компании для оптимального использования человеческих ресурсов в целях реализации стратегии компании.
Основываясь на опыте работы в компаниях с различными направлениями деятельности, можно утверждать, что обучение персонала в финансовой организации принципиально ничем не отличается от обучения персонала в какой-либо другой организации и точно так же отражает стратегию компании и, в определенной степени, позицию её первого лица.
В процессе обучения персонала в финансовых организациях используются те же методы и инструменты, что и в любой другой компании: и схема наставничества, и семинары, и тренинги, и система дистанционного обучения. Однако при этом доля специализированных внешних семинаров несколько выше, чем в других сферах деятельности, т.к. деятельность банковских и финансовых организаций жёстко регулируется целым рядом законов, инструкций и разъяснительных писем, которые систематически издаёт Центральный Банк РФ, как мегарегулятор финансовых рынков.
Поэтому блок управления персоналом в финансовых организациях, как правило, работает в тесном взаимодействии с юридической службой, своевременно предупреждающей об изменениях в законодательстве и необходимости реагирования на эти изменения.
Деятельность банковских и финансовых организаций жёстко регулируется целым рядом законов, инструкций и разъяснительных писем
И здесь необходимо отметить одно отличие обучения персонала финансовых организаций, которое состоит в специфике выбора внешнего провайдера обучения. Если речь идёт о влияющих на деятельность организации изменениях в законодательстве, мы формально можем обратиться к любому учебному центру соответствующей направленности. По факту же мы выбираем те учебные центры, где разъяснения ведут именно сотрудники Центрального Банка РФ, т.к. нас, естественно, интересует позиция и мнение первоисточника.
Следующее отличие состоит в необходимости ежегодного планирования и включения блока специализированного инструктажа при приёме на работу по направлению противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма. Это отражение требований Федерального Закона от 07.08.01 N 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма)». В данном случае кадровые службы банков взаимодействуют со службами финансового мониторинга.
При выборе методик и составлении программ обучения нет необходимости упрощать материал, сводя содержание к максимальной наглядности, как на производстве
Чему ещё уделяется значительное внимание? В финансовых организациях — особая корпоративная культура, подчёркивающая надёжность и респектабельность учреждения. Поэтому, особенно на этапе ввода в должность, да и в дальнейшем, пристальное внимание необходимо уделять аспектам поддержания этой культуры, внешнему виду сотрудников, манерам поведения и особенностям работы с клиентами. Цена репутационной ошибки в банке крайне высока — сотрудникам, а особенно молодым специалистам, необходимо регулярно напоминать об этом. Поэтому блоки обучения взаимодействию с клиентами, разрешению конфликтных ситуаций, управлению стрессом проводятся для персонала фронт-офиса на регулярной основе.
Немаловажным аспектом является уровень подготовки персонала. Банковский и финансовый сектор относятся к сферам, где количество сотрудников с высшим образованием приближается, по некоторым данным, к отметке 90%. Поэтому при выборе методик и составлении программ обучения нет необходимости упрощать материал, сводя содержание к максимальной наглядности, как на производстве. Зато есть необходимость максимально чёткого и последовательного описания процессов и создания соответствующих методичек, что связано с высоким уровнем автоматизации процессов в финансовых организациях.
Что касается периодичности обучения в финансовых организациях — приведём известную нам статистику по банкам:
Цели и формы обучения
Обозначим цели корпоративного обучения персонала. Это поддержание и развитие системных знаний и навыков у персонала компании для:
- соответствия деятельности финансовой организации требованиям закона;
- обеспечения роста экономических показателей;
- сохранения и приумножения имиджа финансовой организации.
Из вышеперечисленных целей вытекают задачи:
- выравнивание и поддержание информационного поля по законодательной и нормативной базе;
- развитие управленческих навыков у менеджмента компании;
- эволюция и поддержание корпоративных стандартов;
- адаптация новых сотрудников;
- работа с кадровым резервом компании.
Одним из наиболее ярких примеров внедрения нового стандарта обучения персонала ввиду изменения законодательства стал процесс реализации требований уже упомянутого закона N 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма». Следуя требованиям закона, все банки РФ ввели в организационных структурах новые подразделения, отвечающие за финансовый мониторинг банковских операций. Данные подразделения обязаны проводить вводные и целевые инструктажи определённых групп персонала, и это нашло отражение в процессах адаптации и построения планов обучения сотрудников.
Что касается следующей задачи — развития управленческихнавыковменеджментакомпании,— можно привести пример яркого и интересного проекта:
Задача, поставленная советом директоров, заключалась в качественной переподготовке высшего и среднего менеджмента банка в связи с изменением стратегии компании. Банк приобретал четкую продуктовую ориентацию, брал курс на региональное развитие, планировался резкий рост численности персонала, и, соответственно, должны были появиться качественно новые подходы к управлению изменившейся структурой.
При этом руководство банка настаивало на максимально возможном сохранении ядра действующей команды. Основная сложность была в следующем: менеджменту банковской и финансовой деятельности присущ определенный консерватизм и даже в некоторой степени снобизм. А изменения, в том числе личностные, должны были произойти неминуемо. Кроме того, для выполнения новых задач с рынка привлекались яркие и современные менеджеры, и устоявшаяся команда должна была говорить с ними на одном языке.
Для реализации этого проекта была проведена аккуратная (деликатная) оценка менеджеров компании, заключавшаяся в большей степени в серии интервью. По итогам этой оценки для каждого топ-менеджера был разработан индивидуальный план развития на ближайший период, сочетавший личные и командные формы обучения наряду с блоками персональных консультаций и коучинга, а также групповые тренинги и семинары именно для данной команды топов. Большое количество сил было потрачено на то, чтобы убедить руководителей не отказываться от предлагаемых шагов по профессиональному развитию: много говорили о скорости изменений в современном мире, о необходимости реагирования на эти изменения, о ценности каждого из них для компании и о необходимости меняться вместе с компанией.
Для среднего менеджмента были разработаны стандартные блоки тренингов, направленные на донесение новой стратегии банка и на развитие необходимых для реализации данной стратегии менеджерских и профессиональных качеств, как то: управление изменениями, управление проектами, управление персоналом, тайм-менеджмент.
В итоге нам удалось сохранить большую часть команды, подняв уровень подготовки управленцев, и оперативно реализовать стоявшие перед банком задачи.
Следующие задачи корпоративного обучения -поддержание корпоративных стандартов и адаптация персонала — идут рука об руку. Чтобы не допустить размывания стандартов и правил поведения сотрудников, очень важно грамотно и качественно провести адаптацию сотрудников. Взаимодействие с заслуженными руководителями требует деликатности и настойчивости, а работа с яркой и энергичной молодёжью — демонстрации уверенности и твёрдости, но в позитивном ключе.
Интересный пример связан с предыдущей ситуацией — с привлечением молодых специалистов:
В одной из финансовых организаций было необходимо отстроить службу продаж. Основной подбираемый контингент - молодые специалисты. Возникновение нового подразделения, состоящего из молодых людей нового поколения в возрасте 23-27 лет, — это большой риск для респектабельной финансовой компании. В создаваемом подразделении могла спонтанно возникнуть культура, альтернативная устоявшейся и плохо поддающаяся корректировке. В то же время совершенно не хотелось гасить драйв и огонь в этих глазах.
Что было сделано? Была создана программа адаптации и введения в должность, которую назвали «Курс молодого бойца». Курс был написан в шутливом и позитивном ключе — чтобы не отпугивать молодых людей сдержанной культурой банка, но расставить акценты на допустимые и недопустимые действия максимально чётко. Включили массу забавнъж иллюстраций, нешаблонно ответили на наиболее часто задаваемые вопросы, некоторые аспекты повторили несколько раз, чтобы уж точно запомнили.
Отлично показала себя уже настроенная система наставничества. Молодъе специалисты, приходя в уже сложившиеся подразделения компании, получали от наставника исчерпывающую информацию о сути работы, а сотрудники из службы продаж отправлялись на стажировки в смежные подразделения, чтобы лучше понять специфику работы и запросы клиентов банка.
Усовершенствованная таким образом под службу продаж система адаптации сослужила компании в последствие хорошую службу. В условиях жёсткой конкуренции в банковской среде специалистов часто переманивают, текучка на фронт-офисе достаточно высокая, оперативность введения в должность новых сотрудников производит выраженный экономический эффект.
Еще одним отличительным моментом обучения сотрудников финансовых организаций является работа с кадровым резервом: для замещения значительного ряда позиций, к примеру, в банке специалист должен соответствовать законодательно определенным квалификационным требованиям. Поэтому при работе с банковским кадровым резервом нужно обращать внимание не только на традиционные management skills, а на наличие у претендента определенных дипломов и сертификатов. В результате HR-специалисты в финансовых организациях в большей степени связаны ограничениями, чем коллеги из других отраслей, так как очень часто препятствием для назначения становится просто недостаточный стаж работы в той или иной сфере финансовой организации.
Но в целом инструментарий процесса обучения персонала финансовой организации схож с формами в любой другой сфере:
- специализированные профессиональные семинары с привлечением внешних источников;
- сертификационные программы, направленные на получение права заниматься той или иной профессиональной деятельностью в рамках финансовой организации;
- внутренние семинары различной направленности: семинары, направленные на повышение профессионального уровня сотрудников, где более опытные коллеги делятся своими знаниями; ознакомительные семинары, направленные на повышение уровня информированности о продуктах, о процессах в компании, о тех или иных изменениях рыночной среды;
- тренинги, направленные на развитие личностных и профессионально необходимых качеств, проводимые внешними или внутренними тренерами;
- дистанционные формы обучения;
- автоматизированные системы обучения, такие как электронные курсы обучения и тренажеры;
- стажировки сотрудников;
- курсы самостоятельного обучения корпоративным программам.
Что касается наиболее удачных форм обучения — хотелось бы выделить интегрированные формы, например, ежегодные слеты управляющих филиалами. Здесь вы можете и провести любой тренинг с привлечением внешнего провайдера, и поделиться опытом, и рассказать обо всех новшествах в компании, и презентовать новый продукт. И конечно, при должной организации получаете отличный эффект командообразования. Два-три насыщенных событиями и чётко спланированных дня могут принести ощутимый эффект для компании и её команды.
Система оценки эффективности обучения
Мы подошли к самому сложному вопросу не только в финансовой организации, но и в любой другой компании. На заре становления российского HR-менеджмента наилучшим способом оценки эффективности обучения был отчёт подразделения по работе с персоналом о количестве проведённых тренингов и семинаров за период и максимально освоенный образовательный бюджет. Совершенно очевидно, что такой подход не отвечает на вопрос, какой экономический эффект был привнесён в бизнес.
Современный постулат инвестиций в развитие персонала жесток: если организация вкладывает средства в обучение своих сотрудников, то результат должен быть измерим. Не сможете оценить - получите финансирование по остаточному принципу или не получите вообще.
Если организация вкладывает средства в обучение своих сотрудников, то результат должен быть измерим
Однако существующие методы оценки эффективности обучения зачастую опровергаются, а новые методики не предлагаются. В процессе написания данной статьи мы изучили впечатляющее количество свежих статей и форумов на данную тематику, однако ничего принципиального нового для себя, увы, не обнаружили. Тем не менее, давайте рассмотрим наиболее часто встречающиеся методы оценки эффективности обучения и проанализируем, насколько они применимы в финансовой сфере.
Два наиболее популярных метода — это ROI и модель Киркпартрика.
Классическая модель Дональда Киркпартрика (Donald Kirkpatrick) подразумевает оценку эффективности обучения по четырём уровням: реакция - обучение — поведение — результат. На первом уровне специалисты по обучению персонала оценивают реакцию группы на проводимое обучение, буквально на уровне «нравится — не нравится». Реакция может быть оценена как путём простого анкетирования со смайликами, так и путём проведения выборочных интервью и фокус-групп. На втором уровне оценивается результат обучения как такового, а именно усвоенные знания и навыки, путём проведения тестов, разбора кейсов и заданий. На третьем уровне изучается, как изменилось поведение сотрудника на службе, как полученные знания и навыки применяются в работе. Для анализа данного уровня необходимо приглашать наблюдателей или вновь проводить фокус-группы. На четвёртом уровне определяются финансовые результаты, которые проявились по итогам обучения.
К сожалению, на практике применяются только первый и иногда второй уровни модели Киркпатрика, что, разумеется, не отражает полной картины результатов обучения
«Пятый уровень Киркпатрика», как иногда называют эту модель, — это анализ ROI (return on investment). Методика предложена Джеком Филипсом и представляет собой некий материальный эквивалент эффективности обучения. Эквивалент рассчитывается как разница между полученной от программы прибыли и затратами на неё:
ROI= (доход от обучения - затраты)/ затраты * 100%.
Измеримые результаты можно получить и применяя методику бипараметрической оценки МакГи, которая определяет понятия результативности и эффективности и вводит понятие производительности обучения как их оптимального сочетания. Следуя данной методике, можно определить и сравнить стоимость того или иного бизнес-процесса до и после обучения, обозначив таким образом эффективность проведённого курса.
Безусловно, это классические модели, на базе которых развивались и детализировались аналогичные разработки, однако у них есть существенный недостаток — невероятная трудоёмкость. Рядовой HR-менеджер или стандартный HR-блок на предприятии с такими временными затратами не справится. Поэтому, к сожалению, на практике применяются только первый и иногда второй уровни модели Киркпатрика, что, разумеется, не отражает полной картины результатов обучения, а главное — практически полностью из рассмотрения выпадает посттренинговая работа.
Здесь уместно привести такой пример из личной практики:
Перед HR-управлением банка была поставлена задача по повышению качества обслуживания клиентов операционистами, а также по повышению уровня кросс-продаж. В процессе подготовки блока тренингов от операционистов поступил запрос на обучение навыкам снятия стресса от работы с клиентами. Все было логично и понятно, мы с энтузиазмом взялись за дело. Тренинги подготовили, требования учли, обучение провели силами внутреннего тренера, которому пришлось поработать ещё и психологом, выслушивая всё, что думают операционные работники о некоторых клиентах.
Что и говорить, работа в операционном зале сложная. Операционистам предоставили стандартные скрипты для работы, схемы кросс-продаж и навыки снятия стресса и выхода из конфликтов. Сняли обратную связь в соответствии с первым уровнем по Киркпатрику. Через месяц получили у руководителя операционного управления объективную оценку — количество жалоб клиентов снизилось, а благодарностей выросло (второй уровень оценки). Мы как HR-управление имели реальный повод гордиться собой, о чём и отчитались руководству. На этом мы и успокоились, ресурсов для дальнейшей оценки эффективности у нас не было.
Прошли еще пара месяцев, и все показатели вернулись на исходные позиции. Жалобы есть, кросс-продаж нет. Почему так получилось? Потому, что не отследили и не проконтролировали, как полученные навыки внедрились в работу, у кого получилось, а у кого нет. Необходимо было поддерживать, напоминать, возможно, провести ещё несколько коротких обобщающих тренингов, то есть внедрить навыки в поведение.
И, к сожалению, данный пример — классический, так как внедрения модели Киркпатрика на базе первых двух уровней недостаточно для эффективного обучения.
На наш взгляд, наиболее оптимальными системами оценки результатов эффективности обучения персонала в финансовых организациях являются многофакторные комплексные системы оценки персонала в рамках внедрения системы управления по целям типа BSC или KPI. Картина всегда получается весьма и весьма наглядная. В рамках годовой или полугодовой оценки персонала, обработкой результатов которой в любом случае приходится заниматься HR подразделению, можно чётко увязать степень выполнения задач того или иного подразделения: вклад каждого подразделения в решение бизнес-задачи, недостатки в работе за предыдущий период, обозначенные зоны развития, реализованный план обучения и, в итоге, — результаты текущего периода. Сведённая проранжированная таблица оценок персонала за предыдущий и текущий период максимально ярко отразит произошедшие изменения. Или их отсутствие. Данная система оправдала себя в одной из крупнейших финансовых организаций нашей страны, являясь достаточно объективной, наглядной и умеренно трудоёмкой.
Перспективы развития обучения сотрудников в финансовых организациях: мировые и российские тенденции
Исходя из сложной мировой экономической ситуации, основной вектор развития обучения везде один и тот же — сокращение затрат, в том числе и на обучение персонала. Поэтому на передний план въкодят дистанционные программы обучения, вебинары, e-learning и m-learning.
Инструментарий коучинга становится действительно необходим при оценке системы эффективности обучения на третьем уровне по Киркпатрику
При этом в России есть своя специфика: мощными темпами набирает популярность коучинг, повсеместно использующийся за рубежом, но до сих пор мало использующийся в нашей стране из-за крайне непредсказуемого уровня коучей. Инструментарий коучинга становится действительно необходим при оценке системы эффективности обучения на третьем уровне по Киркпатрику, так как изменения в поведении требуют действительно осознанного и глубокого подхода, а эту задачу как раз помогает решить коучинг. Совершенно аналогично изменения в подходах и поведении менеджмента компании в условиях стремительно меняющейся среды, требующей подчас нестандартных подходов, также требуют коучинга, глубинной работы над собой. Рынок заполняется, подобная модель обучения становится знакомой, но применяется пока с опаской, потому что есть некое повсеместное ожидание «волшебной таблетки от всего», а коучинг — это, прежде всего, глубинная самостоятельная работа.
Но определяющим фактором развития является всё-таки не новый инструментарий, а новые компетенции, спрос на которые диктует время.
Следуя классификации приведённой в отчете the European Community Programme for Employment and Social Solidarity — Progress (2007-2013), skills scenarios for the European financial services Sector, можно выделить ряд ключевых компетенций сотрудников современных финансовых организаций:
- Для работников бэкофиса: по мере роста автоматизации ряда функций, к оставшимся сотрудникам предъявляются более высокие требования, как в части знания продуктов, так и в части коммуникационных навыков, позволяющих предоставить индивидуальные качественные услуги клиентам, особенно в случае работы с претензиями и при поиске новых услуг. Параллельно устойчиво растет потребность в IT-грамотности и чётком понимании бизнес-процессов.
- Для работников мидофиса: к этим работникам условно относят рыночных аналитиков, риск-аналитиков и менеджеров, актуариев и проектных менеджеров. Легко заметить, что все эти сотрудники высоко образованы и нуждаются в постоянном профессиональном росте. Помимо специальной подготовки и IT-грамотности, современный бизнес требует от них знания английского языка и правовых основ, имеющих отношение к их сфере деятельности.
- Для работников фронтофиса: к ним относятся маркетологи, специалисты по прямым продажам и консультанты. К их особым компетенциям относят способность работать в мультиканальном окружении, реактивность, безусловное знание продукта в сочетании со стандартной стрессоустойчи-востью, коммуникабельностью и чувством ответственности.
- R&D специалисты в финансовых организациях: появление таковых (возможно, выделенных в отдельный департамент) связано с ростом значения инноваций в финансовом секторе. Экономисты, математики, актуарии, эксперты — вот те, кто должен обладать такими компетенциями как моделирование, оценка продуктовых рисков (в том числе, для производных инструментов), дематериализация процессов через IT-инструменты.
За рубежом идёт купирование HR-функций до администрирования и делопроизводства
- ICT специалисты в финансовых организациях: наблюдаются два разнонаправленных тренда -внутреннее развитие сотрудников (с целью защиты коммерческой информации) и перевод части функций на внешнего провайдера (с целью экономии на издержках). Когда речь идёт о внутреннем развитии, то ключевыми компетенциями ICT-специалиста считаются высокий уровень специализации в сочетании с четким пониманием общей картины финансовых процессов, продуктового набора и IT-инструментов.
- Менеджмент: помимо привычного знания финансовых продуктов и процессов и CRM, особое внимание будет уделяться управлению изменениями и процессами реструктуризации, а также знанию языков и навыков общения в мультикультурном пространстве.
Отдельно надо отметить еще одну перспективу, о которой сообщили сразу несколько зарубежных коллег — это сворачивание функционала HR-блоков, возвращение части традиционных HR-функций обратно в бизнес-подразделения.
Так, например, всё обучение по продуктам в ряде иностранных компаний полностью отдано на откуп бизнесу, и HR-подразделения ни в планировании, ни в осуществлении данного вида обучения не участвуют. В ряде компаний даже работа над management skills — это уже сфера влияния непосредственных и вышестоящих руководителей, именно они принимают решения по формату и планируют обучение своих подчиненных.
В целом можно отметить такую тенденцию — за рубежом идёт купирование HR-функций до администрирования и делопроизводства.
Подобная ситуация является скорее уже третьей стадией развития обучения, если второй считать выделение HR-департаментов и наделение их функцией централизованной организации обучения в организации, а первой — более ранние формы развития персонала.
Пока нельзя говорить о массовости подобного подхода, скорее — о наличии некого движения «по спирали». Будущее покажет, в каких условиях та или иная структура обучения персонала в современном мире проявит себя наилучшим образом.
Всё выше перечисленное в той или иной мере относится как к международным, так и к российским финансовым организациям. В сочетании с новым инструментарием эти компетенции определяют развитие обучения сотрудников финансовых организаций в ближайшем будущем.
Обучение сотрудников финансовых организаций
Практически каждая финансовая организация в России уделяет пристальное внимание обучению и развитию своих сотрудников, так как именно постоянное совершенствование навыков сотрудников обеспечивает успех в долгосрочном росте и развитии самой компании. Только грамотно выстроенная система обучения, обеспечивающая не только подготовку кадров, но и непрерывное накопление организационных знаний, поможет достичь поставленных стратегических целей. Сегодня об основных моментах построения такой системы обучения и управления знаниями в финансовых организациях.
Обучение в финансовых организациях отличается высокой направленностью и практичностью. Учебные программы скрупулёзно выбирают и проверяют, насколько они помогут персоналу достичь более высоких результатов, и не будет ли их проведение неоправданно дорого.
Во многих организациях обучение является частью нематериальной мотивации персонала, ведь обучение нужно ещё заслужить (правда, эта позиция спорная — всё больше организаций, в которых руководство заинтересовано в постоянном развитии своих сотрудников). При этом обучение имеет строгое распределение — одних отправляют учиться, а другим, считается, достаточно собственного опыта.
Среди персонала есть негласное разделение на «фронт-офис» и «бэк-офис» — продающие подразделения и все остальные, поддерживающие процесс продажи: административный аппарат, юристы, служба безопасности, финансисты, HR и другие. В первую очередь обучают персонал, приносящий непосредственную ценность компании, другими словами — прибыль, то есть «фронт-офис». У нас даже бытует шутливая поговорка в компании — «все на фронт!». Остальные же сотрудники, как правило, лишены возможности развиваться и обучаться (если только на основе саморазвития). В этом и заключается основная, на мой взгляд, особенность обучения сотрудников в финансовых организациях.
Опыт компании «европлан»
В компании «Европлан» процесс обучения и развития обеспечивают два подразделения, постоянно взаимодействующие друг с другом — отдел очного обучения и отдел дистанционного (электронного) обучения.
Что касается приоритетов очного обучения, то «Европлан» ничем не отличается от других финансовых организаций — основной упор на продающие подразделения.
Основные тренинги посвящены эффективным продажам, переговорам, клиентоориен-тированности и прочим премудростям высококвалифицированного менеджера по продажам.
Что касается электронного обучения, то указанная выше типичная «особенность» финансовых организаций — обучение, в основном, сотрудников «фронт-офиса» — в компании не присутствует. Конечно, для продавцов также есть целый цикл обучающих курсов, но в общей массе большую часть электронной библиотеки занимают курсы для «бэк-офиса». Как так получилось?
В понятие организационного знания входят все функциональные знания организации — абсолютно всех подразделений. И конечно, необходимо, чтобы знания были доступны и своевременно подаваемы сотрудникам в виде обучения. Но если целью очного обучения является, прежде всего, тренаж продавцов на успешные продажи, то целью электронного обучения является сохранение и преумножение организационного знания компании. Главная задача электронного обучения — сохранить знания и предоставить их по требованию. Здесь и кроется основное различие.
Чаще всего в финансовых организациях критериями целесообразности тратиться на обучение являются: ценность персонала в разрезе обеспечения прибыли и массовость. Отсюда и берёт корни уверенность, что важнее обучать продавцов, а не, допустим, сотрудников отдела управления рисками, которые «не приносят» буквально прибыль и, к тому же, малочисленны. Зачем их вообще обучать?! Штат набран, новичков нет, а разрабатывать сложный курс для трёх-пяти человек (а то и меньше) нецелесообразно и просто расточительно! Так рассуждают все.
Но давайте проанализируем следующую ситуацию.
Допустим, в организации случился кризис. Руководство вынуждено было провести оптимизацию ресурсов компании, в результате которой пришлось расстаться с 30 процентами персонала: 30 процентов от продающих подразделений и 30 процентов остальных сотрудников, при этом от некоторых функций пришлось отказаться вовсе. После расформирования некоторых отделов либо не осталось никакой документации, либо остались сухие инструкции, которые не давали полного понимания — весь накопленный опыт (неформализованный, так называемый, личный опыт) сотрудники унесли вместе с собой. Через какое-то время дела организации пошли в гору. Продавцов снова стало больше — и их нужно было обучать. Это не стало проблемой для руководства. Причиной этому было то, что основной костяк продающих подразделений был сохранён, да и обучение продавцов в принципе схоже везде, и найти на рынке труда новичков нужного уровня не составило большого труда. А вот с восстановлением функций в «бэк-офисе» оказалось гораздо сложнее. Оказалось, что новички не хотели идти в организацию, где в случае кризиса избавляются от лишнего балласта, и нужного уровня специалистов нелегко найти на узком рынке труда. Да, и тех, кого всё-таки брали, нужно было учить. Но от прошлого, расформированного подразделения не осталось внятного учебного материала — инструкции устарели, и без реального опыта применительно к данной организации просто бесполезны. Прошлый опыт, накопленный и отработанный годами, безвозвратно утерян - выстраивать функцию нужно снова с нуля.
Знакомая ситуация? Пожалуй, каждый руководитель организации сталкивается с этим в своей практике. Электронное обучение в «Европлане» решает именно эту проблему. Гораздо страшнее потерять уникального специалиста «бэк-офиса», носителя знаний уникальной функции, чем расстаться с легко заменяемыми продавцами. Отдел дистанционного обучения выполнял функцию интеллектуального банка знаний компании, который обеспечивал как накопление знаний в удобоваримой форме в виде электронных, хорошо методически проработанных курсов — обучающих электронных курсов (ОЭК), так и распространение необходимой информации в нужный момент времени нужным специалистам, по требованию.
Структура интеллектуального банка компании
Система интеллектуального банка представляет собой цикл трансформации знания от источника возникновения новой информации до внедрения формализованного знания в массы путём обучения и последующего устаревания и снова обновления.
Электронное обучение — оптимальный инструмент для осуществления всех фаз цикла трансформации знаний, когда происходит постоянное возникновение нового знания:
- из личного опыта в формализованную документацию (сценарии курсов);
- из формализованных электронных документов в электронные обучающие курсы;
- из обучающих электронных курсов в обучение и личный опыт (путём практики в реальной деятельности обучаемых);
- из личного обновленного опыта в устаревающие обучающие курсы путём актуализации.
Эффективность обучения — прибыль компании: основные выводы
Таким образом, организация становится обладателем уникальных для данной компании интеллектуальных активов. Если говорить о прибыли, то важно понимать, что это:
- сохранение важной информации в случае увольнения ключевых сотрудников,
- своевременная подготовка нового и имеющегося персонала, а следовательно
- повышение производительности персонала, а значит
- увеличение прибыли (конечно, это косвенный показатель на прибыль, так как прямую зависимость проблематично вычислить),
- развитие организационного знания компании в целом для всех сотрудников компании,
- увеличение внутренней капитализации компании (путём накопления качественных и дорогих электронных обучающих курсов).
Так как «Европлан» — финансовая организация, то во главе угла мы рассматриваем возможность получения большей прибыли и сокращения издержек. Электронное обучение нам это позволяет в полной мере. Система обучения выстроена так, чтобы решать как краткосрочные задачи (например, срочный тренаж новых массовых позиций персонала для выхода на планируемые объемы продаж), так и долгосрочные - накопление, сохранение и распространение интеллектуальных активов с целью развития компании в целом.
Хочется верить, что и в других финансовых организациях (лизинговых компаниях и банках) тоже больше внимания будут уделять не только краткосрочным потребностям в обучении, но и долгосрочным. Чтобы обучение использовалось не только для быстрого тренажа всё большего потока новых продавцов, но и для сохранения интеллектуального актива «бэк-офиса», ведь без его поддержи невозможны и продажи.