Библиотека управления

Что мотивирует людей. Реальные факты и результаты исследований

Сьюзен Фаулер Глава из книги «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников»
Издательство «Альпина Паблишер»

Задумывались ли вы когда-нибудь над тем, почему встаете с утра с постели? Почему иногда энергично вскакиваете, а иногда едва заставляете себя подняться?

Задумывались ли вы над тем, что заставляет вас не поддаться искушению съесть вкуснейший шоколадный маф-фин, добавив к рациону лишние 500 калорий?

Или над тем, как сильно отличается ваша энергия злости, обиды или защиты от энергии любви, сострадания и радости?

Ответ на все эти вопросы весьма прост: в людях заложена естественная потребность в благополучии. Мы хотим расти, развиваться и функционировать в полной мере. С древнейших времен до наших дней художники и музыканты пытаются выразить стремление человека найти и познать себя, жажду внутреннего роста и понимания другими людьми. Мы хотим процветать — но мы не можем процветать в одиночку. По своей природе люди — социальные существа. Стремление развить свой личный потенциал вполне естественно, но при этом мы признаём, что общение с окружающими и мир вокруг нас — неотъемлемые части этого процесса.

Наше желание процветать является врожденным, но это не означает, что благополучие возникает само собой, особенно когда это касается работы. Даже стремление к личностному росту и интеграция в социум не гарантируют здесь результата. Достижение успеха на работе — динамический процесс, и его необходимо подпитывать и оберегать. Наша работа либо способствует процветанию и поддерживает его, либо препятствует ему. Если обратиться к фактам, то выяснится, что стандартные методы мотивации чаще подавляют, чем поощряют заложенный в сотрудниках потенциал.

Плохие новости: за использование устаревших способов мотивации мы заплатили высокую цену. Хорошие новости: появление принципиально нового метода мотивации сулит захватывающие возможности. Вникнув в них, вы сумеете изменить свой образ жизни и деятельности, короче, весь свой путь на Земле.

Прольем свет на истинный характер мотивации

Я утверждаю, что мотивация не работает. Что же тогда работает? Ответ лежит в открытии трех психологических потребностей — автономии, принадлежности и компетентности. Независимо от пола, расы, культуры, возраста реальные основания нашей мотивации так же просты и сложны, как и удовлетворение наших психологических потребностей.

Я буду использовать термины «автономия», «принадлежность» и «компетентность», исследуя отдельные признаки каждого понятия, и аббревиатуру АПК, когда речь будет идти об их общем значении.

О важности этих трех условий благополучия убедительно свидетельствуют результаты многочисленных исследований за последние шестьдесят лет. Вы можете изучить данные из примеров и мини-исследований, проведенных на основе моего опыта более чем в пятидесяти странах за последние двадцать лет. Можете просто понаблюдать за малышами или вспомнить свое общение с ними. Как вы узнаете из следующих трех разделов главы, все люди уже рождаются с этими базовыми потребностями.

Автономия

Потребность человека в автономии и личном пространстве изучена, пожалуй, больше, чем какая-либо другая.

Автономия — потребность чувствовать, что у нас есть выбор. Это необходимость осознавать: то, что мы делаем, мы делаем по собственной воле; необходимость ощущать, что мы сами — инициатор своих действий.

Хороший пример автономии — кормление ребенка. Что он делает, когда вы подносите ложку к его рту? Правильно, хватает ложку — он хочет сделать все сам, в том числе и кушать. Несмотря на отсутствие навыков, у него есть потребность управлять ситуацией1. Ограничьте его возможности — он закроет рот или отвернется. Вот почему на большинстве фотографий, сделанных во время еды, детские рожицы измазаны оранжевым морковным пюре.

Возможно, вы видели рекламу хлопьев фирмы Maypo. Эти ролики есть на YouTube. В одном из них отец пытается накормить ребенка овсяными хлопьями со вкусом кленового сиропа. Малыш отказывается. Отец пробует увлечь его, играя с ложкой, но, как только ложка приближается ко рту, ребенок зажимает его ладошками. Наконец отец вспоминает о любви сынка к ковбоям и изображает крутого ковбоя, который съедает полную ложку хлопьев. И в этот момент понимает, что ему самому нравятся эти хлопья, и тянет руку к пакету. Ребенок видит, что папа наслаждается едой, быстро съедает всю порцию и кричит: «Я хочу Maypo!» Любой родитель, который поступал так, обращался именно к потребности ребенка в автономии. (Осторожней, однако, с этой тактикой — она может иметь неприятные последствия. Дети легко обнаруживают манипуляцию. Если они чувствуют, что вы управляете ими, то их вторая психологическая потребность — принадлежность — будет подорвана.)

Разнообразные исследования последних двадцати лет показывают, что, даже став взрослыми, люди не теряют психологическую потребность в автономии. Например, производительность рабочих на предприятиях значительно возрастает, когда им предоставляют возможность самим останавливать конвейер в случае каких-либо сбоев. Аналогично и с производительностью «белых воротничков» — сотрудников крупнейших инвестиционных фирм. Они чувствуют свою автономию, когда понимают, что им передана часть контроля и решений, что они располагают определенным влиянием. Словосочетание «расширение возможностей» часто считают штампом, но при его отсутствии люди теряют свое чувство автономии, что негативно сказывается и на производительности, и на рабочем процессе в целом.

Для некоторых людей главной проблемой является осознание того, что вся их деятельность — их собственный выбор. Уполномочены ли они формально или нет, но люди всегда могут выбрать свой личный уровень автономии.

Один из ярчайших примеров автономии — история знаменитого психолога и психиатра Виктора Франкла. Во время Второй мировой войны ему удалось выжить в самых страшных условиях, которые можно представить, — в концентрационном лагере Терезиенштадт. Очевидно, что у Франкла не было никаких необходимых для автономии свобод, однако он нашел способы удовлетворить потребность в ней — любуясь восходом солнца, помогая другим заключенным, взяв в свои руки ответственность за свое настроение. Он писал: «Все можно отнять у человека за исключением одного: последней частицы человеческой свободы — свободы выбирать свою установку в любых данных условиях, выбирать свой собственный путь»2.

Аксиома рабочего места гласит: нам оставляют лишь 20% автономии, а 80% отнимают. Таким образом, вряд ли можно сказать, что в действительности у нас есть свобода делать на работе то, что мы считаем нужным. Однако у нас есть выбор: встать с постели, пойти на работу и внести свой вклад в общее дело — или нет. Каждый раз, вставая на позицию: «У меня нет выбора», мы подрываем свое чувство автономии.

«Если вы хотите наконец мотивировать кого-то — просто заткнитесь!» — статья с таким провокационным названием не могла меня не заинтересовать. На первый план в ней выдвигались мотивационные методы, которые работают совсем не так, как мы предполагаем. Чтобы узнать больше, я позвонила Брендону Ирвину, ведущему специалисту, упомянутому в статье. Брендон объяснил, что изначально его команда была поражена одним фактом: когда спортивный тренер или наставник постоянно подбадривает ученика:

«Еще разок; давай, ты можешь сделать это; держись на этом уровне», — результаты оказываются гораздо ниже, чем те, которых достигают с немногословным, но внимательным тренером.

Брендон выдвигает гипотезу, основываясь на том, что мы знаем об автономии. «Тихие» тренеры добиваются более высоких результатов, чем «громкие», потому что словесная поддержка забирает часть энергии и внимания учеников. Внешняя поддержка и похвала дестабилизируют внутреннее желание тренирующихся продвинуться и выделиться и в итоге ограничивают их возможности.

В попытке сбалансировать словесные поощрения «громкого» тренера Брендон и его группа решили попробовать стимулы. Если бы тренирующиеся достигли поставленной цели, то получили бы приз — бесплатный абонемент в спортзал. Однако, как и предполагают исследования, демонстрирующие влияние подобных вознаграждений на результаты, когда установлены кратковременные и долговременные цели, добавление внешнего стимула — «фастфуда» мотивации — еще больше подрывает чувство автономии тренирующихся и ослабляет их способность полагаться на собственные внутренние ресурсы.

Результаты, полученные Брендоном, предоставляют нам интересные данные и для понимания второй психологической потребности — связанности.

Принадлежность

Что делает маленький ребенок, когда вы не обращаете внимания на его болтовню? Он берет ваше лицо и ручками разворачивает к себе, вынуждая смотреть ему в глаза. Даже в обществах, где представителям более низкого статуса запрещено смотреть прямо в глаза обладателям статуса более высокого, дети ведут себя точно так же — это их естественная потребность в принадлежности. Независимо от того, каков наш возраст, социальный статус или в какой культуре мы воспитаны, принадлежность — одна из трех наших основных психологических потребностей.

Принадлежность — наша потребность заботиться о других и чувствовать их заботу. Потребность ощущать себя связанными с другими без опасений по поводу их скрытых мотивов. Потребность чувствовать, что мы способствуем появлению чего-то большего, чем мы сами.

Отметьте, какой диапазон потребностей входит в понятие принадлежности. Это и личные, и межличностные, и социальные связи. Мы благополучны, когда находимся в связи с другими.

Несколько лет назад международный электронный гигант пригласил меня провести семинар для сотни его ведущих менеджеров со всего мира. Перед выходом на сцену организатор предупредила меня об одном обстоятельстве: я оказалась последним выступающим на недельной конференции. После завершения моего доклада сотне участников предстояло разъехаться по домам. Организатор объяснила, что люди устали — программа была насыщенной. Она заранее принесла извинения за то, что во время моего полуторачасового выступления слушатели, вероятно, будут вести себя не идеально. Она посетовала, что уже мои предшественники-докладчики жаловались на отсутствие внимания, во время их выступлений многие в зале ковырялись в своих телефонах и планшетах.

Ее предупреждения только разожгли мой азарт — сейчас я им покажу! Я буду так неотразима, что они забудут о своих телефонах и скором возвращении домой, и станут сидеть и слушать меня, раскрыв рты. Примерно через три минуты после начала презентации я была подавлена. У меня не было зрительного контакта ни с одним человеком из зала. Словно я говорила со стеной. Ужасно! Я приняла спонтанное решение предпринять действие, о котором слышала раньше от своих коллег-спикеров, но сама, будучи экстравертом, к нему не прибегала. Я замолчала и просто стояла за кафедрой — выжидая, выжидая, выжидая, — пока тишина не привлекла наконец внимание аудитории и любопытные взгляды присутствующих не устремились на меня.

Прошла, кажется, целая вечность, и я тихо спросила: «Что здесь происходит? По каким-то причинам ваша компания решила, что имеет смысл потратить несколько тысяч долларов и привезти меня сюда, за несколько тысяч миль от моего дома, чтобы я рассказала вам о вещах, которые могут принести пользу вашему бизнесу. Очевидно, вы с этим не согласны. Я предлагаю вам договор. Дайте мне пятнадцать минут. Все, о чем я прошу, — пятнадцать минут времени. Если я не смогу сказать что-то, достойное вашего внимания, можете вернуться к своим сотовым телефонам, планшетам и ноутбукам».

Теперь они с недоверием смотрели на меня. Теперь все они были моими — кроме одного молодого человека, который быстро вернулся к своей клавиатуре, громко воскликнув: «Ну я ведь могу быть многозадачным?» С иронией в голосе я громко ответила: «Могли бы, если бы были женщиной». Зал потонул в смехе. Судя по всему, я выбрала правильного парня для такого ответа. Он улыбнулся и сказал: «О’кей, поразите меня».

Но, вместо того чтобы поразить аудиторию подготовленным выступлением, я завязала дискуссию о том, что прямо сейчас произошло. Сам собой возник один из тех волшебных моментов, когда люди все вместе изучают что-то новое. Я рассказала слушателям о том, как пыталась хорошо сделать свою работу, поделиться новыми идеями, которыми так увлечена, но натолкнулась на их невнимание и отсутствие малейших признаков интереса. А они поведали в ответ о постоянном страхе упустить что-то, если оторвутся на миг от своих электронных устройств и не будут в постоянном контакте со своими виртуальными собеседниками. Никто из нас не мог удовлетворить свою психологическую потребность в принадлежности!

Это был один из моментов, когда они осознали, сколь немногие из тех, кем они руководят, испытывали на работе чувство принадлежности. Желание их сотрудников постоянно поддерживать контакты с друзьями исходило из того, что им не хватало принадлежности на работе — особенно представителям поколения X или моложе.

Я прошу вас, как просила тех руководителей, ответить на один вопрос: сколько процентов времени занимает у вас работа? В него входит путь от дома до работы, подготовка к ней, сама работа, возвращение домой и время на то, чтобы выдохнуть после трудового дня. Вероятно, у вас получится что-то около 75%. Если ваша потребность в принадлежности не удовлетворена на работе и более 75% вашего времени занято работой, то где вы можете найти покой? К сожалению, не существует такой вещи, как компенсационное удовлетворение потребности. Ведущий исследователь в этой области доктор Жак Форест в разговоре со мной подтвердил, что удовлетворение потребностей важно для всех, всегда и везде. Если вы не удовлетворяете свою потребность в принадлежности на работе, то вряд ли сумеете ее компенсировать за то короткое время, которое остается у вас вне работы.

У вас как у руководителя есть прекрасная возможность. Она состоит в том, чтобы помочь людям найти свое предназначение, способствовать достижению ими своих социальных целей, установить правильные отношения на работе. Проблема в том, что попытка устанавливать такие контакты на рабочих местах порой обескураживает или, хуже того, отталкивает окружающих. К сожалению, утверждения из серии «Ничего личного, только бизнес» уменьшают вероятность здорового функционирования людей на работе, так как влияют на качество отношений.

Когда начальство давит на сотрудников, вынуждая их отказаться от эмоций, отрешиться от всех чувств, люди интерпретируют эти действия как корыстные. Такой распространенный подход к мотивации также вредит принадлежности.

Вы как руководитель помогаете сотрудникам испытать чувство принадлежности на рабочем месте: это и забота, которая проявляется по отношению к ним, и ощущение доброжелательности без скрытых мотивов и вовлечения в нечто большее, чем каждый из них по отдельности.

Исследование доктора Брендона Ирвина, описанное ранее, показало, что «тихие» тренеры добились от своих подопечных большего, чем «громкие». Важно заметить, что присутствие наставника сказывалось в любом случае. С тренером люди добивались более высоких показателей, чем без него. Но невозможно отрицать влияние, которое оказывал тип этого тренера. Брендон полагает, что так же сильно на результатах сказывалась и принадлежность.

Участники эксперимента думали, что тренеры действуют не в их интересах, а преследуют свою корысть. Иногда они интерпретировали словесные подбадривания исключительно как желание тренера одержать победу за их счет. В других случаях ощущали, что способность тренера выполнить задание, которое он им дал, ниже, чем у них самих. Его слова они расценивали как поддержку для себя самого, а не для них.

Это открытие очень важно, когда дело доходит до межличностных контактов на работе. Ваши сотрудники будут чувствовать нечто совершенно противоположное принадлежности, если решат, что вы или ваша компания лишь используете их, а ваше внимание фальшиво, станут подозревать, что они — просто средство для достижения вашей личной цели.

Мотивация не работает, потому что вы не можете вынудить кого-либо испытать чувство принадлежности. Но в качестве руководителя вы можете поощрить принадлежность, отказавшись от убеждений и методик, которые разрушают ее у ваших сотрудников. Это означает, что нужно уделять внимание чувствам людей. Это означает, что пора получить знания, необходимые для работы с чужими эмоциями. Это означает, что пришло время принимать во всем личное участие.

Компетентность

Вы видели когда-нибудь ребенка, который только учится ходить? Что при этом бросается в глаза первым делом? Малыши падают — и падают часто. И мы не задаемся вопросом, почему так происходит. Это очевидно — потому что они учатся. Но почему они не сердятся? Поднимаясь, чтобы сделать новую попытку, они улыбаются, а вовсе не плачут. Ответ очень прост: они получают удовольствие от того, что растут, учатся и совершенствуют свои умения. Наша третья психологическая потребность — это компетентность.

Компетентность — это наша ежедневная потребность чувствовать себя в состоянии справиться с повседневными сложностями и задачами. Это навык, который мы демонстрируем каждый день и укрепляем тем самым наше чувство роста и процветания.

Каждый, кто хоть раз общался с ребенком двух-трех лет, был атакован бесчисленным количеством «почему?». Почему малыши постоянно задают именно этот вопрос? Потому что им нравится расти и учиться. Мы поощряем приобретение новых знаний, создаем системы обучения — такие, как школы. Но, загоняя ребенка в рамки системы, мы одновременно создаем стресс: нужно зарабатывать хорошие отметки, быть лучшим в классе, участвовать в клубах и кружках, которые дадут дополнительные очки при поступлении в колледж. Мы оцениваем приобретенные ребенком знания, вознаграждая его за отличные показатели «пряником» из золотых звезд, общественной похвалы и премии «студент месяца». Вы задумывались когда-нибудь о том, что происходит с 99,9% детей, которые не получают вознаграждений?

Некоторые системы школьного образования уже обнаружили тщетность подобных программ стимулирования, настроенных на то, чтобы наградить только нескольких лучших и разочаровать всех остальных. Сейчас популярна тенденция «Трофей получают все!». Однако и это решение не обеспечивает эффективного обучения и обратной связи, в которых дети нуждаются для удовлетворения потребности в компетентности.

Мотивация детей к учебе не работает по той же причине, что и мотивация взрослых к работе: они уже мотивированы. У детей есть естественная психологическая потребность учиться и расти. Попытки подкупа пряником или угроза кнута лишь отталкивают их от естественной тяги к обучению. Мы спрашиваем себя, что произошло с тем ощущением чудесного, что живет в каждом ребенке, когда смотрим на него спустя несколько лет учебы в школе. Дети, которые когда-то уступили неэффективным методам мотивации, теперь потребляют на рабочих местах нездоровую мотивационную пищу, «состряпанную» из тщательно продуманных вознаграждений и программ стимулирования.

Вы не можете просто взять и «наложить» на человека рост и обучение. Но вы можете продвинуть идею такой среды обучения, которая не будет подрывать в людях чувство компетентности. Какой сигнал посылается сотрудникам, если обучение — это первое, на чем компания экономит средства в нестабильное время? Что говорит о нашей вере в чужие возможности тот факт, что дополнительное образование предоставляется в первую очередь топ-менеджерам и руководителям высшего звена? Ирония состоит в том, что компании вытаскивают их из офисов на мультитренинги, тем самым лишая их привычного окружения и возможности на деле усовершенствовать свои навыки лидерства. Еще реже такие компании склонны обеспечить обучение рядовых сотрудников, дать им шанс выделиться. Такое положение вещей ненормально. У людей должно быть ощущение компетентности на месте, где они проводят большую часть времени. Если они не чувствуют себя компетентными на работе, эта ущербность распространится на все области их жизни.

В конце каждого дня не спрашивайте себя: «Чего я достиг сегодня?» Спрашивайте: «Чему я сегодня научился? Как я вырос?»

Психологические потребности: радужный спектр

Рассмотрим связь между психологическими потребностями и мотивационными статусами. Из рисунка 1, где изображена модель спектра мотивации, следует: испытывая высококачественные психологические потребности, человек приобретает оптимальную мотивацию. Другими словами, если потребности в автономии, принадлежности и компетентности удовлетворены, то результатом будет мотивация согласованная, интегрированная и статус потока. (На цветном рисунке спектра мотивации эти три оптимальных мотивационных статуса были бы представлены, как высокочастотные цвета радуги: голубой, синий и фиолетовый.)

Рис. 1. Модель «спектра мотивации» — психологические потребности

Когда человек испытывает потребности низкого качества, у него создается неоптимальная мотивация. Его автономия, компетентность и принадлежность при этом не удовлетворены, и результат — автоматическая, внешняя или навязанная мотивация. (В цветной модели они были бы представлены как три низкочастотных цвета радуги: красный, оранжевый и зеленый.)

Эффект домино

Выше я подробно описала каждую из психологических потребностей по отдельности. Теперь нужно сказать несколько слов о ценности интегрированной природы АПК.

Предположим, у вас есть менеджер, помешанный на контроле. Она управляет людьми и проектами на микроуровне — независимо от того, нужно им это или нет. Она или не признаёт самого факта, или не опасается последствий такого стиля руководства и его воздействия на психологические потребности тех, кем она управляет. Она кажется довольной и не собирается менять свою стратегию — в конце концов, с ней она поднялась на верхние ступени карьерной лестницы.

Вы доказываете ей свою компетентность долгие годы, особенно когда дело доходит до сбора данных для ежеквартального отчета, который нужно предоставить головному офису. Когда она взяла отпуск, вы фактически закончили отчет самостоятельно. Но все же она требует предоставлять ей все отчеты на проверку и хочет отсылать их в главный офис сама. Вам кажется, что все дополнения, которые она вносит, совершенно лишние. Ее микроуправление подрывает ваше чувство автономии — она управляет вашей работой и не позволяет вам думать самостоятельно. Вы боитесь жаловаться на нее, потому что видели, что происходит с такими искателями справедливости.

Это — начало эффекта домино. Отсутствие автономии вызывает у вас вопросы о вашей компетентности. Ваша неспособность управлять сверхучастием вашего менеджера или организационная политика компании разрушают вашу компетентность. Неэффективное руководство вашего менеджера, ее отсутствие внимания к вашим потребностям и концентрация на собственных пресекают любую возможность ощущения принадлежности. Внешние силы (ее стиль руководства и ваш страх) подрывают ваше внутреннее ощущение благополучия. Если бы у вас была возможность сменить место работы, вы бы сделали это.

Когда дело доходит до отчетов, вы составляете их только потому, что боитесь последствий. Ваш мотивационный статус — навязанный. Ведомые страхом и, быть может, небольшим чувством вины, вы выполняете работу и думаете: «Я пишу эти отчеты, потому что должен, но я ненавижу их. Я сделаю только то, что должен». Вы не относитесь к работе творчески и не стремитесь улучшить ее качество, потому что ваш менеджер, скорее всего, перечеркнет ваши старания в любом случае.

И — плохие новости. Вы обобщаете все неоптимальные состояния в один-единственный вывод: «Главная причина, по которой я каждый день поднимаюсь с постели, — заработать деньги!» У вас появляется внешний стимул — все дело только в деньгах.

Люди наслаждаются положительной энергией и благополучием, которые ощущают, когда их потребности удовлетворены. Но — и это очень большое «но» — одно зависит от другого. Эффект домино срабатывает, даже когда не удовлетворена только одна из потребностей.

Мотивация: искусство пудрить мозги

Арт, менеджер ресторана на небольшом курорте, был полностью удовлетворен своим подходом к работе: «Для официантов главное — чаевые». Он объяснял это так: «Я учу своих подчиненных, как получить от клиента чаевые, запудривая ему мозги. Они мотивированы, потому что чем больше они болтают с посетителями, называют их по именам, очаровывают, флиртуют — тем большие чаевые получают. Они видят причину и следствие».

Этот подход срабатывал. Большинство сотрудников действительно получали щедрые чаевые. Вопрос, который необходимо поднять: предполагает ли мотивационная тактика Арта какие-либо перспективы? Она позволила сотрудникам ощутить чувство автономии: я выбираю тактику флирта — и получаю больше чаевых. Арт сконцентрировался на определенной манере поведения, и быстрая обратная связь в виде чаевых подкрепила ее успех, рост, изучение — и, соответственно, чувство компетентности.

Меж тем, хотя подход Арта удовлетворял потребность сотрудников в автономии и компетентности, он полностью игнорировал чувство принадлежности. В бизнесе, ориентированном на людей, Арт не поощрял связь между персоналом и теми, кому они служат. «Вне» желания получить большие чаевые лишь немногие из его работников испытывали более глубокие и цельные чувства по отношению к своим обязанностям.

Прозвучавший под конец вечера типичный комментарий от официанта полностью отразил внешний мотивационный статус: «Эй, гляньте, сколько чаевых я сегодня получил!» Оцените, насколько отличается такой комментарий от отражающего оптимальную мотивацию комментария: «Сегодня я, возможно, был единственной приятной неожиданностью для этой пары. Они пришли к нам в плохом настроении, а ушли счастливыми. И я рад, что помог Тони, который не успевал обслуживать свои столики. Мы действительно работали как команда сегодня вечером — как отлично слаженный механизм. Я хорошо провел время! И — вау, кроме всего прочего, я еще и заработал отличные чаевые, занимаясь любимым делом, ощущая себя нужным и значимым».

Арт упустил отличную возможность создать рабочее место, где его сотрудники могли бы испытать на себе АПК во всей его полноте. Он мог бы обеспечить успех первого общения, сделав его основанием добрых отношений с клиентами, улучшать обслуживание, добиваться, чтобы посетители ресторана возвращались в него снова и снова, вместо того чтобы ставить целью только разовые щедрые чаевые. Этим Арт, возможно, помог бы своим сотрудникам ощутить их собственную ценность и пробудить в них креативность и желание улучшить качество своей работы. Он мог бы способствовать возникновению у своих подчиненных чувства удовлетворения при виде клиента, наслаждающегося обедом, или от собственной профессиональной значимости. Арт мог бы помочь им уйти от внешней мотивации.

Но он не понимал, что именно мотивирует людей, — и это незнание вскоре дало о себе знать. В конце концов, декларируемая им стратегия, что называется, дала трещину. В разгар курортного сезона работники успешно пудрили клиентам мозги и получали отличные чаевые. Когда сезон закончился, количество посетителей пошло на спад, размер чаевых стал меньше, а с ним упал и энтузиазм персонала. При такой мотивации работникам ресторана просто некуда было дальше расти.

Немногочисленные клиенты стали жаловаться на ухудшение обслуживания, а сотрудники — на безденежье. Прибыль ресторанчика изрядно уменьшилась. На новую реальность Арт отреагировал так: «Единственный способ, которым я могу заставить работников повысить качество обслуживания, — платить им больше, запустить программу поощрения и простимулировать их, чтобы они работали лучше. Но у меня нет для этого средств».

Арт поступил точно так же, как большинство компаний, использующих стандартные методы мотивации, когда у них не хватает денег, чтобы поднимать заработную плату и вводить дополнительные стимулы для мотивации: он успокоил себя тем, что высокая текучка кадров среди официантов — обычное дело. Далее он попытался оправдать свои повышенные траты на наем и обучение новых сотрудников тем, что это обычные издержки для данного бизнеса. Он обвинил своих некомпетентных подчиненных в том, что они «упустили» преданных клиентов и снизили прибыль.

Представим, что Арт действительно мотивировал бы своих работников. Он мог бы уделить внимание автономности, принадлежности и компетентности, обеспечив сотрудникам больший выбор в способах преуспеть, помогая им обнаружить свое значение и ценность, побуждая их к креативности и обретению новых навыков. В итоге все официанты были бы энергичны, довольны, выдерживали бы нагрузки и получали бы удовольствие от работы.

Ирония состоит в том, что владельцы курорта решили, что Арт некомпетентен, и уволили его. Они тоже пришли к выводу, что смена кадров на этой должности — обычное дело.

Вывод

Реальные истории подтверждают: все мы испытываем необходимость в автономности, компетентности и принадлежности. Ошибка — думать, что люди не мотивированы. Они просто нуждаются в том, что сами не могут назвать. Знаете ли вы кого-нибудь на своей работе, кто всегда делает здравый выбор, обладает детским ощущением чуда, открыт всему доброму и светлому? Я — нет.

Между тем реальная история мотивации свидетельствует, что люди — это, по сути, ученики, которые стремятся расти, наслаждаться работой, вкладывать свои силы и время в позитивные дела и строить длительные отношения. Не из-за внешних мотивирующих сил, а по своей внутренней сущности.


1 Это — яркий пример пересечения между моделью «ситуационного лидерства II» (SLII) и моделью «спектра мотиваций». Часто потребность человека в автономии омрачается неверной оценкой своего уровня развития. Согласно SLII, он находится на уровне развития D1 с низкой компетентностью и сильным стремлением к цели, задаче или умению, но его потребность «делать для себя», невзирая на недостаток компетентности, побуждает его неправильно оценивать себя и приписывать себе уровень развития D4 — уровень с высокой компетентностью и серьезными обязательствами.

2 Франкл В. Человек в поисках смысла. — М.: Прогресс, 1990.